Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Leben oder sterben lassen

An die Familienunternehmer, Aufsichtsräte und die Beteiligungsunternehmer

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Retten Sie sich – leben oder sterben lassen – Ihr Umgang mit den Personalberatern:

  • Bestehen Sie auf ein gut gestaltetes Erfolgshonorar und vermeiden Sie damit Ihre persönliche Haftung. Wer heute als Aufsichtsrat oder Vorstand ein Festhonorar vereinbart, handelt fast schon fahrlässig und begibt sich damit in persönliche Haftung. Die Personalberater mit Festhonoraren haben oft Angst vor der Qualität ihrer eigenen Dienstleistung oder warum kleben diese an ihrem überalterten Honorarmodell? Diese sollte Sie – nicht nur aufgrund Ihrer damit verbundenen persönlichen Haftungsfrage – aussortieren.
  • Verlassen Sie sich nie nur auf einen Berater, ansonsten bleibt die Kandidatenauswahl zufällig. Exklusivität eines Suchmandats sollten Sie nicht länger als 4 Wochen zusagen. Spätestens ab dann sollte man mindestens einen zweiten Berater parallel suchen lassen. Wenn beide erfolgsbasiert arbeiten, ist das auch für Sie finanzierbar. Wer sich darauf nicht einlässt, den brauchen Sie auch gar nicht zu beauftragen.
  • Bestehen Sie auf einem konkreten Zeitplan, ein gut vernetzter Berater liefert immer schnell. Für die ersten Ergebnisse sollte ein guter Personalberater nicht länger als 2 Wochen brauchen und nach 4 Wochen sollte die ersten Präsentationstermine abgeschlossen sein. Wer länger braucht, ist in den relevanten Märkten nicht wirklich vernetzt.

Verabschieden Sie sich von den alten Methoden der Personalberatungen!

Zeigen Sie, dass Sie den Markt verstanden haben!

Vermeiden Sie Ihre persönliche Haftung!

Bleiben Sie standhaft!

Stephan Koß

Über Vertrauen und neues Arbeiten

Intro

Gerade um das Thema „NewWork“ ranken sich viele Ideen und Werkzeuge. Kein Tag vergeht, ohne Einladungen zu „Design Sprints“, die Leute rotten sich zu „Dailies“ zusammen und man ist überall „agil„. Das Thema ist so allgegenwärtig, dass sogar das Hamburger Unternehmen XING danach benannt hat. Letztens fragte jemand, was denn das wichtigste Tool sei. Ich meine: Vertrauen!

Vertrauen…

Eigentlich ist es schade, dass man das so hervorheben muss. In den Organisationsstrukturen ist mittlerweile ein vor allem durch das mittlere Management getriebene Misstrauen angewachsen. Das hat nichts mit der Unfähigkeit der einzelnen Personen zu tun, sondern, dass genau die Fähigkeiten im Micromanagement gefördert werden.

Um Neues auszuprobieren, gilt es, Vertrauen zu fördern, in vielen Fällen neu zu etablieren. Das kann aber nicht nur das mittlere Management nicht alleine leisten. Vertrauen muss von oben gefördert und gefordert werden. Dazu gehört, den Projekt- oder Bereichsleiter nicht zu jedem Zeitpunkt sprechfähig zu fordern. Er muss nicht zu jedem Zeitpunkt wissen, er muss die Informationen beschaffen können.

Umgekehrt müssen die Mitarbeiter auch so weit vertrauen, dass sie bei Problemen selbstständig auf ihren Projektleiter oder Führungskraft zugehen, ohne gleich Restriktionen zu befürchten.

Dazu gehört auch, empathische Werte zu fördern. Beste Gegenbeispiel ist eine Führungskraft, die rhetorisch fragt „Er möchte auf eine einfache Frage eine einfache Antwort, ja oder nein“. Damit delegiert er Entscheidungen auf eine Ebene, die das wiederum nicht möchte.

Die Tools und Werkzeuge dahinter sind sekundär: Man kann vieles tun und ausprobieren, was man auch sollte. Einiges wird sinnvoll sein, einiges auch Müll. Was davon, kann man nur in der Organisationsstruktur individuell entscheiden und am Besten, unter zu Hilfename der Mitarbeiter.

