Aufsichtsrat in Stiftungen, Non-Proft-Organisationen und NGO’s

Diese Zusammenfassung unseres Vortrages beim DZI Forum (Spendensiegel) findet sich auch in voller Länge auf der Website des DZI. Aus aktuellem Anlass möchten wir hier noch mal auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei Aufsichtsräten in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen aufmerksam machen.

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Quelle: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Erster Teil: Gibt es Besonderheiten bei der Kontrolle von „Non-Profit-Organisationen“?

Der Begriff “Non Profit Organisation” ist schon irreführend, es klingt als wolle man keinen Gewinn machen. Wenn man sich hier schon an die englische Sprache anlehnt, wäre „Not for Tax“ wohl zielführender.

Gemeinsamkeiten von Non-Profit-Organisationen mit Profit-Organisationen:

  • Beide Organisationsformen können wachsen, sich verändern, mit anderen zusammengehen oder eingehen. Erfolg ist also für beide keine Garantie, sondern er erfordert für beide harte Arbeit.
  • Für beide Organisationsformen ist „Cash = King“. Gutes Management der Liquidität ist und bleibt der Schlüssel zur finanziellen Stabilität.
  • In beiden Organisationen ist gutes Management und gute Menschenführung der wohl entscheidende Faktor:
    • Das Geschäftsversprechen ist zu liefern,
    • Mitarbeiter und Stakeholder sind zu begeistern
    • und die Organisation ist beständig an die wandelnde Umwelt anzupassen.
  • Planung, Budgetierung und Erfolgsmessung sind in beiden Organisationsformen Basis für den Erfolg.
  • Beide Organisationsformen liefern einen wichtigen Wertbeitrag für die Gesellschaft, aber halt auf unterschiedlichen Wegen.

Unterschiede zwischen Non-Profit und Profit-Organisationen:

  • Im Kern der Non-Profit-Organisation steht die „soziale Mission“ (kann auch mit „Menschenliebe“ definiert werden). Es gilt diese zu erfüllen – und in der sich ständig ändernden Welt – diese laufend anzupassen. Dieses ist die Hauptaufgabe aller ehrenamtlich Tätigen, Angestellten und Kontrolleure.
  • Ohne die Mission besteht auch kein Ziel (drastischer formuliert: Daseins-Recht) der Non-Profit-Organisation.
  • Erst durch beständige Messung des Erfolges des Grades der Missionserfüllung, kommen Organisationen ins Wachstum.
  • Es gibt keine finanziellen Ziele ohne Mission (falls einem die Mission ‚abhanden‘ kommt)! Und es gibt keine Erfüllung der Mission ohne finanziellen Erfolg!
  • Finanzielle Stabilität ist auf anderen Wegen zu erreichen als bei den Profit-Organisationen: Es gibt keinen Zugang zum Kapitalmarkt.

Letztendlich sind die Parallelen bei Kontrolle, Aufsicht, Governance und Haftung bei beiden Organisationsformen deutlich sichtbar. Bei den Non-Profit-Organisationen ist die Kontrolle aber bedeutender, denn diese betrifft direkt das Kerngeschäft (die „Glaubwürdigkeit“ ist bei Non-Profit-Organisationen die Kerneigenschaft schlechthin).

Zweiter Teil: Rahmenbedingungen der Kontrolle

Voraussetzung für eine wirksame Kontrolle ist Trennung von Leitung und Kontrolle, wie dieses auch in den Leitlinien des DZI unter II. 2. bereits klar formuliert ist.
  • Anforderungenan die Arbeit eines Kontrollgremiums:
    • Diese ist definiert durch: Geschäftsordnungen, Statuten, Regularien und Gesetze.
  • Pflichten sind:
    • Pflicht der „Fürsorge“ meint die Gewissenhaftigkeit und Fähigkeit, wenn man im Namen der Organisation handelt.
    • Pflicht der „Loyalität“, bedeutet, dass man sein persönliches Interesse hinter das des Zwecks der Gesellschaft stellt und Interessenkonflikte vermeidet.
    • Pflicht der „Gesetzestreue“, stellt klar, dass die betreffende Person die Gesetze achten muss und dafür Sorge tragen muss, dass es auch die Organisation tut.
  • Verantwortlichkeiten bestehen aus:
    • Beaufsichtigung der Mission und der Entwicklung der Mission.
    • Verantwortlich für die Erreichung der Missions-Ziele und der finanziellen Stabilität.
    • Bewertung der Leistung des Managements.
Zusammenfassung:
  • Kernthese: Arbeit in den Kontrollorganen ist kein Ehrenamt, das man nebenher führen kann, sondern Arbeit für Profis, selbst wenn es unentgeltlich gemacht werden sollte.
  • Kernziel: Als Mitglied eines Kontrollorgans darf man bei eventuellen Zielkonflikten keine eigenen Ziele verfolgen, sondern nur die der Organisation.
  • Kernpflichten: Besetzung, Beratung und Überwachung der Führungsorgane der Organisation.
  • Kernparameter: Mindestkompetenz, Unabhängigkeit, Zeit und Verfügbarkeit, sowie Verschwiegenheit.

