Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

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Was sind die Standards PS 981 und PS 982 des IDW? Wir beschäftigen uns ja viel mit Strategie: Digitalisierung, Kulturwandel in Unternehmen oder gar gesellschaftlichen Strömungen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Aufsichtsrat originäre Pflichten hat, zum Beispiel bei einer Aktiengesellschaft nach § 111 Aktiengesetz [Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats]. Die Standards sollen helfen, rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Die Standards des IDW beschäftigen sich in den beiden Fällen mit der „Überwachung der Überwachung“: Wie ist ein Unternehmen aufgestellt, Risiken zu erkennen, migitierende Maßnahmen einzuleiten und darüber zu berichten.

Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDW PS 981)

Hierbei geht es um die grundsätzliche Einrichtung eines Risikomanagmentsystemes: Wie werden Risiken gemessen, berichtet, welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Prüfung des internen Kontrollsystems des internen und externen Berichtswesens

Hier wird auf die Kerngeschäfts- bzw. Unterstützungsprozesse abgezielt: Wie ist das Berichtswesen aufgestellt, werden alle wesentliche Belange berücksichtigt? Wie ist die Implementierung der Systeme und ist das System generell überhaupt für die Zielsetzung geeignet?

Sind die Standards verpflichtend?

Nicht so direkt: Es handelt sich um einen Standard, der grundsätzlich von den Wirtschaftsprüfern einzuhalten ist. Für einen Aufsichtsrat gilt so eine Verpflichtung nicht zwingend (Die zwingenden Regeln sind ja gesetzlich vorgeschrieben). Da seine Arbeit daran gemessen wird, ist eine Beachtung nicht nur empfehlenswert.

Wo kann ich mehr Informationen beziehen?

Für den Interessierten kann man die Werke direkt üb der das IDW beziehen:

Ansonsten gibt es auch eine visualisierte Fassung, die direkt vom IDW auch ausgegeben wurde und als grafisch aufbereitetes Taschenbuch besser lesbar ist (Hier kann man das Taschenbuch direkt bestellen).

Extro

Und für wen das zu viel Text ist, sehr empfehlenswert der Directors Channel, hier mit Dr. Frank Hülsberg zu den beiden Überarbeitungen des IDW.

Muss ein Aufsichtsrat Digitalisierung verstehen?

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Was ist DigitalisierungEin Aufsichtsrat hat viele Pflichten. Im Kern ist seine Tätigkeit die Bestellung und Überwachung des Vorstandes. Ist es deswegen nötig, sich mit einzelnen Technologien auseinanderzusetzen? Muss ein Aufsichtsrat sich mit IoT, BigData, Artificial Intelligence oder Business Process Engineering verstehen? Ein paar Worte zu dem Thema „Digitalisierung“.

 

Was muss ein Aufsichtsrat von Digitalisierung verstehen?

Eben habe ich ein paar Fachtermini eingeworfen. Ist Digitalisierung wirklich der isolierte Einsatz neuer Technologien? Bei der Digitalisierung spricht man auch häufiger von der vierten industriellen Revolution. Der Begriff „Revolution“ ist gar nicht so weit hergeholt: Bei jeder der ersten drei wurden die Industrien durcheinandergewürfelt und die Machtverhältnisse neu gemischt.

Die Dimensionen werden klar, wenn man Erfolge von Tesla, Uber oder AirBnB anschaut: Neue Marktteilnehmer mischen alte Strukturen auf. Mittlerweile ist Tesla wertvoller als die Deutsche Traditionsfirma BMW.

Die Digitalisierung hat sogar das Potenzial, gesellschaftliche Strukturen in Frage zu stellen. Hierbei geht es nicht nur um technische Details, sondern wie wir unser Leben in der Zukunft strukturieren. Wer meine Worte für zu pathetisch hält, dem sei der sehr sehenswerte Beitrag von Phoenix im Anschluss empfohlen: Über eine Stunde, aber sehenswert, um sich der Tragweite bewusst zu sein.

