Die „Akademie für Beiräte und Aufsichtsräte“ und das „German Institute of Diretors“ kooperieren

Die von der Deutschen Börse akkreditierte Akademie für Beiräte und Aufsichtsräte „ARakademie“ und das German Institute of Diretors (Deutsches Institut der Aufsichtsräte) kooperieren, um qualifizierte Persönlichkeiten dorthin zu bringen, wo sie hingehören: In die Aufsichtsräte.

ARakademie logo

Beide sind angetreten, die gute Qualität in den deutschen Aufsichtsräten noch weiter zu verbessern. Fachwissen und Persönlichkeit sind in Kombination die Geheimrezeptur, die einen Grundstein legen, um den Weg zu ebenen.

ARakademie Börse

Wer sich beim Deutschen Institut der Aufsichtsräte positioniert und zertifiziert hat, dem stehen Sonderwege bei der ARakademie offen. Das gleiche gilt vice versa: Den Absolventen der ARakademie bieten wir entsprechende persönliche Positionierungen an, die den Weg in den Aufsichtsrat abkürzen.

Tagung der Deutschen Corporate Governace Kodex (DCGK) Kommission 2017

Da war sie wieder – die Tagung der Hüter der guten Aufsichtsrats-Praxis.

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Seit vielen Jahren sind wir regelmäßig bei der Jahrestagung der Deutschen Corpoarate Governace Kodex Kommission dabei, denn wir sind nicht nur von unserer Satzung dem DCGK verpflichtet, sondern unterstützen diese Institution auch ausdrücklich in ihrer Existenzberechtigung.

Eine Vereinfachung des Kodex ist eine der wesentlichen Zukunftsaufgaben. Viele wichtige Themen konnten jedoch mit der Selbstverpflichtung nicht erreicht werden (wie ein Blick auf die Vorstandsgehälter zeigt), was den Gesetzgeber veranlasst, dieses per Gesetz zu regeln und somit die DCGK-Kommission zu entmachten. Keine gute Entwicklung, hier darf eine Trendwende geschaffen werden.

Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

Problem und Lösung der vermehrten Rechenschaftserwartung bei Nominierung von Aufsichtsräten

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Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsmitglieder, insbesondere die Vorsitzenden, müssen vermehrt ihre ursprünglich internen Entscheidungen der interessierten Öffentlichkeit im Nachhinein nachvoll­ziehbar erklären. Dieses gilt insbesondere auch für den Nominierungsprozess von Aufsichtsräten.

Die Rahmenbedingungen verändern sich:

Die Bedingungen unter denen Gesellschaftervertreter und Aufsichtsräte agieren, ändern sich derzeit erheblich. Mittlerweile schauen Presse und Öffentlichkeit auch bei der Berufung von Aufsichtsräten kritischer hin als je zuvor. Auswahlverfahren werden immer detaillierter beobachtet und damit die gewohnten Vorgehens­weisen bei der Aufsichtsratsnominierung plötzlich zu einem anfechtbaren Risiko.

Aufsichtsratsnominierungen auf Grundlage interner Überlegungen entziehen sich oft zunächst dem Verständnis der Öffentlichkeit. Dieses steht in einem Spannungsver­hältnis zu der erwarteten Rechenschaft, die über Auswahlverfahren und Kriterien verlangt wird.

Öffentliche Diskussion um interne Entscheidungen des Aufsichtsrates:

Das stetig wachsende öffentliche Interesse an den Entscheidungen der Gesellschaftervertreter und der Aufsichtsräte beeinträchtigt einerseits verstärkt den Freiheitsgrad, Personen der eigenen Wahl in Aufsichtsgremien zu berufen – andererseits ist dieses jedoch weiterhin möglich, wenn man die Regeln der Transparenz und Nachvollziehbarkeit einhält.

