An die Vorstände und Executives, die im Job bleiben wollen – oder die Zukunft des Talent-Management

Dieses ist nicht nur eine Analyse für die Vorstände und Executives, die „employable“ bleiben wollen, sondern auch ein Hinweis auf die Zukunft des Talent-Managements.

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Es existieren kaum noch glaubhaft funktionierende Formen einer Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das gilt vom Vorstand bis zum Berufseinsteiger.

Die Unternehmen, die  sich den veränderten Marktbedingungen beständig anpassen, wandeln und innovieren, werden die einzig langfristig überlebenden Unternehmen sein. Die anderen werden zwangsweise durch Insolvenzen, Übernahmen und andere radikale Schritte vom Wandel unterworfen, dem sich keiner entziehen kann. Diese Erkenntnis ist soweit erst mal nichts Neues, aber die folgende Lösung dafür schon.

Die Folgen bekommen die Vorstände und Angestellten über alle Ebenen zu spüren:  Wenn sich Unternehmen und Geschäftsmodelle immer schneller ändern, so werden die Fähigkeiten, die man von seinen Vorständen und Mitarbeitern benötigt, in immer kürzeren Zyklen abgerufen und auch wieder überflüssig.

Es ist nicht nur das Modell der „lebenslangen Beschäftigung“ vom Markt verschwunden, wo das Unternehmen wie eine Familie war, sondern auch die klassische „Beziehung auf Zeit“ ist am Ende, wo man wie ein Freelancer seiner Arbeitskraft einem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stellte. Wie sieht denn dann eine funktionierende Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung aus?

Unternehmen wollen Vorstände und Mitarbeiter an Bord haben, die den beständigen Wandel vorübergehend managen und sicherstellen. Im Gegenzug wollen die Vorstände und Mitarbeiter die Chance haben, sich so weiter zu entwickeln, dass sie für sich langfristig eine Karriereentwicklung realisieren können. Man schmiedet also eine Allianz auf Zeit, in der jeder gegenseitig bekommt, was ihm weiterhilft. Dieses ist ein win-win Geschäft, bei dem beide Seiten sich verpflichtet fühlen, gegenseitig in sich zu investieren. Das geht aber nur mit gegenseitigem Vertrauen, dass sich alle Parteien an diesen win-win Deal gebunden fühlen!

Wo soll denn dieses notwendige Vertrauen herkommen, dass man gegenseitig(!) ineinander investiert? In einer Zeit, wo gefühlt das Vertrauen beständig abnimmt, müssen da alte Wege neu beschritten werden. Es beginnt mit dem Verständnis, dass auch großartige Vorstände und Mitarbeiter das Unter nehmen auch wieder verlassen werden. Das Talent-Management (bei Vorständen ist es der Aufsichtsrat) muss diese Allianz auf Zeit offen adressieren. Der Mitarbeiter bis hin zum Vorstand muss sein Wissen, Zeit, Kreativität und Engagement einsetzen, um den Wandel im Unternehmen voran zu bringen – gleichzeitig muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Vorstände so entwickeln, dass diese mit der Beendigung dieser „Allianz auf Zeit“ einen weiteren Karriereschritt außerhalb des Unternehmens machen können.

Um dieses System am Laufen zu halten, bedarf es ausgeprägter „Tauschbörsen“, wo Vorstände und Mitarbeiter gefunden werden und sich anbieten. Für Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Tauschbörsen im Internet bereits ausgereift zu finden.

Vorstände hingegen nutzen als Tauschbörse die diskrete Dienstleistung von „Executive Agents“, die im Rahmen von Private Placements für neue Mandate sorgen. Dieses ist eine Form des Geschäfts, das dem Executive Serach im ersten Moment ähnlich sieht, doch mit subtileren Mitteln und anderen Methoden  funktioniert. Es verbindet die Komponenten vom Executive Search und vom Placement in einer neuen Dienstleistung.

Wollen Sie mehr Informationen? Dann schreiben Sie an info@aufsichtsrats-agentur.de

Wirtschaftsblatt Österreich Gala 2015-001

Impressionen von der Aufsichtsrats-Gala

Viel gute Presse und persönliche Rückmeldungen begleiten die erfolgreiche 1. Aufsichtsrats-Gala.