Was hat das mit dem Aufsichtsrat zu tun? Neue Ideen, neue Vorgehensweisen müssen von oben gelebt werden. Radikale Ideen können nicht in der aktuell vorherrschenden Struktur des Micromanagements gedeihen. Es muss eine adäquate Fehlerkultur etabliert werden: Neue Wege werden auch durch Fehlschläge gekennzeichnet sein. Aus Fehler lernen Organisationen. Nicht dass ich Fehltritte propagieren würde: Scheitern ist keine Option, nicht hier und nicht im Valley. Trotzdem wird man damit umgehen können müssen, wenn man sich an den Markt anpassen möchte. Auch ist eine starre Betrachtung der nächsten Quartalsergebnisse keine nennenswerte Option für eine langfristige Orientierung. Und das muss vom Aufsichtsrat vorgelebt werden.

Lesetipp: Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds

Letzens ist mir die Leseempfehlung des Bundesanzeiger Verlages in die Augen gefallen: „Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds“ von Jan Baumann. Der Klappentext ließ sich schon mal gut:

Die Aufsichtsratsarbeit findet zwingend innerhalb einer mehrköpfigen Gruppe statt, sodass sich für das einzelne Mitglied stets die Frage stellt, welche Befugnisse und durchsetzbaren Rechte es innerhalb dieser Gruppe hat und welche Konsequenzen falsches oder unterlassenes Handeln haben kann.

Aufsichtsratsmitglieder und deren Berater benötigen verständliche und fundierte Kenntnisse nicht nur über ihre Pflichten als Aufsichtsratsmitglied, sondern vor allem auch über ihre Rechte und Handlungsbefugnisse.

Das vorliegende Werk verbindet fundierte rechtswissenschaftliche Theorie mit praxisnahen Szenarien. Das Werk besitzt theoretischen Tiefgang, der aber stets nüchtern, pragmatisch und gut lesbar bleibt. Im Zuge der Untersuchung wird sowohl der aktuelle Diskussionsstand in Wissenschaft und Rechtsprechung zu den Themenfeldern Haftung und Befugnisse von Aufsichtsratsmitgliedern ausführlich dargestellt, als auch eine Fortentwicklung der derzeitigen Maßstäbe unter Berücksichtigung gruppendynamischer Entscheidungsprozesse innerhalb des Aufsichtsrats angeregt.

Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratmitglieds

Also bestellt und angeschaut.

Was aus dem Klappentext so nicht hervorgeht: Es handelt sich um eine Diss. Und so liest es sich auch: Anstrengende, akademische Satzbildungen mit dem Trend zum Zweitrelativpronom. Hübsche Grafiken oder managementtaugliche Übersichten sucht man vergebens.

Wen das allerdings nicht stört, erhält eine gutes Kompendium zu der Thematik. Gerade der Fußnotenapparat von über 1.500 Stück, lädt dazu ein, Themen weiter zu vertiefen. Man findet in dem Werk einen umfassenden Überblick der vorhandenen Literatur.

Was ich spannend fand, dass nicht ausschließlich die juristische Thematik abgebildet wurde, sondern auch auf Kollegialität und andere Soft Skills eingegangen wurde: Ein spannendes Thema, was viel zu oft vernachlässigt wird.

Insgesamt: Empfehlenswert, da es über die üblichen Themen wie Haftung und Kompetenzgefüge hinausgeht. „Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds“ hat 273 Seiten und kostet 49 €.

Digital-Recruiting von Morgen

Wir möchten auf einen Blogbeitrag von Matthias Oberstebrink hinweisen, den wir mit seinen innovativen Recruiting-Ideen bei JobUnicorn immer gerne unterstützen: „Wie man Digitalisierung trotzdem meistert – Drei Thesen zur HR von morgen“

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Er klärt in seinem Blog, wie ein Unternehmen herausfindet, was Digitalisierung für das eigene Unternehmen bedeuten kann. Sein Fazit ist:

  1. Durch Digitalisierung Selbst(bewusster) werden
  2. Durch Digitalisierung wird HR besser werden
  3. Durch Digitalisierung wird HR (wieder) menschlicher werden

Der erste und wichtigste Schritt hin zur Digitalisierung sei zunächst eine offene Geisteshaltung – keine Big Data driven AI könne ehrliche Selbstreflexion jemals ersetzen oder übernehmen, aber sie könne dabei helfen.

