Aufsichtsräte in der Praxis

Nr. 97, IV. Quartal 2003, trend – Zeitschrift für soziale Marktwirtschaft

 Aufsichtsräte in der Praxis

von Axel Smend

Wirtschaft bedeutet Wettbewerb, Wettbewerb um Märkte und zunehmend auch um Kapital. In diesem Wettbewerb haben jene Unternehmen die besseren Chancen, denen es gelingt, langfristig ihr Management strukturell und personell zu optimieren. Und das fängt bei der obersten Unternehmensführung an, also beim Vorstand und dem Gremium, das den Vorstand überwacht, also dem Aufsichtsrat. In Deutschland ist die Aufgabenverteilung zwischen beiden Gremien durch Gesetze weitgehend definiert.

Bemerkenswerte Neuorientierung
Auffällig ist, dass in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Neuorientierung der Aufsichtsräte stattgefunden hat: Das Umfeld hat sich meines Erachtens dramatisch verändert:

Institutionelle Investoren und Anleger
Sie prüfen nicht nur Profitabilität, Eigenkapital-Rendite und Ertragsaussichten der Unternehmen, sondern ebenso die Anforderungen an die Governance, d.h. an die Unternehmensrichtlinien und Verhaltensweisen von Vorstand und Aufsichtsrat. Also: Die Erwartungen an Struktur, Arbeit und Qualität unserer Aufsichtsgremien werden zunehmend stärker artikuliert.

Haftung: Werden die gültigen Vorschriften nicht erfüllt, so hat dies Sanktionen für Aufsichtsräte zur Folge, d.h. die Tendenz zur verstärkten Haftung von Aufsichtsräten wird sich weiter fortsetzen. Klagen von Aktionären häufen sich. Versicherer registrieren steigende Nachfrage nach Managerhaftpflichtpolicen.

Öffentlichkeit: In den letzten Jahren hat das Interesse der Öffentlichkeit an Effizienz und Funktionsfähigkeit des deutschen Aufsichtsratssystem deutlich zugenommen. Aufsichtsräte haben sich nicht nur gegenüber Hauptversammlungen, sondern auch in immer stärkerem Maße gegenüber der Öffentlichkeit für ihr Handeln zu verantworten. Ich erinnere an spektakuläre Bilanzskandale wie Enron, Global Crossing oder Worldcom in USA, aber auch an Fälle bei uns am Neuen Markt oder auch an Firmenpleiten wie Flow Tex, Kirch Media, Philipp Holzmann und das dabei zutage getretene
Fehlen einer wirksamen Kontrolle. Diese Sachverhalte haben nicht nur die breite Öffentlichkeit sensibilisiert, sondern haben die bestehenden Kontrollorgane vom Wirtschaftsprüfer bis zum Aufsichtsrat von neuem auf den Prüfstand gestellt.

Unternehmensinterne Bestrebungen
Unabhängig von externen Einflussfaktoren haben sich viele Unternehmen selber entschlossen, ihre Aufsichtsgremien bewusster zu nutzen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Aufsichtsrates klarer und ausgewogener zu definieren.
Also: Aufsichtsratsgremium wird vom Unternehmer selbst als neue Chance gesehen.

Internationaler Vergleich: Ich kenne hervorragende Aufsichtsräte, engagierte und kompetente Gesprächspartner für den Vorstand. Aber Deutschland schneidet in Analysen eher schlecht ab, teilweise sicherlich zu Unrecht. Das deutsche Modell ist – so wird kritisiert – im internationalen Vergleich ineffizient, die Aufsichtsratsmitglieder zu häufig vom Vorstand und von der Gesellschaft abhängig, zu unkritisch und zu konsensorientiert. Das Modell ist in seiner Ausgestaltung eher auf die Erhaltung des Netzwerkes der Deutschland AG als auf die Zusammenführung der benötigten Experten im Aufsichtsrat ausgerichtet. Man kennt sich, man schätzt sich, man unterstützt sich! Old-Boys-Network oder Country-Club-Atmosphäre! Ernsthafte Kritik ist in vielen Gremien Mangelware. Zudem führt die unternehmerische Mitbestimmung dazu, dass in den Aufsichtsratssitzungen Beschlüsse lediglich formal gefasst werden, ohne dass eine offene Diskussion hierüber erfolgt.

