Digitalisierung? …. schenken wir allen Mitarbeitern ein Smartphone…

Letztens las ich einen bemerkenswerten Artikel: Die Drogeriekette DM beschafft für seine Mitarbeiter 25.000 Smartphones:

Lange galt die Drogeriekette DM als Digitalverächter. Doch jetzt hat das Unternehmen 25.000 Smartphones für alle Filialmitarbeiter bestellt und meint es offenbar mit der Digitalisierung ernst.

Die Digitalisierung bedeutet einen entscheidenden Einschnitt in die Prozesse: AirBnB und Uber haben es vorgemacht, etablierte Märkte aufzureiben und durch durchdachte Lösungen für den Endkunden in den Prozess einzusteigen. So werden Teile der, heutzutage meistens engen, Margen, abgegriffen.

Wie etabliert man komplett neue Prozesse? Dazu ist Kreativität gefragt. Diese kann man durchaus durch Mitarbeiter generieren. Die Mitarbeiter sind nach wie vor das wertvollste Potenzial, um kreative Ideen zu heben.

Dazu gehört eine Abkehr vom Micromanagement: Neue Ideen gedeihen nicht dadurch, dass man bestehende Prozesse atomisiert und auf der kleinsten, möglichen Ebene trackt. Genauso, wie ein Sprichwort es sagt, dass elektrische Licht nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze entstanden ist.

Eine der wesentlichsten Grundlagen hierfür bildet: Mut für neue, andere Entscheidungen, die nicht zwingend dem vorherigen Mainstream der Unternehmung entsprechen. Dieses muss vom Top Management vorgelebt werden. Nur so kann das notwendige Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, neues auszuprobieren oder seit langem gelebte Business Prozesse in Frage zu stellen. Dabei die Zukunft dunkel darzustellen und mutige Mitbewerber mangelnde Sozialkompetenz zu unterstellen, hilft hierbei wenig.

Um zu DM zurückzukehren: Das die Beschaffung eines modernen Werkzeuges eine Headline wert ist, zeigt, dass noch viel Potenzial da ist. Ein Smartphone ist für einen Mitarbeiter kein Geschenk, es ist ein Werkzeug. Aber nicht jeder Mitarbeiter kann damit gleich umgehen, sondern „Experten“ sollten Handlungsempfehlungen geben: Wie und wann kann ich es wie und vor allem, im Sinne des Kunden einsetzen? Ein einfacher Zugriff auf zentrale Datenbanken und / oder Google ist hier ein Mindestmaß, was man im Projekt erwarten dürfte.

Apropos Vertrauen: Die meisten der 25.000 Geräte, die DM ausliefert, werden wohl keine SIM Karte haben. Vertrauen in die Mitarbeiter im Jahr 2017 sollte anders aussehen.

FAMILY BUSINESS CONFERENCE in Ljubljana

The upcoming Conference on family business offers an opportunity to get to know the most innovative, creative and successful Slovenian entrepreneurs, and get acquainted with management concepts on successful German companies that have been in the family for over 160 years.

Unser Vorstand Stephan Werhahn auf der Konferenz für familiengeführte Unternehmen in Ljubljana. Mehr Details: Besuchen Sie die Website. Oder schauen Sie auf unserer internationalen German-IoD Site.

 

Positionierung für den Aufsichtsrat

In unseren beruflichen Positionierungs-Coachings decken wir die Chancen und Möglichkeiten auf, die sich durch Aufsichtsratsmandate ergeben. Wir gestalten und entwickeln strategisch mit Ihnen Wege den Weg zu einem erfüllten und sinngebenden Berufsleben.

Diese spezielle Aufsichtsratsberatung richtet sich an Professionals, die ihre Laufbahn gezielt planen, überprüfen, überdenken oder gänzlich umsteigen wollen. Das 4-Augen-Basismodul gibt es bereits ab € 2.400,- und beinhaltet alle wensentlichen Fargen zu Positonierung. Details entnehmen Sie unserer Website oder kontaktieren Sie uns.

Angelesen: Netzwerk schlägt Hierarchie

Intro

Erfolgreiche Menschen lesen viel, sagt der BusinessInsider. Also Zeit, mal wieder zu lesen. Daher habe ich mir das Buch von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger, „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ mal näher angesehen und gelesen.

Netzwerk schlägt Hierarchie

Es ist Sonntag, also zeit, um etwas Zeit mit Lesen (und Schreiben) zu verbringen:

Netzwerk schlägt Hierarchie

Zum Buch

Das Buch selber versucht, einen Missstand aufzuzeigen: Jahrelanges Prozessmanagement und Optimierungen in Verwaltungen haben dazu geführt, dass auf kleinster Messebene kontrolliert und berichtet wird. Die Einengung von Mitarbeitern und ein gelebter Vertrauensverlust dieser führt dazu, dass die Prozesse im Jahr 2017 optimal laufen. Diese Perspektive hat allerdings einen großen Nachteil: Es können hieraus keine neuen Ideen erwachsen.