ER auf Bühne 3
Eckart Reinke berichtet aus der Praxis, was für gute Aufsichtsräte wirklich wichtig ist.

ER und Nestle
Corinne Gabler, CEO Nestlé Österreich mit Eckart Reinke

ER mit Culen und Konnertz
Dr. Sandra Konnertz, Bombardier, Eckart Reinke und Monica Cuhlen, Gründerin der Rote Nasen, die sich bereits vom Victress Award aus Berlin kennen.

Schramm und KPMG
Rainer Hassler, KPMG und Dr. Dietrich Schramm von der HayGroup, mit der Eckart Reinke jetzt in allen Fragen des Leadership, Talent, Beurteilungen und Vergütung kooperiert.

 

Bilder: http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html

Wie ist das denn nun mit Frauen in Aufsichtsräten?

Fragen zu qualitativen Interviews zu einer Masterarbeit

Hier werden im Rahmen einer Masterarbeit Fragen zur Besetzung von Führungspositionen mit Frauen gestellt. Unsere Antwort steht in kursiv. (Eckart Reinke)

„Wider den leeren Stuhl“ Ideen zur Entwicklung für die gleichgeschlechtliche Besetzung von Führungsteams.

Die Fragen sollen die Herausforderung der Geschlechterfrage bei der Besetzung von Führungsteams in Unternehmen, das Machbares und das nicht Machbare, erfassen. Dabei soll die Perspektive von Beratenden und Unternehmen mit jeweils individuellen Fragen erfasst werden.

Die gesamte Fragestellung hat schon einen Bias. Es wird davon ausgegangen, dass es wirklich pauschale Unterschiede (Diversity) zwischen Männern und Frauen gäbe. Das aber zweifele nicht nur ich an. Studien der Soziologie haben gezeigt, dass die Varianz innerhalb einer Geschlechtergruppe größer ist, als zwischen den Geschlechtern. Das heißt im Klartext, dass der Unterschied zwischen „qualifizierten“ und „unqualifizierten“ Frauen (das gleiche gilt für Männer) größer ist als zwischen qualifizierten Männern und qualifizierten Frauen.

Frauen und Männer sind also gleicher als durch die unten genannten Fragen suggeriert wird. Wegen der Gleichheit gehören Frauen auch genauso in Führungspositionen und Aufsichtsräte, wie die Männer. Das ist zum einen eine Frage der Gerechtigkeit und zum anderen eine Frage der unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Intelligenz, immer die Besten in die Führung zu bringen, egal ob Mann oder Frau.

Ich fokussiere bei der Beantwortung auf die Besetzung von Aufsichtsräten, da das unser Kerngebiet ist.

Fragen an Berater und Personalvermittler:

  1. Suchen Unternehmen explizit Frauen? Nein, es werden qualifizierte Männer und Frauen gleichermaßen gesucht. Wenn ja: Warum suchen Unternehmen explizit Frauen? Ist es nur die gesetzliche Regelung? Spielt die Aussicht auf Unternehmens-Erfolg eine Rolle?
  2. Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Frauen? Die gleichen, wie an die Männer. Ein Unterschied ist nicht festzustellen..
  3. Werden bei Frauen andere Maßstäbe angesetzt als bei Männern? Grundsätzlich nicht, es kann im Einzelfall aber vorkommen. Wenn ja, welche? Es kann vereinzelt vorkommen, dass Frauen vermehrt nach Erfahrung beurteilt werden und weniger nach Potenzial.
  4. Was macht ein Unternehmen für Frauen attraktiv? Wenn eine Frau (die sich für eine bedingungslose Karriere entschieden hat) die gleichen Chancen bekommt, wie ein Mann (der sich für eine bedingungslose Karriere entschieden hat). Spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine Rolle? Nein, das ist unbedeutend für Aufsichtsratsmandate. Im Durchschnittsalter der Aufsichtsräte sind die Kinder meist schon erwachsen und aus dem Haus. Was überzeugt Frauen noch? Ohne Antwort für Aufsichtsratsmandate.
  5. Sehen Sie Unterschiede in der Führung von Frauen und Männern? Frauen führen wie Männer, Männer führen wie Frauen: Es gibt empathische, verklemmte, schüchterne, selbstverliebte, psychopathische, brutale, zu nette und unverständliche Führungstypen, bei Frauen und Männern gleichermaßen. Sind gemischte Teams besser? Das ist nur im Einzelfall zu beurteilen. Ich persönlich finde es für meine Aufgaben bereichernd.
  6. Welche Motivation treibt Frauen in Führungspositionen – Welche Motivation treibt Männer. Erkennen Sie Unterschiede? Nein, es sind überwiegend die gleichen Treiber, die für jede Person individuell zusammengesetzt sind.
  7. Was sind die größten Hürden für die Frauen auf dem Weg nach oben? Die gleichen, wie bei den Männern: Es wird nicht verstanden und durchstiegen, wie die Karrierepfade aussehen.
  8. Was sind die größten Hürden in den und für die Unternehmen? (Kultur/Kommunikation?) Es ist das Nicht-Verstehen der Systeme von Karrieren seitens derjenigen, die Karriere machen wollen. Die Regeln sind Jahrhunderte alt (siehe Macciavelli, Sunzi, Clausewitz und andere)und werden (von vielen Männern und Frauen gleichermaßen) missachtet.
  9. Welche begleitenden Maßnahmen bieten Unternehmen an, um Frauen zu etablieren? Seit 20 Jahren vielfältigste Maßnahmen (die aber alle wenig fruchten), darüber gibt es unzählige Literatur. Passiert mehr als Begleitmaßnahmen für die Frauen? Ja, die Quote. Ein Instrument, das greifen wird. Ist das Thema Change ein Thema bei der Entwicklung von Frauen? Mir nicht bekannt. Werden dafür Ressourcen zur Verfügung gestellt? Mir nicht bekannt.
  10. Wie reagieren Männer auf Maßnahmen für Frauen in Führungspositionen? Von Verständnis bis Unverständnis. Eine pauschale Aussage lässt sich hier nicht treffen. In jedem Fall ist die Anzahl der Männer, die an die gläserne Decke stoßen und nicht daran vorbeikommen (also das Karriereende einläuten) größer, als die Anzahl der Frauen, die daran scheitern.
  11. Was sollten Unternehmen und Organisationen tun, um mehr Frauen für Führungspositionen zu bekommen? Nur eine vorübergehende Einführung Quote wird da helfen. Woran scheitern bisherige Maßnahmen? Das ist multifaktoriell zusammengesetzt und komplex. Es gibt keine einzelnen Gründe, es ist eine unglückliche Mixtur von Gründen, die ineinandergreifen.
  12. Welche Ratschläge geben Sie den Frauen mit? Die gleichen, wie den Männern: Das System der Karriere muss man erst einmal verstehen und dann auch bedingungslos Karriere umsetzten, wenn man es unbedingt will. Was raten Sie den Unternehmen? Quoten einführen.
  13. Welche Erfahrungen machen Sie im Rekrutierungsprozess? Exzellente Frauen und exzellente Männer sind gleichermaßen gut vermittelbar. Durchschnittliche Männer und durchschnittliche Frauen sind nicht vermittelbar. Nur 5% aller Kandidaten bringen die Exzellenz mit, die man als Vermittler sucht, 95% bringen die Exzellenz leider nicht mit. Was sind Erfolgsfaktoren? Wer nicht schon mindestens einen herausragenden öffentlich wahrgenommenen Erfolg nachweisen kann, soll sich vom Aufsichtsrat fernhalten. An welchen Punkten scheitert eine Vermittlung? Zu viel Normalität und zu wenig (öffentlich wahrgenommene) exzellente Leistung der Frauen und Männer, die sich für einen Aufsichtsrat interessieren.
  14. Glauben Sie, dass genügend qualifizierte Frauen da sein werden? In jedem Fall. 50% aller Aufsichtsräte könnten aus dem Stegreif heute mit Frauen besetzt werden. Es gibt keinen Mangel. Die absolute Anzahl der 5% Top-Frauen ist genauso groß, wie die absolute Anzahl an 5% Top-Männer.
  15. Glauben Sie, dass die bisherige gesetzliche Regelung eine Besserung bringen wird? In jedem Fall.