Empfehlungen für Gesellschaftervertreter, Aufsichtsratsvorsitzende und Nominierungsausschüsse:

Die geforderten Regeln der Transparenz und der detaillierten Nachvollziehbarkeit für Berufungs­prozesse sind unkompliziert implementierbar. Zur Entlastung der Aufsichtsgremien bietet die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte folgende Dienstleistungen an:

  1. Erstellung, Anpassung und Dokumentation von Auswahlprozessen gemäß des DCGK, bzw. der jeweils geltenden Kodizes der betreffenden Unternehmen in öffentlicher Hand.
  2. Objektivierung der Festlegung von Berufungskriterien durch Board Reviews.
  3. Zusätzliche Zertifizierung neuer bzw. einzelner Mitglieder des Gremiums

Mit diesen standardisierten Verfahren schützen sich Gesellschaftervertreter und Aufsichtsgremien vor dem wachsenden öffentlichen Druck.

Folgende Ergebnisse bei Aufsichtsratsberufungen sind möglich:

  • Erwartungen seitens Öffentlichkeit (und ggf. Hauptversammlung) über die Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Objektivität der Auswahlentscheidungen werden erfü
  • Senkung des Anfechtungsrisikos des gesamten Aufsichtsrats-Nominierungsverfahrens.
  • Die Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsvorsitzende bleiben weiterhin die Entscheider bei der Auswahl und der Besetzungsentscheidung. Keine Erweiterung der Mitspracherechte.

WIR SIND EXPERTEN AUF DIESEM GEBIET.
BEI INTERESSE WENDEN SIE SICH GERNE AN UNS: info@german-iod.org

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

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Was sind die Standards PS 981 und PS 982 des IDW? Wir beschäftigen uns ja viel mit Strategie: Digitalisierung, Kulturwandel in Unternehmen oder gar gesellschaftlichen Strömungen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Aufsichtsrat originäre Pflichten hat, zum Beispiel bei einer Aktiengesellschaft nach § 111 Aktiengesetz [Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats]. Die Standards sollen helfen, rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Die Standards des IDW beschäftigen sich in den beiden Fällen mit der „Überwachung der Überwachung“: Wie ist ein Unternehmen aufgestellt, Risiken zu erkennen, migitierende Maßnahmen einzuleiten und darüber zu berichten.

Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDW PS 981)

Hierbei geht es um die grundsätzliche Einrichtung eines Risikomanagmentsystemes: Wie werden Risiken gemessen, berichtet, welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Prüfung des internen Kontrollsystems des internen und externen Berichtswesens

Hier wird auf die Kerngeschäfts- bzw. Unterstützungsprozesse abgezielt: Wie ist das Berichtswesen aufgestellt, werden alle wesentliche Belange berücksichtigt? Wie ist die Implementierung der Systeme und ist das System generell überhaupt für die Zielsetzung geeignet?

Sind die Standards verpflichtend?

Nicht so direkt: Es handelt sich um einen Standard, der grundsätzlich von den Wirtschaftsprüfern einzuhalten ist. Für einen Aufsichtsrat gilt so eine Verpflichtung nicht zwingend (Die zwingenden Regeln sind ja gesetzlich vorgeschrieben). Da seine Arbeit daran gemessen wird, ist eine Beachtung nicht nur empfehlenswert.

Wo kann ich mehr Informationen beziehen?

Für den Interessierten kann man die Werke direkt üb der das IDW beziehen:

Ansonsten gibt es auch eine visualisierte Fassung, die direkt vom IDW auch ausgegeben wurde und als grafisch aufbereitetes Taschenbuch besser lesbar ist (Hier kann man das Taschenbuch direkt bestellen).

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Und für wen das zu viel Text ist, sehr empfehlenswert der Directors Channel, hier mit Dr. Frank Hülsberg zu den beiden Überarbeitungen des IDW.

Neue Best Practice für Aufsichtsräte: DIN SPEC 33456

Unsere internationale Website wendet sich einersits an internationale Investoren, die in Deutschland investiert sind, andererseits an Ausländer, die in deutschen Aufsichtsräten sitzen.