Wenn wir uns die Erfolge von Uber oder AirBnB anschauen: Diese sind nicht aus kontrollierten Prozessen erwachsen, sondern sind Innovationen. Allerdings nicht von Seiten der IT, sondern aus der Business Process Sicht. Hier wurden bekannte Prozesse genommen und gefragt: Wie kann ich dem Kunden besseren Nutzen stiften.

Solche innovativen Ideen erwachsen aber nur in einer offenen Kultur. Das dieses auch bei Konzernen funktionieren kann, hat die Post (besser DHL) bewiesen: Deren Elektroautos laufen, während die großen Autohersteller nicht in der Lage waren, einen e-Transporter zu designen und zu produzieren.

Warum ich das Buch für lesenswert halte

Angenehmer Start: Das Buch möchte nicht die endgültige Wahrheit aufzeigen. Im Bereich, in dem es um soziale Kompetenz und Empathie geht, wird es diese auch nicht geben. Statt dessen wird aufgezeigt, wie sich Manager in Zukunft bewegen können: Vertrauen in Mitarbeiter schaffen und Rahmenbedingungen, die für eine innovative Kultur im Unternehmen stehen.

Hierbei wird nicht nur auf der grünen Wiese designed, sondern auch Praxisbeispiele dargestellt: Wie kann man innovative Ideen exemplarisch in einer Keksfabrik umsetzen?

Dabei wird auch das Thema „New Work“ angegangen, wie man die Rahmenbedingungen einer Organisationskultur zu umbauen kann, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. In Zeiten exorbitanter Recruitingkosten kann man den Vorteil der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sogar einem Controller erläutern.

Fakten, Fakten, Fakten

  • Taschenbuch: 208 Seiten
  • Verlag: Redline Verlag (11. September 2017)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3868816828
  • ISBN-13: 978-3868816822
  • Im gut sortierten Fachhandel (wie Amazon) erhältlich

 

Micromanagement – der Tod der Kreativität

Warum Micromangement der Tod der Kreativität ist

In den letzten Jahren konnte man in vielen Unternehmen einen Trend wahrnehmen: Der Hang zum Micromanagment. Was steckt dahinter? Führungskräfte versuchen möglichst alles zu verstehen und jeden Arbeitsschritt reportingfähig zu gestalten. Dieses ist für viele eine lebenserhaltene Maßnahme, um jederzeit zu jedem Thema gegenüber den eigenen Vorgesetzten auskunftsfähig zu sein und zu suggerieren, wirklich alles im Griff zu haben.

Die Arbeitsteilung wird immer kleinteiliger und jeder ist angehalten, nicht über den Tellerrand hinauszuschauen.

Der Umkehrschluss jedoch: Die bestehenden Prozesse werden immer besser, werden aber an sich nicht ein Frage gestellt. Dieses hat zur Folge, dass Innovationen immer seltener werden. Stattdessen werden die bestehenden Prozesse in marginalen Schritten immer besser.

Schaut man sich aber die „Hitliste“ der größten Konzerne nach Marktkapitalisierung an, so findet man dort in den letzten Jahren zunehmend Newcomer. Microsoft ist eher der alte Hase unter diesen Konzernen:

Größte Konzerne der Welt 2017 nach Marktkapitalisierung

Innovation ist auch in alten Strukturen möglich

Dabei ist Innovation nicht zwingend auf neue Unternehmen beschränkt. Ein aktuelles Beispiel ist tatsächlich DHL: Diese waren auf der Suche nach einem eTransporter zur Postauslieferung. Alle Hersteller winkten ab: Nicht rentabel, nicht möglich. Daraufhin hat die DHL einen eigenen mit Hilfe der RWTH entwickelt. Diese bevölkern mittlerweile das Straßenbild und die DHL fängt an, diesen auch am Markt anzubieten. Die DHL als ernstzunehmender Konkurrent der allmächtigen deutschen Autoindustrie.

eScooter dhl Streetscooter

Solche Lösungen sind möglich. Dazu benötigt man aber eins: Mitarbeiter, die neue Ideen entwickeln, kreativ sind und außerhalb der bestehenden Prozesse und Strukturen denken. Dazu ist eines nötig: Vertrauen. Die Mitarbeitern müssen Freiräume eingeräumt werden. Vorgesetzte sind dabei eher als Unterstützer gefragt, nicht als Personen, die kleinteilig jegliche Maßnahme und jeden Arbeitsschritt kontrollieren. Tun sie dieses, sind die Mitarbeiter genötigt, fehlerfrei und in deren gesetzten Grenzen zu arbeiten. In diesen Grenzen jedoch entstehen keine neuen Ideen und kreative Lösungen.

Referenz von Dr. Karl Pilny

Dr. Karl Pilny (Wikipedia) (LinkedIn)

Mit Eckart Reinke arbeite ich schon seit der Zeit vor dem Merger der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte GmbH mit dem Deutschen Institut der Aufsichtsräte e.V. zusammen. Herr Reinke ist in der Lage, berufliche Situationen ganzheitlich zu erfassen und zu analysieren. Die Gespräche und das entsprechende Feedback entsprechen einem exzellenten Positionierungs-Coaching, das ich nur weiterempfehlen kann. Das Institut ist mit zahlreichen Unternehmern, Unternehmerfamilien und in der Private Equity Szene bestens vernetzt und stellt immer wieder hochkarätige Verbindungen her, die ich sehr zu schätzen weiß.