Digitalisierung könne HR vom Recruiting bis zur Personalentwicklung besser machen. Matching-Algorithmen seien unempfänglich für subjektive Verzerrungen, wie Halo-(Bewerberin trägt Brille: Muss intelligent sein) oder Wasservogel-Effekte (Bewerberin spricht Dialekt: weniger intelligent). Sie erleichterten die genaue Analyse, auch einzelner Faktoren oder Bereiche von Kandidaten und Organisationen. Auch würden intelligente Systeme helfen, die objektive Vergleichbarkeit der Kompetenzen von Kandidaten zu verbessern und im Sinne des Netzwerkcharakters auch die Eignung für eine andere offene Position aufzuzeigen.

Es gäbe eben nicht „die eine digitale Kultur“.

Warum muss es die DCGK Kommission – und darüber hinaus auch zertifizierte Aufsichtsräte – geben?

Die wesentliche Bedeutung der politischen Ordnung und die Erkenntnis, dass der Sozialstaat nicht zur Moral erzieht, gehören zum demokratisch freiheitlichen Verständnis. Der Ordnungsrahmen des Staates macht wirtschaftliches Handeln in der empfundenen Normalität erst möglich, da der Staat mit seinen Regelungen die Anarchie unter Kontrolle bringt. Daher dient der Staat dem Schutz der handelnden Akteure im Wirtschaftsleben.

Durch die aktuell weit verbreitete Vorstellung der Totalverantwortlichkeit des Staates kann dieser zu viel Einmischung auch lähmend wirken. Der Staat darf seine Kernfunktion des Schutzes von Leben nicht so weit ausdehnen, dass nur noch Gehorsam übrig bleibt. Tiefgreifende Chancengleichheit würde ein totalitäres Regime voraussetzen, das wohl keiner will. Wir müssen daher aufpassen, das die allseitige Regierungsgewalt nicht unter dem Deckmantel einer Wolke von haltlosen moralischen Thesen in den Alltag eingreift! Der Ruf nach Ethik tritt vor allem bei Ratlosigkeit auf und soll die Lücke zwischen Wirklichkeit und Wunschzustand füllen, doch das kann sie nicht! Die Moral begründet aber öffentlichen Druck, der dann in einen Ordnungsrahmen einfließt, wodurch die Lücke zwischen Wirklichkeit und Wunschzustand per Gesetz/Ordnung geschlossen wird.

Das Deutsche Institut der Aufsichtsräte gibt einen solchen Ordnungsrahmen auf Individualebene vor, um so einen Beitrag zur Stärkung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Kontrollfähigkeit und den Kontrollwillen von Aufsichtsräten leisten!

Und jeder selbsternannte Experte gibt ein Kommentar zum BER ab…

… ohne jemals persönlich mit zumindest je einem der Gesellschafter, einem der Geschäftsführer oder einem der Aufsichtsräte gesprochen zu haben. Als jemand, der mit Vertretern aller drei vorgenannten Gruppen im Kontakt steht, kann man nur belustigt nachlesen, was einige der selbsternannten und kraftlosen Aufsichtsratsexperten ohne Hintergrundinformationen so veröffentlichen. Im Zeitalter von „Trumpismus“ sieht man aber, dass allen Kommentatoren doch irgendwie Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die wirklich interessierten Leser werden es zu differenzieren wissen.

Ja, beim BER liegt einiges im Argen, und es gab auch immer wieder Fehlentscheidungen. Die Aktivitäten der letzten Tage sind aber ein hoffungsvoller Schritt in die richtige Richtung, auch wenn man es hätte klüger machen können. Wir bleiben am Ball.

Die aktuelle Herausforderung der Vorstände standhaft zu bleiben gegenüber Trump

In den USA sendet das Staatsoberhaupt Schockwellen durch die Vorstandsetagen.

Öffentlich kuschen die meisten Vorstände und loben die angekündigte Wirtschaftspolitik. Trump hat immerhin niedrigere Steuern, weniger Regulierung und verbesserte Infrastruktur versprochen. Gleichzeitig hebt er die Kraft der Wirtschaft für das allgemeine Wohl hervor. Dafür trifft er sich jede Woche mit den Vorständen der wichtigsten Industrien.

