Engel Voelkers

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Intro

Die Tage geisterte ein Tweet der Hamburger Unternehmung Engels und Völkers durch die Medien:

Engel VoelkersAnlass der Kritik: Weltfrauentag und fünf Männer im Top Management spricht darüber. Wo ist da der Fehler?

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Ein Führungsgremium in der heutigen Zeit soll und muss mit guten Beispiel vorangehen: Dass dabei nicht immer 50/50 eingehalten werden kann, ist nachvollziehbar. Ein Leitungsgremium allerdings zu 100% nur mit einem Geschlecht (im Regelfall Männer) besetzt zu haben, ist gerade für jüngeres Klientel schwer nachvollziehbar.

Um ein ausgewogenes Verhältnis zu bekommen, müssen gerade die Führungsebenen Vorstand und Aufsichtsrat dieses vorleben und so ein Signal setzen.

Dieses sollte jedoch nicht aus quotalen oder gar gesetzlichen Gründen erfolgen. Vielmehr gilt die Erkenntnis dass ein gemischtes Führungsgremium im Schnitt erfolgreicher ist. Hier können etliche Länder, zum Beispiel auch Deutschland, viel von skandinavischen Ländern oder auch Island lernen. Quoten können hierbei nur ein Werkzeug und ein temporäres Hilfsmittel darstellen. Insgesamt muss ein Umdenken bei allen erfolgen, nicht nur in den Führungsetagen, sondern bei Allen.

Um die Ziele der Diversität zu fördern, kann ich den FidAR empfehlen. Hier findet sich eine Petition, für alle, die sich für die Thematik einsetzen. Hier kann man auch den aktuellen Stand „einsehen„.

Auch für die Vernetzung der TOP Frauen in der Wirtschaft gibt es mittlerweile Foren und Möglichkeiten. Eine wäre der Global Female Leaders Summit, der jedes Jahr stattfindet, aktuell wieder im Mai in Berlin.

Nachtrag

Bei der Diskussion steht Engel und Völkers nur exemplarisch am Pranger. Das gepostete Bild wirkte auch mit dem Text eher zynisch und war eine Steilvorlage für die Reaktionen.

Allerdings hat Engel und Völkers (zumindest aus Social Media Gesichtspunkten) richtig reagiert:
Engel Völkers Nachtrag

Nicht den Tweet löschen, nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sich der Diskussion zu stellen. Keiner verlangt, in den nächsten Tagen den Vorstand umzubauen. Aber wenn sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, daran zu arbeiten und das Problem überhaupt wahrzunehmen, wurde schon einiges erreicht.

 

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Über agiles Micromanagement

Intro

Heute wollte ich mich mal mit meiner (zugegeben empirisch nicht relevanten) Erfahrung auseinandersetzen über neue Führungsstile. Gerade bei jungen Führungskräften mache ich verstärkt die Erfahrung, dass der Stil autoritärer ist, jedoch Agilität und NewWork versucht in der Außendarstellung zu prägen. Vor ein paar Wochen habe ich ja bereits über „Pseudo Agilität“ geschrieben, dieser Artikel stellt den Pendanten zu den Führunsgsstilen dar.

Agiles Micromanagement?

Was dabei auffällt? Es werden einzelne Elemente aus dem agilen Umfeld aufgegriffen und bewusst nach außen getragen. Jedoch werden gerade zentrale Bedingungen nicht erfüllt. Die wichtigste hierbei: Vertrauen.

Für NewWork reicht nicht ein 😘 in der Arbeitsanweisung

Wenn man sich mit neuen Arbeitsbedingungen beschäftigt, so ist es nicht ausreichend, nur Tischkicker aufzustellen oder mit dem neuem „Duzen“ eine Nähe vorzugaukeln, die nicht gelebt wird.