Dr . Karl Pilny , Berlin / Zürich

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

Intro

Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

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Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Intro

Was sind die Standards PS 981 und PS 982 des IDW? Wir beschäftigen uns ja viel mit Strategie: Digitalisierung, Kulturwandel in Unternehmen oder gar gesellschaftlichen Strömungen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Aufsichtsrat originäre Pflichten hat, zum Beispiel bei einer Aktiengesellschaft nach § 111 Aktiengesetz [Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats]. Die Standards sollen helfen, rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Die Standards des IDW beschäftigen sich in den beiden Fällen mit der „Überwachung der Überwachung“: Wie ist ein Unternehmen aufgestellt, Risiken zu erkennen, migitierende Maßnahmen einzuleiten und darüber zu berichten.

Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDW PS 981)

Hierbei geht es um die grundsätzliche Einrichtung eines Risikomanagmentsystemes: Wie werden Risiken gemessen, berichtet, welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Prüfung des internen Kontrollsystems des internen und externen Berichtswesens

Hier wird auf die Kerngeschäfts- bzw. Unterstützungsprozesse abgezielt: Wie ist das Berichtswesen aufgestellt, werden alle wesentliche Belange berücksichtigt? Wie ist die Implementierung der Systeme und ist das System generell überhaupt für die Zielsetzung geeignet?

Sind die Standards verpflichtend?

Nicht so direkt: Es handelt sich um einen Standard, der grundsätzlich von den Wirtschaftsprüfern einzuhalten ist. Für einen Aufsichtsrat gilt so eine Verpflichtung nicht zwingend (Die zwingenden Regeln sind ja gesetzlich vorgeschrieben). Da seine Arbeit daran gemessen wird, ist eine Beachtung nicht nur empfehlenswert.

Wo kann ich mehr Informationen beziehen?

Für den Interessierten kann man die Werke direkt üb der das IDW beziehen:

Ansonsten gibt es auch eine visualisierte Fassung, die direkt vom IDW auch ausgegeben wurde und als grafisch aufbereitetes Taschenbuch besser lesbar ist (Hier kann man das Taschenbuch direkt bestellen).

Extro

Und für wen das zu viel Text ist, sehr empfehlenswert der Directors Channel, hier mit Dr. Frank Hülsberg zu den beiden Überarbeitungen des IDW.

Muss ein Aufsichtsrat Digitalisierung verstehen?

Intro

Was ist DigitalisierungEin Aufsichtsrat hat viele Pflichten. Im Kern ist seine Tätigkeit die Bestellung und Überwachung des Vorstandes. Ist es deswegen nötig, sich mit einzelnen Technologien auseinanderzusetzen? Muss ein Aufsichtsrat sich mit IoT, BigData, Artificial Intelligence oder Business Process Engineering verstehen? Ein paar Worte zu dem Thema „Digitalisierung“.

 

Was muss ein Aufsichtsrat von Digitalisierung verstehen?

Eben habe ich ein paar Fachtermini eingeworfen. Ist Digitalisierung wirklich der isolierte Einsatz neuer Technologien? Bei der Digitalisierung spricht man auch häufiger von der vierten industriellen Revolution. Der Begriff „Revolution“ ist gar nicht so weit hergeholt: Bei jeder der ersten drei wurden die Industrien durcheinandergewürfelt und die Machtverhältnisse neu gemischt.

Die Dimensionen werden klar, wenn man Erfolge von Tesla, Uber oder AirBnB anschaut: Neue Marktteilnehmer mischen alte Strukturen auf. Mittlerweile ist Tesla wertvoller als die Deutsche Traditionsfirma BMW.

Die Digitalisierung hat sogar das Potenzial, gesellschaftliche Strukturen in Frage zu stellen. Hierbei geht es nicht nur um technische Details, sondern wie wir unser Leben in der Zukunft strukturieren. Wer meine Worte für zu pathetisch hält, dem sei der sehr sehenswerte Beitrag von Phoenix im Anschluss empfohlen: Über eine Stunde, aber sehenswert, um sich der Tragweite bewusst zu sein.

Was hat das mit dem Aufsichtsrat zu tun? Neue Ideen, neue Vorgehensweisen müssen von oben gelebt werden. Radikale Ideen können nicht in der aktuell vorherrschenden Struktur des Micromanagements gedeihen. Es muss eine adäquate Fehlerkultur etabliert werden: Neue Wege werden auch durch Fehlschläge gekennzeichnet sein. Aus Fehler lernen Organisationen. Nicht dass ich Fehltritte propagieren würde: Scheitern ist keine Option, nicht hier und nicht im Valley. Trotzdem wird man damit umgehen können müssen, wenn man sich an den Markt anpassen möchte. Auch ist eine starre Betrachtung der nächsten Quartalsergebnisse keine nennenswerte Option für eine langfristige Orientierung. Und das muss vom Aufsichtsrat vorgelebt werden.