Trotz dieser rosigen Versprechen klingeln in den Führungsetagen der Unternehmen die Alarmglocken. Schon vor der Wahl hat er die führenden globalen US Industrieunternehmen angegriffen. Viele der betroffenen Vorstände haben Trump sofort große Versprechen gemacht, Arbeitsplätze in den USA zu schaffen. Im Nachhinein analysiert, haben die Vorstände bereits länger geplante Investitionen als Standortzusage umgemünzt, immerhin ein Marteking-Notnagel.

Der allseits geschätzte und mächtige Larry Summers fragt im Harvard Business Review laut, was los ist, wenn nicht mal die Vorstände und führenden Wirtschaftslenker klar Position gegen die wirtschaftliche Unvernunft des Präsidenten beziehen. Das sei eine Wirtschaftselite, die hunderttausende von Mitarbeitern beschäftigen, damit hätten sie die Macht und auch die Verantwortung, um Stellung zu beziehen, wenn die langfristige Unternehmensentwicklung gefährdet ist.

Wie Bill George es in seinem Post erwähnt, fanden sich erst sehr spät 97 Unternehmen, unter anderem AppleGoogleFacebook, Microsoft, eBay, Intel, Coca-Cola, General Electric, Goldman Sachs, JPMorgan, Starbucks und andere zusammen, um gemeinsam gegen die Beschlüsse des Präsidenten anzugehen.

Führende amerikanische Unternehmen wie Walmart, Target, Best Buy, Nike und Under Armour sind auf globale Produktion angewiesen, um überleben zu können.

Mit der Unzuverlässigkeit, die die aktuelle Regierung verursacht, stellt sich die Frage, wie die Vorstände ihre Unternehmen in eine solide Zukunft führen sollen. Bill George empfiehlt den Führungsetagen der Unternehmen, sich weiter auf das Geschäft zu fokussieren, sich nicht von den verwirrenden Nachrichten aus Washington ablenken zu lassen und öffentlich auch gegen Trump Stellung zu beziehen, wo immer es notwendig erscheint.

Bill George gibt 5 Empfehlungen für die Vorstände:

  1. Fokussieren Sie sich auf die Umsetzung Ihrer unternehmerischen Mission – unabhängig von der aufkommenden Unsicherheit. Lassen Sie sich nicht vom Weg abbringen und bleiben Sie den Prinzipien Ihres Unternehmens treu. In Ruhe den beschrittenen Weg weiter zu gehen, wird die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden zur Folge haben.
  2. Fokussieren Sie auf Ihre Stärken. Bleiben Sie bei Ihrer klaren Vision für Ihr Unternehmen und differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern, indem Sie sich jetzt nicht verunsichern lassen.
  3. Passen Sie Ihre Taktik an, verändern Sie aber nicht Ihre Strategie. Verfolgen Sie beharrlich die Ziele, die Sie hatten, bevor Trump mit der Unsicherheit begann. Reagieren Sie aber taktisch auf kurzfristige Veränderungen. Verlangen Sie dafür Flexibilität von Ihre Mitarbeitern, geben Sie ihnen im Gegenzug die Sicherheit, dass Sie an den langfristigen Zielen und der strategischen Ausrichtung festhalten.
  4. Bleiben Sie global aktiv und präsent. „America First“ limitiert Ihre Wachstumschancen und Ihre zukünftigen Erträge. Gehen Sie in neue Märkte, stellen Sie unterschiedlichste Mitarbeiter ein und bauen Sie internationales Geschäft auf, mit Niederlassungen in vielen Ländern.
  5. Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor. Alte Jobs lassen sich nicht halten. Aber neue Jobs werden entstehen. Fokussieren Sie darauf. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern die Fähigkeiten, die morgen gebraucht werden. Halten Sie nicht an den alten Themen fest, auch wenn diese kurzfristig gefördert werden

Vorstände sind jetzt besonders gefragt, langfristig zu denken und nicht kurzfristig falsch verstandene Anpassungen zu machen, die die langfristige Zukunft ihres Unternehmens gefährden. Fordern Sie, wo immer es inhaltlich geboten scheint, die Trump Administration mit Ihrem besseren Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge heraus!

Im Original beschreibt Bill George es zusammenfassend wie folgt:

  1. Prepare for the jobs of the future.
  2. Stay focused on realizing your mission despite the uncertainty.
  3. Build on your strengths.
  4. Adapt your tactics, not your strategy.
  5. Don’t abandon globalization

 

Die Board Agenda 2017: Hört auf mit Management nach Listen!