Newwork heißt für mich (eine zentrale Definition kenne ich leider nicht) unter anderem, neue Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen. Ziele gibt es hierfür immer noch, aber es wird nicht mehr auf Einzelschrittebene geprüft, wie der Stand ist. Der Chef (Manager…) ist dafür da, Probleme aus dem Weg zu schaffen. Das bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die Mitarbeiter vertrauen zu ihrer Führungsperson haben.

Newwork bedeutet aber auch, Prozessschritte auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Gerade in großen Konzernen haben sich Messungen und Excelsheets etabliert, wo keiner mehr weiß, wofür die gut sind. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, hinterfragt aktiv, ob alles immer sein muss. Eine sinnlose Arbeitsanweisung bleibt sinnlos, auch wenn man beim forwarden die Mail mit „…..das wäre total lieb“ garniert.

Jede Organisation bekommt die Führung, die es verdient

Kommen wir auf das Eingangs erwähnte „Agiles Micromanagement“ zurück. In vielen Fällen sind Führungskräfte so konditioniert: Zum einen ist eine Erwartungshaltung, dass Führungskräfte, gerade aus dem Middle Management, immer aussagefähig sind. Hier liegt der Veränderungswille aber beim Top Management: Dieses Vertrauen muss aus den obersten Hierarchien gelebt werden.

Das Middle Management reagiert also mit dem hybriden Modell quasi aus Notwehr: Zum einen wird Micromanagement erwartet, auf der anderen Seite möchte man agil sein. Oftmals übrigens vom selben Management durch irgendwelche Innovationstöpfe gefördert. Dabei wäre ich vorsichtig, als Evangelist auf die Sinnlosigkeit hinzuweisen: Organisationsstrukturen kann man im Regelfall nicht von einem auf den anderen Tag umkrempeln.

Agile Methoden und NewWork bedingen New Management: Die Führungskraft als Mentor und Coach im gegenseitigem Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und das Epizentrum ist Vertrauen, was nur von oben vorgelebt werden kann und muss. Und das kann nur langsam durch das Top Management vorgelebt werden. Hier ergeben sich ganz praktische Probleme: Top Manager sind empathische Züge gerade aberzogen worden und was machen wir mit toxischen Führungskräften?

Leseempfehlungen

Wer sich damit mehr befassen möchte, sollte sich mal bei

  1. Marcus Riesterer [Blog, Twitter]
  2. Christian Müller [Blog, Twitter]
  3. Matthias Wrede [Blog, Twitter] oder
  4. Marcus Reif [Blog, Twitter]

umsehen. Hier ziehe ich persönlich viel Mehrwert heraus.

Huffington Füller LinkedInsiders

…und High Performer

Intro

Letzte Woche habe ich bereits über „Low Performer“ geschrieben. Noch mal als Abgrenzung: Gerade Themen, die mit Führung zu tun haben, sind komplex und Einzelfallbetrachtungen. Ich will in meinem Blog nur die Diskussion über die Themen anstreben. Lösungen, die pauschal gültig sind, kann ich auch nicht bieten.

Über High Performer

Schon die Abgrenzung ist für mich schwierig. Was genau stellt einen „High Performer“ dar? Eine Google Suche bringt da auch noch keine Klarheit. Für mich sind das Menschen, die überproportional zum Team Ergebnisse liefern. Hier muss man aber ganz klar den Workaholic abgrenzen: Wer konstant mehr leistet, weil er nur Überstunden macht, ist deswegen kein „High Performer“

Keine Bedenkenträger

Eine weitere Abgrenzung sind die konsequenten Bedenkenträger, die oftmals fachlich sehr gut sind. Diese denken oft über sich selber, dass ohne sie alles den Bach runter gehen würden, da sie auch noch das letzte rote Schleifchen bedenken. Diese Menschen sind oft einfach nur gut, aber anstrengend für das Team.