Dort beschreiben wir, was derzeit die aktuelle Best Practice für Aufsichtsräte in Deutschland ist. Da dieses natürlich umso mehr für die deutschen Aufsichtsräte gilt, möchten wir von hier auf unseren dortigen Abstract und dessen Links verweisen. Wir beziehen uns dabei auf die Veröffentlichungen von Prof. Dr. Bernd Schichold, der Co-Autor und einer der führenden Köpfe hinter der DIN SPEC 33456 ist.

 

So klappt die Digitalisierung in Deutschland

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Mittlerweile ist viel geschrieben, interpretiert und gerätselt worden: Wie kann die digitale Transformation gelingen. Trotzdem wage ich mich an den nächsten Blogpost zum Thema Digitalisierung: Nur durch systematische Penetration kann es uns gemeinsam gelingen, die Hürden der nächsten Jahre zu nehmen.

Trotz schlechtem Breitbandausbau und trägen Reaktionsvermögen steht Deutschland im „Innovationsindex“ durchaus gut da. Im The Global Competitiveness Report 2016–2017 steht Deutschland immerhin an Platz 5 von 138 Ländern. Wie kann diese Position gehalten oder gar ausgebaut werden? Statt ein Digitalministerium zu fordern, ein paar Gedanken:

1. Befasst Euch mit der Digitalisierung!

Digitalisierung wird oft verniedlicht: Ein bunte App, ein Facebook Like Button, und schon wird die neue Zeit gepriesen. Dem ist aber nicht so: Im Rahmen der Digitalisierung werden ganze Geschäftsprozesse auf den Kopf gestellt. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Die Geschäftsmodelle setzen auf bestehende auf und greifen die Margen ab. Also: Erst mal prüfen und im Zweifel externe Unterstützung holen.

2. Schafft Rahmenbedingungen

Innovation braucht Freiräume: Sie können den Mitarbeitern nicht befehlen, auf Knopfdruck kreativ zu sein und Innovationen hervorzubringen. Erschwert wird dieses, da dass prozessorientierte Denken dieses über Jahre verhindert hat. In manchen Bereichen wurde dieses nahezu wegkonditioniert (umso erstaunlicher, dass es in Stellenanzeigen immer wieder gefordert wurde). Gerade Vorstand sollte dieses vorleben. Besser als ich aber kann das Gunter Dueck erklären:

3. Statt Risiko-: Chancenkultur!

Man kennt es aus Projektmanagementstandards: Über Risiken spricht jeder. Chancen sind im Grunde dasselbe, nur in positiver Betrachtung. Wer Risiken vermeidet (was an sich gut ist), verhindert auch Chancen.

4. Fördern Sie Netzwerke

Gerade in Konzernen erlebt man es als Externer immer wieder: Man ist in wenigen Monaten besser vernetzt als die Mitarbeiter, die seit zig Jahren dort werkeln.

Fördern Sie den interdisziplinären Austausch, womöglich auch auf kreative Weise: Man kann Mitarbeitern den LinkedIn Account bezahlen und diesen Zeit zur Verfügung stellen, um Foren, Gruppen oder Alumni zu betreuen.

Sympathische Ansätze sind zum Beispiel auch das „Lunch-Tindern“: Man meldet sich zum Mittag an und bekommt per Zufall einen Partner für das Mittagessen.

5. Die Fehlerkultur

Um es vorwegzunehmen: Scheitern ist nicht sexy, nicht in Deutschland und nicht im Valley. Man kann aber mit Fehlern systematischer umgehen: Woher stammt dieser, wie lassen sich diese Vermeiden. Wer neue Wege geht, wird auch Fehltritte haben. Das ist Teil des Preises, den man zahlen muss. Wenn der gleiche Fehler zweimal begangen wird, ist es peinlich. Aber nicht beim ersten mal.

Worauf ich hinaus will: Wir haben viel zu tun. Die Arbeit liegt aber im Change der Kulturen, in der Infrastruktur und im Verständnis der Arbeit. Alain Veuve hat befürchtet, dass zum Thema Digitalisierung bereits alles gesagt Alain Veuve Digitalisierungworden ist. Zum einen hat er Recht: Die Veränderungen, die auf uns zukommen, sind gar nicht abzuschätzen, auch von Experten nicht. Auf der anderen Seite: Wir müssen das Thema immer wieder bemühen, bis es wirklich überall angekommen ist.