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Heute ist mir ein Beitrag von Ernst & Young (EY) in die Hände gefallen. Diesen habe ich mir mal etwas näher angeschaut.  Der Aufsatz gliedert sich in mehrere Bereiche für die zentralen Aufgaben im Board:

  1. Geopolitische Risiken: Hier werden die Risiken, die sich aus den aktuellen, politischen Entwicklungen wie Brexit oder die Wahl von Trump beschrieben.
  2. Digitalisierung: Wie ist unser Unternehmen aufgestellt, wie sieht die Strategie für die nächsten 20 Jahre aus (gehe ich später noch darauf ein)
  3. EU-Abschlussprüfungsreform: Was macht das AReG, wie ist der Aufsichtsrat aufgestellt
  4. Tax-Risiken: Gibt es steuerliches Optimierungspotenzial?
  5. Compliance und Unternehmenskultur: Frage generell: Haben wir die überhaupt? Gibt es Ressourcen dafür?
  6. Talent-Management: Woher bekommen wir den Nachwuchs?
  7. Corporate Social Responsibility: Halten wir nur gesetzliche Normen ein, oder gibt es eine eigene Kultur?
  8. Investorenkommunikation: Wie gehen wir mit unseren zentralen Stakeholdern, den Investoren um.

Insgesamt, sehr schön geschrieben. Es gibt dem Leser das Gefühl, an alles gedacht zu haben. Checklisten sind ideal, um diese Sicherheit zu erzeugen.

Warum Listen nicht helfen

Das Zeitalter des Management nach Checkliste bringt Euch nicht in die Zukunft!

Checklisten haben Charme, gerade im Board: Sie suggerieren, an alles Gedacht zu haben. Die anstehenden Aufgaben in eine Checkliste zu packen, verharmlost die Interdependenzen, die in den nächsten Jahren auf den Aufsichtsrat zukommen. Die obigen Aufgaben strukturiert, sehen dann so aus:

Herausforderungen Aufsichtsrat

Es gibt handwerkliche Aufgabenstellungen für den Aufsichtsrat und des Board: Gerade die Umbauarbeiten nach AReG und eventuell nach der Mitbestimmung (Zuzug nichtdeutscher Arbeitnehmervertreter) werden viel handwerkliches Geschick benötigen. Diese Aufgaben kann man durch Checklisten prima abarbeiten.

Um die Unternehmen in die Zukunft zu bringen, gehört es mehr: Gerade mit den Risiken und Chancen der Digitalisierung kann man nicht durch einen 10 Punkte Plan umgehen: Es gehört Mut und Wandel in der Organisationskultur dazu.

Diese Aufgaben sind alle miteinander verzahnt: Digitale Köpfe kann man nicht auf Knopfdruck zur Kreativität und damit zur Innovation bewegen. Die Kultur muss solches Denken unterstützen. So eine Kultur kann aber nur von oben vorgelebt, nicht befehligt werden. Auch wird in Zukunft das Recruiting und das Anwerben echter Talente genau darauf abzielen. Und diese werden benötigt, um die notwendige Innovation in das Unternehmen zu bringen. Ohne die kann man Checklisten abarbeiten, und wenn man nicht weiterkommt, Abgassoftware optimieren. Das hilft aber nur bedingt weiter. Wer es nicht glaubt, ein Blick auf die Autoindustrie hilft weiter: Nicht nur der Blick auf „Uber-Tesla“ ist damit gemeint: Wenn die deutsche Post E Transporter benötigt und die aus Verzweiflung erfolgreich selber baut, ist das ein Mahnmal für die deutsche Autoindustrie. Und Checklisten haben die auf Managementebene genug.

Aufsichtsräte und Boards müssen sich wandeln, vom reinen Checklistenkontrolleur, hin zu Innovatoren, Vordenkern, Mutmacher.

[English Version see here]

Digitalisierung: Warum es ein CIO (allein) nicht richten wird

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Wir beschäftigen uns mit zentralen Themen, die uns in der Wirtschaft in den kommenden Jahren (stark) begleiten werden. Hierzu hatte ich einen Tweet, der scheinbar Anklang fand.