High Performer mit sozialen Fähigkeiten…

Ein Traum ist die Kombination der hohen Auffassungsgabe, schneller Umsetzungsgeschwindigkeit und der Fähigkeit, mit dem Team zu arbeiten. Ich habe so einen Glücksfall: Ein Kollege, hochgradig intelligent, extrem schnell und nimmt sich klaglos Zeit für alle Kollegen, um Sachen weiterzugeben.

Dieses stellen eigentlich den Traum eines Teammitgliedes dar. Einziges Problem ist häufig, dass diese Leute zur „Superlösung“ tendieren oder selbständig noch weitere Probleme gleich mit lösen, ohne alle Implikationen mit zu Bedenken. Aber das sind eigentlich eher Luxusprobleme.

…und andere

Jetzt kommen wir zu den problematischeren Fällen: Extrem intelligente Menschen, die schnell arbeiten, jedoch sich nicht so einfach in das Team etablieren. Hier sind kommunikative Fähigkeiten gefragt:

  1. Das Team ist entscheidend: Es muss vermittelt werden, dass das Gesamtergebnis von allen getragen wird. Einer allein kann heute nicht alles Leisten
  2. Du bist besser, das ist in Ordnung: Unbedingt muss man diesen Menschen durchaus anerkennen, dass sie mehr leisten. Auch diese Menschen wollen gelobt werden.
  3. Zum Teilen animieren: Auch wenn die kommunikativen Fähigkeiten nicht so hoch sind, kann man das Wissen anzapfen. Gerade wenn man junge Kollegen diesen zu Seite stellt und die High Performer als „Tutor“ einbindet, können sich nutzbringende Strukturen entwickeln (Allerdings muss man das genau beobachten, so dass die jungen Kollegen nicht demotiviert werden).

Huffington Füller LinkedInsiders

Über „Low Performer“ …..

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Ich wollte mich heute mal mit dem Thema der Team Performance auseinandersetzen. Wenn man ein Team hat von verschiedenen Personen, so gibt es in aller Regel eine Verteilung: Von „Genialen“ über „Normale“ bis hin zu echten Bremsen. Man kann hier der Normalverteilung nicht entgehen. Entscheidend ist aber das Gesamtergebnis, oft nicht das Ergebnis des Einzelnen, zu dem widerum alle beitragen.

Low Performer (?)

Was genau ist jetzt ein „Low Performer“? Für mich sind das Projektmitglieder, die häufig erwartete Ergebnisse nicht liefern. Gepaart ist das häufig mit Schuldzuweisungen und Gründen, warum nicht geliefert wurde. Wichtig ist hierbei, dass ich hier nicht zwingend von „Minderleistern“ im rechtlichen Sinne spreche, sondern Personen, die das Team stören. Besonders schwierig empfinde ich persönlich dabei die Kaste derjenigen, die sich Veränderungen verweigern („Haben wir noch nie so gemacht“, „Eigentlich müssen wir zuerst…..“).

Was tun?

Entscheidend ist für mich immer das Team, nicht die Führungskraft in erster Linie (diese zwar auch, das aber im Weiterem): Ist das Team bereit, die Arbeit desjenigen mitzutragen oder gibt es hier schon viele Verweigerer. Steht das Team hinter dem Mitglied, ist die Führungskraft gefordert, die Person zu entlasten und zu unterstützen.

Steht das Team nicht hinter der Person, was häufiger der Fall ist, wird es schwieriger: In diesem Moment ist die Führungskraft auch gefragt. Es muss ein Weg gefunden werden, dass diese Person sich auch etabliert. Hier hilft der Blick auf das Gesamtergebnis, das nur zu erreichen ist, wenn alle mit dabei sind. Hierbei kann man durchaus auch kenntlich machen, dass nicht alle einen gleichen Anteil am Ergebnis haben, und dass das auch nicht schlimm ist. Die Teambildung muss wesentlich voran getrieben werden.

Das Team muss soweit sensibilisiert werden, dass alle Teammitglieder akzeptiert werden, unabhängig von ihrer Performance des Einzelnen.Gerade diese Low Performer brauchen viel Unterstützung bis hin zu Lob (vielleicht auch proportional mehr, als genau diese es verdient hätten).