Das Vertrauen muss durch das Top- oder Seniormanagement jedoch vorgelebt werden. Wenn die Führungskräfte selber mit Misstrauen kämpfen, schlägt das durch die verschiedene Hierarchieebenen durch. Die Werkzeuge dahinter sind Mode und zu großen Teil egal. Im Epizentrum steht: Wieder mehr zu Vertrauen, zu Führungskräften, zu Projektleitern, aber auch zu Mitarbeitern.

Wie man mit toxischen Führungskräften umgeht in diesem Zusammenhang, erscheint mir auch schwierig.

English version here.

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Dienstreise ins EU Ausland – kennen Sie das A1 Formular?

Intro

Letztens las ich einen Artikel im Handelsblatt. Dieser bewog mich mal, mit dem Thema „Entsendung“ und Sozialversicherungspflicht auseinanderzusetzen: Das „A1“ Formular. Für mich waren Entsendung und Sozialversicherungspflicht, bzw. dessen Nachweis etwas, was mich selber nicht betreffen würde. Ich bin aber auch hin und wieder im europäischen Ausland. Wenn ich eine Dienstreise also nach London oder Wien mache, muss ich ein solches Formular bei mir führen. Ansonsten drohen Bußgelder, nicht nur für meine Firma, sondern auch für mich persönlich. Und das wird mittlerweile geprüft.

Was ist das A1 Formular?

Das A1 Formular (hier ein Beispiel) ist ein dreiseitiges Formular, was genau die Person beschreibt, den Arbeitgeber, sowie bestätigt, dass die Sozialversicherungspflichten des jeweiligen Landes eingehalten werden.

Sinn ist es, sicher zu stellen, dass Arbeitnehmer immer sozial versichert sind.

Dieses Formular muss man im Ausland immer bei sich führen (Also: Auch bei einem kurzen Kunden- oder Messebesuch, im Grunde reicht schon ein Tankstopp mit einem Dienstwagen in Österreich).

Wo bekomme ich das A1 Formular her?

Das A1 Formular muss ab 01.07.2019 elektronisch vom Arbeitgeber bei der Krankenkasse des jeweiligen Arbeitnehmers angefordert werden. Eventuell kann auch eine Versorgungskasse hier in der Pflicht stehen, im Zweifel die deutsche Rentenversicherung anfragen.

Wie viel Strafe muss ich zahlen, wenn das A1 fehlt?

Das nicht Mitführen einer A1 Bestätigung der Sozialversicherungspflicht wird in Frankreich mit saftigen 3.296 €. In Österreich können zwischen 1.000 € und 10.000 € verhängt werden. Andere Länder verlangen die Sozialversicherung in ihrem Land für die betreffenden Tage nach. Auch der Arbeitnehmer wird hierbei in die Pflicht genommen.

Dabei können die Zollbehörden der einzelnen Länder auf die Hilfe der Hotels hoffen: Mittlerweile gibt man ja regelmäßig in der Meldebescheinigung des Hotels an, ob man privat oder dienstlich unterwegs ist (um Tourismuspauschalen zu vermeiden). Dazu muss man wissen, dass die örtlichen Zollbehörden Zugriff auf diese Daten haben.

Extro

Was Hoffnung macht, ist, dass eine gemeinsame Vernetzung der Sozialversicherungsanstalten international das A1 Formular und damit das „bei sich Führen“ überflüssig macht. Zumindest besteht Hoffnung. Bis dahin kann ich nur jeden raten, der in das Ausland fährt, sich eine solche Bescheinigung zu organisieren.

Engel Voelkers

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Intro

Die Tage geisterte ein Tweet der Hamburger Unternehmung Engels und Völkers durch die Medien:

Engel VoelkersAnlass der Kritik: Weltfrauentag und fünf Männer im Top Management spricht darüber. Wo ist da der Fehler?

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Ein Führungsgremium in der heutigen Zeit soll und muss mit guten Beispiel vorangehen: Dass dabei nicht immer 50/50 eingehalten werden kann, ist nachvollziehbar. Ein Leitungsgremium allerdings zu 100% nur mit einem Geschlecht (im Regelfall Männer) besetzt zu haben, ist gerade für jüngeres Klientel schwer nachvollziehbar.

Um ein ausgewogenes Verhältnis zu bekommen, müssen gerade die Führungsebenen Vorstand und Aufsichtsrat dieses vorleben und so ein Signal setzen.