Anlegerschutz: Wie viele Privatleute haben ihr Geld, auch auf Zuraten der Banken, in Aktien investiert, um damit auch ihre Altersversorgung abzusichern?

Vom Abnicker zum Sparringspartner

Die eben genannten Einflussfaktoren werden zu einer
Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit führen müssen. Oder kürzer aber etwas überzeichnet: Vom Abnicker zum Sparringspartner. Gefragt sind also unabhängige Persönlichkeiten mit Zivilcourage, die aber auch in der Lage sein müssen, wirtschaftliche Kontrolle auszuüben, und das setzt kontinuierliches Hinterfragen des Risikomanagements voraus. Erkennt der Aufsichtsrat bestandsgefährdende Veränderungen, ist es seine Aufgabe, den Vorstand zu unterstützen, ihm Wissen und Rat zur Verfügung zu stellen und ihn mit der Erarbeitung von Lösungen zu beauftragen, ohne dass er operative Tätigkeiten übernimmt.

Ich behaupte: Viele Firmen in Deutschland ständen heute besser da oder würden noch existieren, wenn Aufsichts- oder Beirat mit mehr strategischer Kompetenz, mehr zeitlichem Engagement und mehr Zivilcourage beraten hätten. Und ist es nicht so, dass der Unternehmer selber auch als besserer Manager gilt, wenn er sich mit starken und unabhängigen Persönlichkeiten umgibt und nicht mit ihm verpflichteten oder gewogenen?

Gesetzliche Regelungen

Die Forderung nach Professionalisierung hat erste gesetzliche Regelungen erfahren:

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) von 1998 stärkt mit neuen Regeln die Überwachungskompetenzen der Aufsichtsräte und schärft hierdurch das Bewusstsein des Aufsichtsrats als Kontrollinstanz. Es erfolgt eine direkte Anbindung des Abschlussprüfers an den Aufsichtsrat. Durch diese Regelung wird dem Aufsichtsrat die Chance gegeben, die Qualität seiner Überwachungstätigkeit, und damit auch sein Ansehen in der Öffentlichkeit, erheblich zu verbessern.

Mit dem Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) von 2002 wird erreicht, dass Führung und Kontrolle börsennotierter deutscher Unternehmen internationalen Standards entsprechen.

Kernstück der Neuregelung ist, dass diese den Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) mit seinen Verhaltensrichtlinien für Vorstände und Aufsichtsräte für
verbindlich erklärt (2002). Börsennotierte Unternehmen müssen künftig eine jährliche „Entsprechenserklärung“ abgeben, ob und wie weit sie sich an die Vorgaben des Kodex halten oder nicht.

Kodex

Der Kodex beinhaltet die eigentliche Konkretisierung und Erweiterung der Aufsichtsratsaufgaben und enthält Regelungen zu sechs unterschiedlichen Bereichen: Aktionäre und Hauptversammlung, Zusammenwirken von Vorstand- und Aufsichtsrat, Vorstand, Aufsichtsrat, Transparenz sowie Rechnungslegung und Abschlussprüfung.

Bei den Regelungen selber ist zu unterscheiden zwischen Muss-Vorschriften, Soll-Empfehlungen und Kann-Anregungen. Hier einige wesentliche Regelungen: Es ist sicherzustellen, dass zukünftig die Aufsichtsratsmitglieder die notwendige fachliche Eignung mitbringen und eine hinreichende zeitliche Verfügbarkeit gewährleisten können. Dies drückt sich unter anderem in der Verminderung der Höchstzahl konzernexterner Aufsichtsratsmandate für Vorstände börsennotierter Gesellschaften auf fünf aus. Schließlich soll auf eine höhere Internationalität bei der Zusammensetzung des Überwachungsgremiums hingewirkt werden.