Allerdings gibt es auch irgendwann ein Ende. Eine zentrale Frage dabei: Wann ist dieser Punkt erreicht? Im Regelfall wesentlich später, als die Meisten zu Glauben vermögen. Trotzdem mag ich nicht ausschließen, dass bei wenigen Einzelfällen auch der Punkt der Trennung kommt.

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Pseudo Agilität

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Die Tage fiel mir ein Tweet von Christian Müller (wer auf Twitter ist: #FF!) auf. Auf Twitter zu diskutieren, ist manchmal schwierig, daher meine „Antwort“ hier. Auslöser:

Bereichsleiter führt „Agilität ein“: – die Teamleiter übernehmen zusätzlich die Funktion eines Product Owners – Dailies finden einmal pro Woche statt – Scrum Master wird mit 25% Zeit eingeplant – Aufgaben verteilen die Teamleiter Wie würdest Du damit umgehen?

Provokativ – aber wie sieht es aus?

Pseudo Agile?

Die Erfahrungen, die Christian Müller hier kurz zusammenfasst, trifft man in der Realität häufig wieder. Gerade in großen Konzernstrukturen wird versucht, Agilität unter altbackenen Releasezyklen zu packen. Das stellt ja einen Widerspruch wieder. Einige Konzerne experimentieren auch mit „Hubs“ und ähnlichem.

Agilität ist nicht damit getan, dass man eine Tischtennisplatte etabliert und sich hin- und wieder zusammenrottet unter dem Deckmäntelchen eines „Dailies“.

Aber wie etabliert man in einer großen Unternehmenskultur neue Ideen und Vorgehensweisen? Der pragmatische Ansatz des „Irgendwie“ endet dann genau in den oben zitierten Regelungen. Man ist ja agil. Irgendwie.

Oftmals sind diese Vorgehensweisen nicht dem Umstand geschuldet, dass der Einführende dumm wäre oder agile Vorgehensweisen nicht verstanden hätte. Es sind vielmehr Handlungen aus Notwehr (einige Ausnahmen mögen existieren). Der Versuch, neue Ideen zu etablieren, ohne alte Strukturen oder etablierte Mechanismen zu beschädigen.

Aber woran liegt es? Eine Transformation kann nur gelingen, wenn eine Vertrauenskultur aufgebaut wird. Und dass muss aus dem Senior Management gelebt werden. Neue Techniken (sei es Scrum oder was anderes) können nur funktionieren, wenn eine Vertrauenskultur existiert. Und diese kann nicht gedeihen, wenn das Top Management erwartet, dass jeder Abteilungsleiter in jeder Sekunde zu jedem Detail auskunftsfähig ist. Oft sind es diese Erwartungshaltungen, die das Micromanagement etabliert haben.

Aber sind die Pseudo Agilen Usmetzungsversuche wirklich nur schlecht? Die Evangelisten werden sagen: Dann kann man es auch lassen. Ich denke jedoch, dass eine Kulturrevolution nur allmählich gelingen kann. Und dazu gehören auch Fehler wie missverstandene Agilität. Sie bieten aber auch die Möglichkeit des Türöffners.

Also: Machen! Mitmachen, besser werden!

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Was bringen „Innovation Hubs“

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Mittlerweile sind „Innovation Hubs“ bei großen Konzernen in Mode gekommen: Ob (zum Beispiel bei den Banken und Sparkassen) die Deutsche Bank mit ihren „Deutsche Bank Innovation Labs„, Siemens mit dem iHub oder die Postbank mit dem „Ideenlabor„. Fast jedes weitere DAX Unternehmen reiht sich hier mit einer Abteilung / Dependance oder Ausgründung ein.

Was bringen Innovation Hubs?