Dieses sollte jedoch nicht aus quotalen oder gar gesetzlichen Gründen erfolgen. Vielmehr gilt die Erkenntnis dass ein gemischtes Führungsgremium im Schnitt erfolgreicher ist. Hier können etliche Länder, zum Beispiel auch Deutschland, viel von skandinavischen Ländern oder auch Island lernen. Quoten können hierbei nur ein Werkzeug und ein temporäres Hilfsmittel darstellen. Insgesamt muss ein Umdenken bei allen erfolgen, nicht nur in den Führungsetagen, sondern bei Allen.

Um die Ziele der Diversität zu fördern, kann ich den FidAR empfehlen. Hier findet sich eine Petition, für alle, die sich für die Thematik einsetzen. Hier kann man auch den aktuellen Stand „einsehen„.

Auch für die Vernetzung der TOP Frauen in der Wirtschaft gibt es mittlerweile Foren und Möglichkeiten. Eine wäre der Global Female Leaders Summit, der jedes Jahr stattfindet, aktuell wieder im Mai in Berlin.

Nachtrag

Bei der Diskussion steht Engel und Völkers nur exemplarisch am Pranger. Das gepostete Bild wirkte auch mit dem Text eher zynisch und war eine Steilvorlage für die Reaktionen.

Allerdings hat Engel und Völkers (zumindest aus Social Media Gesichtspunkten) richtig reagiert:
Engel Völkers Nachtrag

Nicht den Tweet löschen, nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sich der Diskussion zu stellen. Keiner verlangt, in den nächsten Tagen den Vorstand umzubauen. Aber wenn sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, daran zu arbeiten und das Problem überhaupt wahrzunehmen, wurde schon einiges erreicht.

 

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Über agiles Micromanagement

Intro

Heute wollte ich mich mal mit meiner (zugegeben empirisch nicht relevanten) Erfahrung auseinandersetzen über neue Führungsstile. Gerade bei jungen Führungskräften mache ich verstärkt die Erfahrung, dass der Stil autoritärer ist, jedoch Agilität und NewWork versucht in der Außendarstellung zu prägen. Vor ein paar Wochen habe ich ja bereits über „Pseudo Agilität“ geschrieben, dieser Artikel stellt den Pendanten zu den Führunsgsstilen dar.

Agiles Micromanagement?

Was dabei auffällt? Es werden einzelne Elemente aus dem agilen Umfeld aufgegriffen und bewusst nach außen getragen. Jedoch werden gerade zentrale Bedingungen nicht erfüllt. Die wichtigste hierbei: Vertrauen.

Für NewWork reicht nicht ein 😘 in der Arbeitsanweisung

Wenn man sich mit neuen Arbeitsbedingungen beschäftigt, so ist es nicht ausreichend, nur Tischkicker aufzustellen oder mit dem neuem „Duzen“ eine Nähe vorzugaukeln, die nicht gelebt wird.

Newwork heißt für mich (eine zentrale Definition kenne ich leider nicht) unter anderem, neue Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen. Ziele gibt es hierfür immer noch, aber es wird nicht mehr auf Einzelschrittebene geprüft, wie der Stand ist. Der Chef (Manager…) ist dafür da, Probleme aus dem Weg zu schaffen. Das bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die Mitarbeiter vertrauen zu ihrer Führungsperson haben.

Newwork bedeutet aber auch, Prozessschritte auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Gerade in großen Konzernen haben sich Messungen und Excelsheets etabliert, wo keiner mehr weiß, wofür die gut sind. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, hinterfragt aktiv, ob alles immer sein muss. Eine sinnlose Arbeitsanweisung bleibt sinnlos, auch wenn man beim forwarden die Mail mit „…..das wäre total lieb“ garniert.

Jede Organisation bekommt die Führung, die es verdient

Kommen wir auf das Eingangs erwähnte „Agiles Micromanagement“ zurück. In vielen Fällen sind Führungskräfte so konditioniert: Zum einen ist eine Erwartungshaltung, dass Führungskräfte, gerade aus dem Middle Management, immer aussagefähig sind. Hier liegt der Veränderungswille aber beim Top Management: Dieses Vertrauen muss aus den obersten Hierarchien gelebt werden.