Status und Zukunft

Wir blicken auf voll ausgelastete Monate in der Aufsichtsrats-Beratung unter der Marke „Deutsche Agentur für Aufsichtsräte“ zurück, seien es die

  • regelmäßigen Effizienzprüfungen nach DCGK 5.6
  • effizient und digitalisiert durchgeführten Aufsichtsrats-Beurteilungen nach KWG §25
  • die Beratung zum Risk-Management, insbesondere zum Thema Cyber-Risk (hier speziell unsere Kooperation mit dem Cyber-Sicherheitsrat Deutschland)
  • sowie die Schulungen von Aufsichtsräten zu Haftungsfragen und Best Practice.

Aber einem Thema sind wir nicht nur besonders treu, der Aufsichtsrats-Vermittlung, sondern sehen das im Fokus unserer aktuellen und zukünftigen Aktivitäten. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es in Kooperation mit möglichst allen wesetlichen Personalberatern zu adressieren gilt.

A CV can’t tell the true story

„A CV can’t tell the true story“, als uns dieses zu Ohren kam, konnten wir nur sagen, das ist richtig. Hinter jedem Lebenslauf steht eine Geschichte, die bedeutend ist, wenn man auf der Suche nach Spitzenpersönlichkeiten ist.

Wer nimmt sich normalerweise schon die Zeit, diese Persönlichkeiten einzuladen, kennenzulernen und die wahre Geschichte des Menschen zu verstehen? Wir wollen nicht nur wissen, was jemand erreicht hat, sondern auch warum. Wir wollen verstehen, was jemand aus den Niederlagen gelernt hat und wie diese das Weltbild beeinflusst haben. Wir wollen verstehen, welche Werte das Leben geprägt haben und welche Motivationen die Treiber im Leben sind.

Bei uns findet man Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die sich offen präsentieren. Wer die Wahrheit sagt, der braucht sich nicht zu merken, was man gesagt hat.

Unsere Leistung ist die Transparenz und Positionierung. Wir schaffen Vertrauen und Klarheit. Wir garantieren für unsere Kandidaten und Kandidatinnen. Diese sind qualifiziert, persönlich reif und haben sich zu ethischen Standards öffentlich verpflichtet.

Wir kennen, schätzen und nutzen die Relevanz und die Kraft von Social Media. Hier liegt die zukünftige Informations- und Vermittlungsplattform für herausragende Persönlichkeiten.

Ihr Vorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte

How to select and develop future Leaders

Here are some important thoughts how to select and develop future Leaders

Character is more important than charisma,
substance is more important than style,
integrity is more important than image.

When leaders are chosen for charisma, style, and image, why are we surprised when they turn out to lack character, substance, and integrity?

Generating trust and empowering people is one of the key abilities of our future leaders. But where are they coming from? We are focusing on inner qualities, because skill and competencies are not enough anymore. So we need new executive development programs and before anything else we need new search patterns for headhunters (and there are only a handful of executive searchers that are able to deliver this).

On the long hand companies have to create new management development systems that are focusing on team-builders known for their character, substance and integrity. That is the basis for a long lasting and sustainable growth for the next decades. Leading a large organization means to empower people throughout the organization, even those who are no direct reports.

Therefore the Leader has to understand and internalize the purpose and the culture of the company. This is the basis and guideline for empowering the organization and creating sound basis for a successful and sustainable future.

In Summary organizations must develop authentic leaders that generate trust and empower people.

Eckart Reinke
(referring to Bill George, HBS)

Aufsichtsratsbeurteilung nach § 25d KWG – es geht auch ganz unkompliziert

Ein Interview von Eckart Reinke, Deutsche Agentur für Aufsichtsräte mit Professor Dr. Schichold zeigt auf, wie unkompliziert eine Beurteilung nach  25d KWG, bzw. eine Effizienzprüfung nach Ziff. 5.6 DCGK sein kann:

http://www.ar-reporting.de/2015/02/19/es-geht-auch-unkompliziert