Die Einrichtungen sehen zumindest optisch ähnlich aus: Junge Leute, kein Kleidungszwang, Tischkicker oder auch Tischtennisplatten sind in der Bürolandschaft integriert. Zielsetzung ist auch immer ähnlich: Neue Perspektiven in der Produktlandschaft entwickeln, losgelöst von bürokratischen Zwängen oder allgemein von der Organisationsstrukturen, die die Hubs alimentieren. Ich habe mal ein paar Argumente aufgeführt.

Pro

  • Durch die Loslösung organisatorischen Zwängen werden auch eher unrealistische Szenarios beleuchtet, es können ganz neue Ideen entstehen.
  • Die Mitarbeiter dort arbeiten angstfrei: Wer mit einer guten Idee in einer alten Hierarchie gegen die Wand gelaufen ist, mag sich zu Neuem kaum noch äußern.
  • Stichwort angstfrei: Die Hubs arbeiten unter den gleichen Arbeitsrahmenbedingungen, wie der Mutterkonzern. Die soziale Absicherung hilft den Mitarbeitern, sich zu entfalten.

Contra

  • Alte Mitarbeiter nehmen die Arbeitsergebnisse nicht ernst
  • Die Überführung der Ideen ist in die alte Welt schlecht bis gar nicht integrierbar und der Support führt nicht zu einer Überführung

…und?

Es sprechen also einige Ideen für und gegen solche Hubs. Sollte man Sie etablieren? Einige Ergebnisse wären durchaus auch ohne solche Ausgründungen möglich. Dazu müsste aber wesentlich mehr Eigenverantwortung an die Mitarbeiter übertragen und Ängste, Fehler zu machen, abgebaut werden. Hierzu muss aber eine neue Managementphilosophie her, weg vom Micromanagement hin zu mehr Vertrauen. Wenn das möglich sein sollte, würde sich die Ausgründung der Hubs erledigen.

Der  Erfolg eines Hubs liegt langfristig darin, dass die Ergebnisse aus dem „Proof of Concept“ Stadium hinauswachsen und auch in die reale Welt der Organisation überführt werden. Dazu muss die Unterstützung nicht nur in der Gründung des Hub liegen, sondern auch darüber hinaus in die Verzahnung von Hub und alter Welt.

Was denken Sie?

Eisberg Digitalisierung

Bringt Digitalisierung einen Mehrwert?

Der Ausgang

Heute stolperte ich über einen Tweet von Christian Müller den ich sehr spannend fand:

Wertschöpfung Tweet

Bringt Digitalisierung einen Mehrwert?

Ich kann die Gedanken im ersten Step durchaus nachvollziehen: Die bisher größten „Gewinner“ der Digitalisierung sind beispielsweise AirBnB oder Uber. Allerdings haben genau solche Unternehmen bestehende Geschäftsprozesse genommen und mit durchaus pfiffigen Anwendungen einen Mehrwert für den Kunden generiert. Der Prozess an sich ist derselbe, jedoch partizipieren genau diese neuen Marktteilnehmer und greifen Marge ab.

Diese Erfolgsstories sind meines Erachtens jedoch nur die Spitze des Eisbergs und symbolisieren nicht die eigentlichen Umwälzungen, die mit der Digitalisierung einhergehen:

Eisberg DigitalisierungMit der Digitalisierung gehen einige neue Techniken einher, die nicht nur den Endkunden betreffen, sondern auch in Produktion eingehen. Einige Beispiele:

  • IoT: Internet of Things: Hier geht es um die Vernetzung von allen möglichen Dingen. Hierzu gehören nicht nur Alltagsgegnstände, sondern auch Maschinen oder auch Regale. Die Logistik lässt sich damit erheblich optimieren. In der Produktion lässt sich die Wartung verbessern.
  • Big Data und KI: Vernetzt mit dem Punkt davor lassen sich zum einen viele Daten sammeln, aber auch analysieren. Techniken wie neurologische Netze helfen dabei, die Daten aufzubereiten und Erkenntnisse daraus ziehen.
  • 3D Printing: Auch im Kontext der Digitalisierung ist das 3D Drucken zu nennen. Noch hat es vielfach den Charme einer Spielerei für Nerds. Jedoch entwickelt sich die Technik rasant. Hier sind viele Einsatzbereiche in der Produktion denkbar, bis hin zu „Just in Time Printing„, also die zeitgenaue Produktion von Bauteilen. Diese Technik hat so viel Potenzial, so dass Produktion wieder verstärkt auch in hochpreisigen Lohnstandorten wie Deutschland attraktiver werden könnte.

Was sich in dem Tweet widerspiegelt, ist die Wahrnehmung. Die bekanntesten Unternehmen stellen nichts her, sondern nutzen nur bekannte Geschäftsprozesse. Jedoch sind diese bekanntesten Beispiele nicht stellvertretend dafür, was die Digitalisierung für Unternehmen bedeutet. Auch in der Produktion bieten sich vielfältige Möglichkeiten, die nicht immer so bekannt sind.

Es ist jedem Unternehmen dringend empfohlen, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen: Also nicht nur Apps, sondern: Wo können wir neue Technologien einsetzen und wie

Veranstaltungshinweis: Global Female Leaders – Summit 2019

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Intro

Wie jedes Jahr findet im Mai 2019 der „Global Female Leaders Summit“ statt, auch 2019 wieder im Adlon in Berlin. Bei diesem Summit treffen sich überwiegend weibliche Führungskräfte aus dem Top Management, um sich zu vernetzen und so die Zukunft der Unternehmen entscheidend zu gestalten. Wer sich einen Eindruck des diesjährigen Summit machen möchte, findet einen Review auf der Download Seite des Global Female Leader Summits.

„Intensive Vernetzung in einem internationalen, branchenübergreifenden Kreis von Spitzenkräften
Führungskräfte stehen im Mittelpunkt des Gipfels – Dialog schafft die besten Ideen!“

Dabei geht es nicht nur (oder gerade nicht) um Diversity, sondern die Themen, die unsere Wirtschaft und Unternehmen verändern. Ein Blick auf die Agenda der Veranstaltung hilft dabei, einen ersten Eindruck zu bekommen.

Das Event

Wer sich für das Event interessiert, kann sich über diese Mailadresse female.leaders@german-iod.org mit den Veranstaltern in Verbindung setzen oder sich auch direkt anmelden.

Eine großartige Zusammenstellung von Rednerinnen wird erwartet, unter anderem (keine vollständige Aufzählung)

Global Female Leaders – Summit 2019

Das German-IoD unterstützt wieder das Global Female Leaders Summit 2019. Das „Davos der Frauen“, wie es oft genannt wird, ist das Treffen der Spitzenpersönlichkeiten dieser Welt. In den letzten Jahren oft kopiert, aber nie erreicht, ist es für uns die richtige Plattform, um Diversität in Aufsichtsräten zu erreichen.

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Ein Unternehmen wird stark für die Zukunft, wenn die Leitungs- und Kontrollgremien eine Vielfalt an Ideen, Perspektiven und Lösungsansätzen einbringt. Die Dynamik mit der die Diversität in den Führungsetagen zunimmt ist ein sichtbares Zeichen dafür.

Auch 2019 werden beim GFL Summit die herausragenden Leistungsträgerinnen der Welt zusammenkommen und sich so gegenseitig inspirieren und bereichern. Es sind Frauen, die Ihre Länder, Unternehmen und Gesellschaften nachhaltig geprägt haben. Das sind beeindruckende Frauen, die etwas erreicht haben, in Zeiten von Krisen große Dinge bewegt haben und grundlegende Fragen der Welt adressieren, sich aber nicht darauf ausruhen, sondern trotzdem weiter wachsen wollen.