Das Middle Management reagiert also mit dem hybriden Modell quasi aus Notwehr: Zum einen wird Micromanagement erwartet, auf der anderen Seite möchte man agil sein. Oftmals übrigens vom selben Management durch irgendwelche Innovationstöpfe gefördert. Dabei wäre ich vorsichtig, als Evangelist auf die Sinnlosigkeit hinzuweisen: Organisationsstrukturen kann man im Regelfall nicht von einem auf den anderen Tag umkrempeln.

Agile Methoden und NewWork bedingen New Management: Die Führungskraft als Mentor und Coach im gegenseitigem Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und das Epizentrum ist Vertrauen, was nur von oben vorgelebt werden kann und muss. Und das kann nur langsam durch das Top Management vorgelebt werden. Hier ergeben sich ganz praktische Probleme: Top Manager sind empathische Züge gerade aberzogen worden und was machen wir mit toxischen Führungskräften?

Leseempfehlungen

Wer sich damit mehr befassen möchte, sollte sich mal bei

  1. Marcus Riesterer [Blog, Twitter]
  2. Christian Müller [Blog, Twitter]
  3. Matthias Wrede [Blog, Twitter] oder
  4. Marcus Reif [Blog, Twitter]

umsehen. Hier ziehe ich persönlich viel Mehrwert heraus.

Huffington Füller LinkedInsiders

…und High Performer

Intro

Letzte Woche habe ich bereits über „Low Performer“ geschrieben. Noch mal als Abgrenzung: Gerade Themen, die mit Führung zu tun haben, sind komplex und Einzelfallbetrachtungen. Ich will in meinem Blog nur die Diskussion über die Themen anstreben. Lösungen, die pauschal gültig sind, kann ich auch nicht bieten.

Über High Performer

Schon die Abgrenzung ist für mich schwierig. Was genau stellt einen „High Performer“ dar? Eine Google Suche bringt da auch noch keine Klarheit. Für mich sind das Menschen, die überproportional zum Team Ergebnisse liefern. Hier muss man aber ganz klar den Workaholic abgrenzen: Wer konstant mehr leistet, weil er nur Überstunden macht, ist deswegen kein „High Performer“

Keine Bedenkenträger

Eine weitere Abgrenzung sind die konsequenten Bedenkenträger, die oftmals fachlich sehr gut sind. Diese denken oft über sich selber, dass ohne sie alles den Bach runter gehen würden, da sie auch noch das letzte rote Schleifchen bedenken. Diese Menschen sind oft einfach nur gut, aber anstrengend für das Team.

High Performer mit sozialen Fähigkeiten…

Ein Traum ist die Kombination der hohen Auffassungsgabe, schneller Umsetzungsgeschwindigkeit und der Fähigkeit, mit dem Team zu arbeiten. Ich habe so einen Glücksfall: Ein Kollege, hochgradig intelligent, extrem schnell und nimmt sich klaglos Zeit für alle Kollegen, um Sachen weiterzugeben.

Dieses stellen eigentlich den Traum eines Teammitgliedes dar. Einziges Problem ist häufig, dass diese Leute zur „Superlösung“ tendieren oder selbständig noch weitere Probleme gleich mit lösen, ohne alle Implikationen mit zu Bedenken. Aber das sind eigentlich eher Luxusprobleme.

…und andere

Jetzt kommen wir zu den problematischeren Fällen: Extrem intelligente Menschen, die schnell arbeiten, jedoch sich nicht so einfach in das Team etablieren. Hier sind kommunikative Fähigkeiten gefragt:

  1. Das Team ist entscheidend: Es muss vermittelt werden, dass das Gesamtergebnis von allen getragen wird. Einer allein kann heute nicht alles Leisten
  2. Du bist besser, das ist in Ordnung: Unbedingt muss man diesen Menschen durchaus anerkennen, dass sie mehr leisten. Auch diese Menschen wollen gelobt werden.
  3. Zum Teilen animieren: Auch wenn die kommunikativen Fähigkeiten nicht so hoch sind, kann man das Wissen anzapfen. Gerade wenn man junge Kollegen diesen zu Seite stellt und die High Performer als „Tutor“ einbindet, können sich nutzbringende Strukturen entwickeln (Allerdings muss man das genau beobachten, so dass die jungen Kollegen nicht demotiviert werden).