Tweet: CIO sagt,m wir sind fit für die  DigitalisierungAber warum ist der Tweet lustig? Oder ist er traurig? Realsatire? Thomas Linn fragte genauer nach und blieb meinerseits eine Antwort schuldig: Twitter ist für langatmige Menschen (wie mich) dafür nicht geeignet.

Digitalisierung ist nicht nur eine Frage der Technik

Der Tweet, den ich oben zitiere, ist schon allein wegen des Bildes nett anzuschauen (wobei ich noch niemals einen Bildnachweis habe). Zum Ausdruck wollte ich jedoch drei Aspekte bringen:

1. Digitalisierung: Wir können die Zukunft nicht vorhersagen

Eine Aussage: „Wir sind fit“ heißt im Moment erst mal gar nichts. Im Moment befindet sich vieles auf dem Prüfstand. Beste Beispiele sind Uber, AirBnB oder auch Tesla. Wir können aber auch 10 Jahre in die Vergangenheit abtauchen: Hätte irgendeiner der „Experten“ den Siegeszug des Smartphones vorhergesehen (zumindest in den jetzt bekannten Dimensionen)?

2. Digitalisierung ist nicht nur Technik

Zugegeben: Technik spielt viel in den Thema mit herein. Denken wir an Internet of Things (IoT) oder Artificial Intelligence (AI). Es geht aber nicht darum allein, sondern auch wie die Technik mit dem Produkt oder der Dienstleistung verknüpft werden. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Diese neuen Anbieter haben eigentlich nichts neues erfunden. Sie haben sich lediglich in bestehende Business Prozesse eingeklinkt und greifen damit wertvolle Marge ab.

3. Den Wandel gestalten alle

Sehr schön fand ich den Hinweis:

Das elektrische Licht entstand nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze.

Daher muss die Innovation aus innen heraus kommen. Hierbei ist es nicht nötig, jetzt unbedingt der erste zu sein. Vielmehr ist es notwendig, den entsprechenden Rahmen zu schaffen. Diesen Rahmen können nur die oberste Führungsetage vorleben und die entsprechenden Bedingungen zu fördern. So ist es möglich an Stelle der ewigen Prozessoptimierung, neue Wege zu gehen.

Hierfür ist aber nicht der CIO alleine verantwortlich, sondern das gesamte Top Management.

Aufsichtsrat und die 12 Werte der neuen Welt der Arbeit

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Wenn man sich mit Gremienarbeit befasst, stolpert man schnell über das Thema Ethik oder Moral. Compliance an sich hat engere Grenzen: Hier sind Werte und Normen dekliniert, die man fassen und Greifen kann. Schön hat das Frau Dr. Kummert im Compliance Channel erläutert.

Weitere Werte müssen zwingend von den obersten Ebenen, Vorstand und Aufsichtsrat vorgelebt werden. Moral per Verordnung funktioniert nicht. Daher ein interessanter Artikel von Dr. Lindsay Sharkey, die sich stark mit diesem Themenkomplex befasst hat. Zusammengefasst hat Sie das unter den 12 Grundsätzen der neuen Arbeit, da Arbeit heute in einem anderen, wissensbasierten Kontext anders funktioniert, als die klassische Arbeitsteilung noch vor zwanzig oder gar vierzig Jahren:

Achtung

Menschen wollen geachtet werden. Das war früher so, wird aber immer wichtiger, jeden Einzelnen, selbst in einem Großkonzern, als Teil des Gesamten zu akzeptieren.

Wandlung

Beinahe hätte ich auch „Transformation“ geschrieben: Unsere Arbeitswelt ändert sich zur Zeit rasant durch neue Techniken in der Arbeit an sich, als auch in den Produkten und in den Business Prozessen.

Die Wandlung wird nur positiv besetzt sein, wenn sie aus innen heraus geschieht und angenommen wird. Nur als Zuschauer und von Außen bedeutet jeder Wechsel sonst zu viel Streß für jede Organisation, die sich auch auf die Mitarbeiter überträgt.

Führen mit Herz

Die Führung mit Herz bedeutet, sich auf Einzelschicksale einzulassen, und Zar auf jedes Einzelne. Jahrelang galt das Credo, dass keine Rücksicht auf Einzelschicksale genommen werden darf. Dieses wandelt sich, um die Menschen an die Organisation (und nicht die einzelne Führungskraft zu binden).