Daneben empfiehlt der Kodex den Aufsichtsratsmitgliedern, ihre Tätigkeit effizient zu organisieren, beispielsweise über die Einrichtung fachlich qualifizierter Ausschüsse wie Präsidial-, Bilanz-, Prüfungs-, Personalausschuss oder Strategie- oder Investitionsausschuss. Außerdem sollen sie gewährleisten, dass für die Überwachungstätigkeit alle erforderlichen Informationen zeitnah und umfassend vorhanden sind. Der Kodex stellt klar, dass es sich bei der Informationsversorgung nicht nur um eine Bringschuld des Vorstands handelt, sondern auch um eine Holschuld des Aufsichtsrates.

Für die Umsetzung dieser Regelungen fordert der Kodex eine Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat. Darüber hinaus sieht der Kodex für den Aufsichtsrat nicht mehr starre sondern leistungsbezogene und erfolgsabhängige Vergütungssysteme vor, welche die verstärkten Anforderungen der Aufsichtsratsmitglieder
auch berücksichtigen sollen. Ich halte eine Aufteilung von 65 % fix und 35 % erfolgsabhängig für diskutabel. Die wirtschaftliche Kontrolle bleibt das entscheidende Element, daher auch mehr fix als variabel. Der variable Teil sollte an einer kurzfristigen und auch langfristigen Kennziffer gemessen werden. Kurzfristig bieten sich Dividende oder Ergebnis pro Aktie als Bezugsgröße an, langfristig die Wertsteigerung des Unternehmens, (unternehmensinterne Kennzahl hierfür: EVA – Economic Value Added -).

Die Unternehmenssituation soll regelmäßig diskutiert und Planabweichungen sollen analysiert werden. Hierdurch ist eine frühzeitige Involvierung der Aufsichtsratsmitglieder in die strategischen Managementprozesse beabsichtigt.
Auch soll lt. Kodex der Aufsichtsrat seine eigene Effizienz und Qualität regelmäßig überprüfen. Ich habe einige solcher Überprüfungen (Board Review) durchgeführt.

In Interviews mit den einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern wird die gesamte Aufsichtsratspraxis angesprochen, einerseits die formellen Erfordernisse andererseits die viel wesentlicheren „weichen“ Faktoren, also

1.Zusammensetzung des Aufsichtsrats
2.Satzung und Organisation des Aufsichtsrats
3.Pflichtenkatalog der Aufsichträte
4.Qualität der Zusammenarbeit im Aufsichtsrat
5.Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder
6.Vergütung des Aufsichtsrats
7.Besetzung der Ausschüsse

Drei Erfahrungen

Meine eigenen Erfahrungen aus diesen Board Review`s sind im Wesentlichen dreierlei: Zum einen erhöht sich die Chance zur verbesserten Ausschöpfung ungenutzter Potentiale im Aufsichtsrat – und darum geht es vor allem -, zum anderen verbessert sich auch die Positionierung der Firma im Wettbewerb um Investitionskapital, zum dritten erhöht sich das Standing des Unternehmens gegenüber Kreditinstituten; all dieses kann, eher bei kleineren Aktiengesellschaften, eine große Rolle spielen, wenn es z. B. um Basel II bzw. Ratingfragen geht.

Fazit

Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit ist nicht nur gefragt sondern sie ist ein dringendes Muss; eine große Chance, den Aufsichtsrat fit zu machen, um damit letztlich das Unternehmen zu stärken. Ein Investor wird Kapital nur in solche Unternehmen investieren, die über eine funktionsfähige, international wettbewerbsfähige Corporate Governance verfügen, dokumentiert auch am Aufsichtsrat. Oder: Die Qualität der Kontrollorgane wird das Rating der Unternehmen für die Kreditvergabe beeinflussen (Basel II). Und das betrifft vor allem auch die mittelständische AG.
Der Aufsichtsrat, wenn er denn adäquat besetzt ist und professionell arbeitet, birgt große Chancen für das Unternehmen selbst, im Wettbewerb um Markt und Kapital, national wie international.