Huffington Füller LinkedInsiders

Über „Low Performer“ …..

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Ich wollte mich heute mal mit dem Thema der Team Performance auseinandersetzen. Wenn man ein Team hat von verschiedenen Personen, so gibt es in aller Regel eine Verteilung: Von „Genialen“ über „Normale“ bis hin zu echten Bremsen. Man kann hier der Normalverteilung nicht entgehen. Entscheidend ist aber das Gesamtergebnis, oft nicht das Ergebnis des Einzelnen, zu dem widerum alle beitragen.

Low Performer (?)

Was genau ist jetzt ein „Low Performer“? Für mich sind das Projektmitglieder, die häufig erwartete Ergebnisse nicht liefern. Gepaart ist das häufig mit Schuldzuweisungen und Gründen, warum nicht geliefert wurde. Wichtig ist hierbei, dass ich hier nicht zwingend von „Minderleistern“ im rechtlichen Sinne spreche, sondern Personen, die das Team stören. Besonders schwierig empfinde ich persönlich dabei die Kaste derjenigen, die sich Veränderungen verweigern („Haben wir noch nie so gemacht“, „Eigentlich müssen wir zuerst…..“).

Was tun?

Entscheidend ist für mich immer das Team, nicht die Führungskraft in erster Linie (diese zwar auch, das aber im Weiterem): Ist das Team bereit, die Arbeit desjenigen mitzutragen oder gibt es hier schon viele Verweigerer. Steht das Team hinter dem Mitglied, ist die Führungskraft gefordert, die Person zu entlasten und zu unterstützen.

Steht das Team nicht hinter der Person, was häufiger der Fall ist, wird es schwieriger: In diesem Moment ist die Führungskraft auch gefragt. Es muss ein Weg gefunden werden, dass diese Person sich auch etabliert. Hier hilft der Blick auf das Gesamtergebnis, das nur zu erreichen ist, wenn alle mit dabei sind. Hierbei kann man durchaus auch kenntlich machen, dass nicht alle einen gleichen Anteil am Ergebnis haben, und dass das auch nicht schlimm ist. Die Teambildung muss wesentlich voran getrieben werden.

Das Team muss soweit sensibilisiert werden, dass alle Teammitglieder akzeptiert werden, unabhängig von ihrer Performance des Einzelnen.Gerade diese Low Performer brauchen viel Unterstützung bis hin zu Lob (vielleicht auch proportional mehr, als genau diese es verdient hätten).

Allerdings gibt es auch irgendwann ein Ende. Eine zentrale Frage dabei: Wann ist dieser Punkt erreicht? Im Regelfall wesentlich später, als die Meisten zu Glauben vermögen. Trotzdem mag ich nicht ausschließen, dass bei wenigen Einzelfällen auch der Punkt der Trennung kommt.

Huffington Füller LinkedInsiders

Pseudo Agilität

Intro

Die Tage fiel mir ein Tweet von Christian Müller (wer auf Twitter ist: #FF!) auf. Auf Twitter zu diskutieren, ist manchmal schwierig, daher meine „Antwort“ hier. Auslöser:

Bereichsleiter führt „Agilität ein“: – die Teamleiter übernehmen zusätzlich die Funktion eines Product Owners – Dailies finden einmal pro Woche statt – Scrum Master wird mit 25% Zeit eingeplant – Aufgaben verteilen die Teamleiter Wie würdest Du damit umgehen?

Provokativ – aber wie sieht es aus?

Pseudo Agile?

Die Erfahrungen, die Christian Müller hier kurz zusammenfasst, trifft man in der Realität häufig wieder. Gerade in großen Konzernstrukturen wird versucht, Agilität unter altbackenen Releasezyklen zu packen. Das stellt ja einen Widerspruch wieder. Einige Konzerne experimentieren auch mit „Hubs“ und ähnlichem.

Agilität ist nicht damit getan, dass man eine Tischtennisplatte etabliert und sich hin- und wieder zusammenrottet unter dem Deckmäntelchen eines „Dailies“.

Aber wie etabliert man in einer großen Unternehmenskultur neue Ideen und Vorgehensweisen? Der pragmatische Ansatz des „Irgendwie“ endet dann genau in den oben zitierten Regelungen. Man ist ja agil. Irgendwie.