Sich der Weltanschauung öffnen

Und das kann eine Organisation am Besten durch Diversifikation: Viele verschieden Kulturen und auch die beiden Geschlechter (mit all seinen Spielarten im Extrem) bringen in Summe eine andere, im Zweifel bessere Sicht auf die Weltordnung, als die stupide, von oben dirigierte Brille. Sich zu öffnen, heißt, an mehr Erfahrungen zu partizpieren.

Gelebte Kultur ist König

Kultur ist gut und schön: Jedes Call Center hat seine zentrale Werte im Ringelpiez Workshop von seinen Mitarbeitern auf Leinwand malen lassen. Diese Werte müssen aber auch gelebt werden, und zwar von allen!

Machen Sie Platz für Millenials

Diese werden allein nicht alle Probleme lösen. Aber Sie bringen ein anderes Mindset, andere Werte und neue Ideen mit. Nutzen Sie das Potenzial der aufstrebenden Generation.

Überarbeiten Sie Ihr Schubladendenken

Das denken und kategorisieren in Schubladen war und ist beliebt: Pareto lässt grüßen, in 80% der Fälle passt eine schnell gefertigte Meinung über eine Person schon.

Passend zur Diversifikation: Überdenken Sie dieses, geben Sie anderen eine zweite, vielleicht sogar ein dritte oder vierte Chance. Underperformer müssen nicht aussortiert werden, sondern man kann Ihnen helfen. Auch wenn das Zeit und Geld kostet, jeden dorthin zu bringen, wo Ers sich entfalten kann, wird die Organisation nach vorne bringen. Unabhängig von den Einzelnen wird auch das Kollektiv gestärkt: Diese Organisation steht zu mir!

Ziele meßbar, aber mit Kontinuität

Ziele sind wichtig. Aber vergessen Sie Norton und Kaplan mit Ihrem Credo der Messbarkeit: Diese führte dazu, dass nur Kleinziele, am Besten passend zum Quartalsbericht, generiert wurden.

Ziele sollen Visionen darstellen, erreichbar sein und alle einen Orientierungsrahmen dazu bieten, wohin sich die Organisation und damit auch alle Individuen entwickeln sollte.

Hier empfehle ich Professor Kruse: Machen Sie bloß keine Maßnahme des Tages, der Minute, der Stunde.

Eliminierung toxischer Führung

Diese Regel ist hart: Oft sind die Führungskräften die, die viele Fachkräfte vergraulen. Jetzt kommt das Top Management in ein Dilemma: Diese gewähren zu lassen führt zu Ruhe bei den Shareholdern. Ist das auch langfristig richtig? Hier sollte eine Vorgehensweise etabliert werden: Erst Coachen und Hilfe anbieten, danach aber auch Alternativen aufzeigen.

Vergessen Sie permanente Perfomance Messung

Und vor allem des Einzelnen. Die Organisation ist nur so gut wie die Summe der Einzelnen und damit notgedrungen auch begrenzt. Auch sind diese Messungen schlecht mit einer Kultur der Nachhaltigkeit und Langfristigkeit vereinbar. Und für die paar Controller, die dabei übrig bleiben, findet sich auch ein Plätzchen.

Coaching und individuelles Feedback

Das Coaching sollte nicht dem Senior Management vorbehalten sein, sondern alle Mitarbeiter betreffen. Dazu sollte Hilfe von außen geholt werden, das klassische Management (im schlimmstenfalls die toxischen) sollten das nicht in einer lapidaren Multiplikatorenschulung beigebogen bekommen.

Genauso Feedback: Dieses kann immer helfen, vor allem in der Summe. Machen wir schon lange? Es muss aber in die Kultur eingebettet sein und nicht ein Instrumentarium für den Notfall darstellen.

Kulturelle Unterschiede akzeptieren

 

Einzelne haben auch eine andere kulturelle Ausrichtung. Diese in die Organisation zu holen, bedeutet, den Horizont zu erweitern. Aber nur, wenn diese das wollen: Derjenige, der sich in Deutschland wohl fühlt, muss nicht zwangsweise auch passend für Australien oder Indien sein. Akzeptieren Sie die Grenzen der Einzelnen.