How to select and develop future Leaders

Here are some important thoughts how to select and develop future Leaders

Character is more important than charisma,
substance is more important than style,
integrity is more important than image.

When leaders are chosen for charisma, style, and image, why are we surprised when they turn out to lack character, substance, and integrity?

Generating trust and empowering people is one of the key abilities of our future leaders. But where are they coming from? We are focusing on inner qualities, because skill and competencies are not enough anymore. So we need new executive development programs and before anything else we need new search patterns for headhunters (and there are only a handful of executive searchers that are able to deliver this).

On the long hand companies have to create new management development systems that are focusing on team-builders known for their character, substance and integrity. That is the basis for a long lasting and sustainable growth for the next decades. Leading a large organization means to empower people throughout the organization, even those who are no direct reports.

Therefore the Leader has to understand and internalize the purpose and the culture of the company. This is the basis and guideline for empowering the organization and creating sound basis for a successful and sustainable future.

In Summary organizations must develop authentic leaders that generate trust and empower people.

Eckart Reinke
(referring to Bill George, HBS)

14. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex

„Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben – Chancen für mehr Freiheit?“, so lautet das Thema der aktuellen Konferenz. Der Auftakt war schon optisch anders als sonst: Die Teilnehmer waren deutlich jünger, nicht mehr die üblichen schon etwas langweiligen „65+ Deutsche Männer“, von denen die Aufsichtsräte mehr als genug haben. Aber nicht nur jünger, sondern auch weiblicher sind die Teilnehmer, was für eine freudige Überraschung.

Heute gab es das Abendessen mit Reden von Dr. Manfred Gentz (Vorsitzender der DCGK Kommission), Christian Lange (Staatssekretär beim BMJV) und der Ministerin Manuela Schwesig, wobei letztere erstaunlich gut den Nerv der Zuhörer traf.

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Belohnt wurden alle beim anschließenden Empfang mit dem fantastischen Ausblick vom Allianz Forum am Pariser Platz auf Augenhöhe mit der Quadriga.

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Morgen geht es weiter mit dem Thema „Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben?“. Wir sind gespannt, denn wir wollen ja „eigentlich“ in einem Staat ohne zu viel beschränkende Gesetze leben.

Wir bauen die größte deutsche Aufsichtsrats-Vermittlungsplattform auf

Wie groß ist Ihre Chance? Der wesentliche Teil aller Aufsichtsratsbesetzungen läuft unter der Hand in einem verdeckten Markt ab.  Von den 150.000 Aufsichtsratsmandaten stehen mindestens 30.000 Positionen jährlich zur Nachbesetzung oder Verlängerung an. Nur wer in diesem Markt visibel und aktiv ist, hat als Kandidat eine reelle Chance auf weitere Aufsichtsratsmandate. Andererseits haben suchende Unternehmen hier eine Chance, die Kandidaten zu finden, die sie sonst nicht im Blick gehabt hätten. Wir machen Sie in diesem Markt sichtbar.

Wie  werden Sie visibel? Um dieses zu gewährleisten, greifen mehrere Dinge ineinander. Zunächst werden die Kandidaten in einem Blog („Aufsichtsrat des Tages“) mit ihren Stärken dargestellt, die sie in ein Aufsichtsratsmandat einbringen, die persönliche USP sozusagen. Dieser Blog wird von Experten so im Social Media Umfeld verlinkt, dass suchende Unternehmen und Headhunter zügig die passenden Kandidaten identifizieren können.

Wie positionieren wir Sie? Wir erfassen Sie individuell als potenzieller Aufsichtsrat. Mit unserer externen Beurteilung positionieren wir Sie im Markt der Aufsichtsräte, in dem über 90% der Vermittlungen ablaufen. Sie werden mit Ihren Stärken positioniert und bekommen eine Darstellung Ihrer Fähigkeiten und Einzigartigkeiten an den Stellen, wo Aufsichtsräte gesucht werden. Zudem verpflichten Sie sich auf einen Ehrenkodex , und wir weisen Ihre Fachkompetenz nach. So sind Sie als Kandidat eine sichere Wahl für die suchenden Unternehmen.