Oftmals sind diese Vorgehensweisen nicht dem Umstand geschuldet, dass der Einführende dumm wäre oder agile Vorgehensweisen nicht verstanden hätte. Es sind vielmehr Handlungen aus Notwehr (einige Ausnahmen mögen existieren). Der Versuch, neue Ideen zu etablieren, ohne alte Strukturen oder etablierte Mechanismen zu beschädigen.

Aber woran liegt es? Eine Transformation kann nur gelingen, wenn eine Vertrauenskultur aufgebaut wird. Und dass muss aus dem Senior Management gelebt werden. Neue Techniken (sei es Scrum oder was anderes) können nur funktionieren, wenn eine Vertrauenskultur existiert. Und diese kann nicht gedeihen, wenn das Top Management erwartet, dass jeder Abteilungsleiter in jeder Sekunde zu jedem Detail auskunftsfähig ist. Oft sind es diese Erwartungshaltungen, die das Micromanagement etabliert haben.

Aber sind die Pseudo Agilen Usmetzungsversuche wirklich nur schlecht? Die Evangelisten werden sagen: Dann kann man es auch lassen. Ich denke jedoch, dass eine Kulturrevolution nur allmählich gelingen kann. Und dazu gehören auch Fehler wie missverstandene Agilität. Sie bieten aber auch die Möglichkeit des Türöffners.

Also: Machen! Mitmachen, besser werden!

Huffington Füller LinkedInsiders

Was bringen „Innovation Hubs“

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Mittlerweile sind „Innovation Hubs“ bei großen Konzernen in Mode gekommen: Ob (zum Beispiel bei den Banken und Sparkassen) die Deutsche Bank mit ihren „Deutsche Bank Innovation Labs„, Siemens mit dem iHub oder die Postbank mit dem „Ideenlabor„. Fast jedes weitere DAX Unternehmen reiht sich hier mit einer Abteilung / Dependance oder Ausgründung ein.

Was bringen Innovation Hubs?

Die Einrichtungen sehen zumindest optisch ähnlich aus: Junge Leute, kein Kleidungszwang, Tischkicker oder auch Tischtennisplatten sind in der Bürolandschaft integriert. Zielsetzung ist auch immer ähnlich: Neue Perspektiven in der Produktlandschaft entwickeln, losgelöst von bürokratischen Zwängen oder allgemein von der Organisationsstrukturen, die die Hubs alimentieren. Ich habe mal ein paar Argumente aufgeführt.

Pro

  • Durch die Loslösung organisatorischen Zwängen werden auch eher unrealistische Szenarios beleuchtet, es können ganz neue Ideen entstehen.
  • Die Mitarbeiter dort arbeiten angstfrei: Wer mit einer guten Idee in einer alten Hierarchie gegen die Wand gelaufen ist, mag sich zu Neuem kaum noch äußern.
  • Stichwort angstfrei: Die Hubs arbeiten unter den gleichen Arbeitsrahmenbedingungen, wie der Mutterkonzern. Die soziale Absicherung hilft den Mitarbeitern, sich zu entfalten.

Contra

  • Alte Mitarbeiter nehmen die Arbeitsergebnisse nicht ernst
  • Die Überführung der Ideen ist in die alte Welt schlecht bis gar nicht integrierbar und der Support führt nicht zu einer Überführung

…und?

Es sprechen also einige Ideen für und gegen solche Hubs. Sollte man Sie etablieren? Einige Ergebnisse wären durchaus auch ohne solche Ausgründungen möglich. Dazu müsste aber wesentlich mehr Eigenverantwortung an die Mitarbeiter übertragen und Ängste, Fehler zu machen, abgebaut werden. Hierzu muss aber eine neue Managementphilosophie her, weg vom Micromanagement hin zu mehr Vertrauen. Wenn das möglich sein sollte, würde sich die Ausgründung der Hubs erledigen.

Der  Erfolg eines Hubs liegt langfristig darin, dass die Ergebnisse aus dem „Proof of Concept“ Stadium hinauswachsen und auch in die reale Welt der Organisation überführt werden. Dazu muss die Unterstützung nicht nur in der Gründung des Hub liegen, sondern auch darüber hinaus in die Verzahnung von Hub und alter Welt.

Was denken Sie?