Die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte trägt dazu bei, Aufsichtsräte als Profis für Ihre Aufgaben fit zu machen. So trainiert und coacht die Agentur Aufsichtsratsmitglieder. Dabei kann es sich um ein Einzelcoaching oder um Workshops handeln: für die, die ein solches Mandat bekleiden oder annehmen möchten, oder um ein Coaching für das gesamte Aufsichtsratsgremium, je nach individuellem Zuschnitt. So hat die Agentur im Jahre 2003 bisher zwölf Coachings/Workshops durchgeführt. Hierbei geht es insbesondere um Themen wie: Qualifikation, Rechte, Pflichten, Ausübung der wirtschaftlichen Kontrolle, Haftung, Risikoabsicherung, Mitbestimmung, Beraterverträge, Ausschüsse, Vergütung, Board Review. Auch hilft die Agentur bei der Suche nach Aufsichtsratsmitgliedern (Gründung einer AG bzw. Ersatz für bestehendes Mandat). Die Erfahrung zeigt: bei der Besetzungsfrage handelt es sich vorwiegend um eine strategische Entscheidung: Unternehmer/in? Internationalität? Türöffner? Querdenker? Marketingkompetenz? Finanzexperte? Zukunftsstrategie der Firma?

In Deutschland gibt es zu wenig Frauen in Aufsichtsräten (ca. 3%). Manchem Aufsichtsratsgremium steht eine Frau, auch vor dem Hintergrund „Sozialkompetenz“, gut zu Gesicht. Auch sind nicht genügend Persönlichkeiten aus der „zweiten Reihe“ in Aufsichtsräten; häufig sind diese „hungriger“ als die der „ersten Reihe“ . Vorstände sind qua Position nicht auch qualifizierte Aufsichtsräte.

Beirat

Beiratsgremien zu bilden ist grundsätzlich zulässig. Das gilt in erster Linie für Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Es gilt die Faustregel: ein die Geschäftsführung überwachender Beirat ist wie ein Aufsichtsrat anzusehen. Die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte hilft Unternehmen bei der Suche nach Profis für den Beirat und dem Errichten solcher Gremien. Auch hier kommt es wie beim Aufsichtsrat auf den richtigen „Mix“ innerhalb des Beiratsgremiums an. Neben Fach- und Strategiekompetenz müssen Beiratsmitglieder in der Lage sein, Vertrauen zwischen Eigentümer und Manager herzustellen und zu erhalten.

Sparringspartner

Der Unternehmer in der Gründungsphase hat weder Aufsichtsrat noch Beirat. Er hat aber Rat dringend nötig, denn er hat alles zu entscheiden: Vertriebsstrategie, Personalfragen, Finanzpläne, Zulieferbeziehungen, Bankpartner, Kreditverträge, Bilanzbuchhaltung, Beurteilung neuer Produkte. In der Regel ist der Unternehmensgründer auf sich gestellt und einsam mit seinen Ideen und Entscheidungen. Ihm fehlt an seiner Seite als Sparringspartner
ein erfahrener Unternehmer. Mit einem Sparringspartner soll er ein bis zweimal im Monat alle wichtigen geschäftlichen Angelegenheiten besprechen, auch Dinge, die noch nicht ausgereift sind. Der Sparringspartner soll zuhören, hinterfragen, kompetent reagieren, Ideen präzisieren und auch in der Lage sein, diese im Detail auszuarbeiten und sie auch umzusetzen. Viele Unternehmen wären entweder gar nicht gegründet worden oder würden heute noch existieren, wenn der Unternehmensgründer frühzeitig mit einem Sparringspartner zusammengearbeitet hätte.
Die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte hilft, unternehmerische „Flops“ zu vermeiden bzw. Unternehmensgründern zum Erfolg zu verhelfen. Sie vermittelt auch erfahrene Unternehmer/innen als Sparringspartner.

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