Wie machen wir das? Mit dem Deutschen Institut der Aufsichtsräte e.V. bauen wir eine Vermittlungsplattform auf, die offen für alle Vermittler ist. Zum Vorteil eines Aufsichtsratskandidaten lösen uns von der Exklusivität eines einzelnen Vermittlers und öffnen die Plattform für alle Headhunter und suchende Unternehmen.

Wir ebenen Ihnen den Weg in Spitzenpositionen.

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19. Mai: „Erhard jetzt – Wohlstand für alle Generationen“

Termin 19.5.2015, 11:00 Uhr, bei der Friedrich-Naumann-Stiftung, Thomas-Dehler-Haus, Reinhardtstr. 14, 10117 Berlin : Buchpräsentation „Erhard jetzt – Wohlstand für alle Generationen“.

Titel

Deutschland ist heute so wohlhabend wie nie zuvor, gleichwohl stehen wir vor der großen Herausforderung, die Prinzipien der Sozialen Marktwirtschaft auch in einer digital vernetzten und globalisierten Wirtschaft zu verteidigen.

Ludwig Erhard hat gezeigt, wie das geht: Mit Mut und Optimismus – und im Wissen darum, dass Freiheit, Verantwortung und persönliche Leistungsbereitschaft Fortschritt und Wandel zum Wohle aller vorantreiben.

Erhards Grundsätze waren klar und zeitlos formuliert. Demokratie, Eigenverantwortung, bürgerliche Freiheit und die Sicherung des Wettbewerbs standen für ihn im Fokus. Spätere Neuinterpretationen der Sozialen Marktwirtschaft können sich nach Auffassung der u.a. Autoren nicht auf Ludwig Erhard berufen. Seine ordnungspolitischen Grundsätze waren klar und zeitlos formuliert.

Wer sich über die von Ludwig Erhard konzipierte ‚Soziale Marktwirtschaft‘ unmittelbar informieren will, erfährt bei dieser exklusiven Veranstaltung seine Ideen aus erster Hand:

Die das Buch „Erhard jetzt“ prägende Autorin Gräfin Schlippenbach war 1948 Pressereferentin und Zeitzeugin bei Ludwig Erhard.

Die weiteren Autoren sind: Günter Ederer, Gottfried Heller, Ulrich Horstmann, Gerald Mann, Stephan Werhahn und Martin Zeil.

Sorgen bereitet den Autoren, dass in den Euro-Staaten die Leitlinien Ludwig Erhards kaum mehr Beachtung finden. So werden Zukunftschancen vor allem für die nächsten Generationen verspielt. Die vernetzte Welt bietet auch für Europa Lösungen, um die Zukunft wieder auf dem festen Fundament freiheitlicher und demokratischer Werte zu gestalten.

Stephan Werhahn

Erleben Sie Stephan Werhahn live, melden Sie sich an unter: https://shop.freiheit.org/#!/events/id/ydna8

Das CC Team aus Riehen, Basel

 

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Mit diesem wunderbaren Team platzieren wir die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort. Als Coaches und Headhunter sind wir ausgewiesene Spezialisten. Wir fangen da an, wo die „normalen“ Headhunter und Coaches sich schwer tun. Wir sind souverän auch und gerade bei den schwierigen Platzierungen und Coachings. www.cc-consulting.ag

Aufsichtsratsbeurteilung nach § 25d KWG – es geht auch ganz unkompliziert

Ein Interview von Eckart Reinke, Deutsche Agentur für Aufsichtsräte mit Professor Dr. Schichold zeigt auf, wie unkompliziert eine Beurteilung nach  25d KWG, bzw. eine Effizienzprüfung nach Ziff. 5.6 DCGK sein kann:

http://www.ar-reporting.de/2015/02/19/es-geht-auch-unkompliziert