Dieses Networking Event der Sonderklasse am 13. Und 14. Mai bringt diese herausragenden Frauen in Berlin zusammen. Das motiviert uns, dieses zu unterstützen. Zweieinhalb Tage Summit, vollgepackt mit den großen Fragen der Welt, eine Liste von herausragenden Sprecherinnen und Sprechern.

Wenn Sie daran teilnehmen wollen, dann senden Sie uns eine Nachricht an die speziell dafür eingerichtete Email female.leaders@german-iod.org und schreiben Sie uns, so dass wir Ihnen eine Teilnahme – auch zu ggf. vergünstigten Konditionen – ermöglichen können.

Aufsichtsrats-Komunikation… Der Sündenfall?

Das prmagazin berichtet in seiner September Ausgabe von 2018 intensiv über die Kommunikation von Aufsichtsräten.

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Da wir dem Thema Aufsichtsrats-Kommunikation durchaus kritisch gegenüber stehen, zitieren wir hier einen Ausschnitt des Artikels von Eckart Reinke aus der vorgenannten Ausgabe.

„Dass die vermeintlichen Vorreiter in Deutschland diese Regeln in unserem Two-Tier-System anwenden wollen, mag von mangelnder Kenntnis des Systems herrühren: Der Vorstand hat die alleinige Geschäftsführungsbefugnis und damit das alleinige Recht, das Unternehmen nach außen zu vertreten. Das ist eine Binsenweisheit, die manch einer absichtlich oder unabsichtlich vergisst. 

Verboten ist weiterhin die Geschäftsführung durch den Aufsichtsrat, der eben kein gesetzlicher Vertreter des Unternehmens ist. Die Einhaltung dieser Regel ist nicht nur aus Gesetzestreue wichtig. Ein zu dominanter Aufsichtsrat findet heute keine guten Vorstände mehr. Gute Vorstände wollen das Unternehmen in alleiniger Verantwortung führen, so wie es ihr Recht ist, insbesondere in Fragen der Strategie und der Kommunikation. 

Die Kernaufgabe des Aufsichtsrats bleibt es, die besten Vorstände zu finden. Wenn er dieser Aufgabe gewissenhaft nachkommt, muss er auch nicht in Strategie und Kommunikation eingreifen, andernfalls hat er zuvor möglicherweise seine Hausaufgaben nicht richtig gemacht, die besten Vorstände zu finden. Der Aufsichtsrat kann zwar kommunizieren, aber nur zu Themen, die ausschließlich in seine Verantwortung fallen. Darüber kann man diskutieren.

Kommt es zur Aufsichtsratskommunikation, darf kein Aktionär von wichtigen Informationen ausgeschlossen werden. Die Fair Disclosure – allen Anteilseignern steht zeitgleich die gleiche Information zu, etwa in Form von Ad hoc-Publizität – muss der Aufsichtsrat weiterhin zwingend beachten. Eine Zwickmühle, angesichts derer Nicht-Kommunikation oft die bessere Lösung sein kann. Grundsätzlich sollte ein Aufsichtsrat ein Kommunikationsbedürfnis mit dem Vorstand absprechen und diesen dann gegebenenfalls auch berichten lassen, wenn der Vorstand sich in seiner Kommunikationshoheit davon überzeugen lässt.“

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Dieser Ausschnitt des Kommentars von Eckart Reinke ist zuerst in der September-Ausgabe 2018 des prmagazin erschienen und dort auch in voller Länge verfügbar.

>>> Lesen Sie zum Thema Aufsichtsratskommunikation auch die Kommentare von
– Marc Tüngler
, Hauptgeschäftsführer der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz. Er meint: Aufsichtsräte sollten in der Kommmunikation eine eher passive Rolle einnehmen.
– Michael Bürker, Professor für Marketing, Kommunikation & Marktforschung an der Hochschule Landshut. Seine Position: In welche Richtung die Entwicklung geht, scheint sich abzuzeichnen: Haltung ist gefragt. Regelungen stehen indes noch aus.