Überleben von Unternehmen sichern – eine Aufgabe des Vorstandes und des Aufsichtsrats

Wir nehmen hier Bezug auf einen Artikel von Daniel Rettig in der ZEIT, den wir als Leseempfehlung gerne empfehlen möchten.

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Bild: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Die Halbwertszeit von Unternehmen sinkt! Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, kann morgen schon von neuen und vor allen Dingen branchenfremden Konkurrenten in die Bedeutungslosigkeit gedrängt werden.

Im Jahr 2009 sei die Überlebenschance eines Unternehmens nach fünf Jahren seines IPO‘s an der Börse auf 63 Prozent geschrumpft – das seien kaum bessere Erfolgsaussichten als bei einem Münzwurf.

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Govindarajan benutzt dafür gerne eine Metapher von drei Kästen:

  • Manager müssten die Gegenwart steuern, um Geld zu verdienen;
  • die Vergangenheit vergessen, um hinderliche Ideen und Einstellungen zu beseitigen;
  • und die Zukunft gestalten, um neue Produkte zu entwickeln.

Wichtig sei dabei die Balance zwischen allen drei Ebenen: Ansonsten gingen Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass der aktuelle und künftige Erfolg auf der Vergangenheit basiert.

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Darwin erkannte bereits im 19. Jahrhundert: Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebe. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasse. („Survival oft he fittest“)

 

 

Unternehmerfamilien vertrauen uns

Wir kennen die Besonderheiten von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, sowie die Herausforderungen der jeweiligen Rolle in der Unternehmensleitung und/oder als Gesellschafter. Erst Zusammenhalt, Respekt und Verständnis im gesamten Gesellschafterkreis ermöglichen den unternehmerischen Erfolg. Wir bleiben immer auf dem Boden des Machbaren. Wir wissen, dass sich Lösungen für Unternehmer, Familienunternehmen und Unternehmerfamilien an den vorhandenen Ressourcen und der Realisierbarkeit orientieren müssen.

stuhlQuelle: http://german-board.agency/unternehmer.html

Unsere Vision:
Erfolg für Familienunternehmer, Unternehmerfamilien und Gesellschafter.

Unsere Mission:
Wir sind Ansprechpartner für alle inhaberstrategischen Fragestellungen.

 

Wir glauben an die Wirksamkeit starker Gremien

Als erfahrene Experten unterstützen wir Aufsichtsräte auch bei der wichtigsten(!) Aufgabe des Aufsichtsrats: Die Suche, Beurteilung und Trennung von Vorständen bzw. Geschäftsführern.

Mehr dazu: www.code-alpha.ca

Tagung der Deutschen Corporate Governace Kodex (DCGK) Kommission 2017

Da war sie wieder – die Tagung der Hüter der guten Aufsichtsrats-Praxis.

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Seit vielen Jahren sind wir regelmäßig bei der Jahrestagung der Deutschen Corpoarate Governace Kodex Kommission dabei, denn wir sind nicht nur von unserer Satzung dem DCGK verpflichtet, sondern unterstützen diese Institution auch ausdrücklich in ihrer Existenzberechtigung.

Eine Vereinfachung des Kodex ist eine der wesentlichen Zukunftsaufgaben. Viele wichtige Themen konnten jedoch mit der Selbstverpflichtung nicht erreicht werden (wie ein Blick auf die Vorstandsgehälter zeigt), was den Gesetzgeber veranlasst, dieses per Gesetz zu regeln und somit die DCGK-Kommission zu entmachten. Keine gute Entwicklung, hier darf eine Trendwende geschaffen werden.

Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

5. Nationales MINT Forum

Wir sind als langjähriger Förderer von MINT bekannt und nahmen am 5. Nationalen MINT Forum teil.IMG_3469 

Im Nationalen MINT Forum haben sich über 30 Institutionen zusammengeschlossen, die sich für die Förderung der Bildung in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik einsetzen (MINT-Bildung).

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Unter der Leitung von Thomas Sattelberger und Nathalie von Siemens gab es klare Forderungen an die Politik.

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Die Fordertungen sind klar und insbesondere die Betonung der Spitzenförderung freut uns, denn wir unterstützen diese schon lage.

IMG_3480Namhafte Förderer der deutschen Industrie und der deutschen Wirtschaft unterstützen diese Initiative.
Eckart Reinke ist einer der Gründungsmitglieder der Initiative MINT Zukunftschaffen.

 

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Auch Janina Kugel, Vorständin von Siemens, ließ es sich nicht nehmen, persönich zu kommen.

 

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Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

 

Problem und Lösung der vermehrten Rechenschaftserwartung bei Nominierung von Aufsichtsräten

Bild für Artikel

Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsmitglieder, insbesondere die Vorsitzenden, müssen vermehrt ihre ursprünglich internen Entscheidungen der interessierten Öffentlichkeit im Nachhinein nachvoll­ziehbar erklären. Dieses gilt insbesondere auch für den Nominierungsprozess von Aufsichtsräten.

Die Rahmenbedingungen verändern sich:

Die Bedingungen unter denen Gesellschaftervertreter und Aufsichtsräte agieren, ändern sich derzeit erheblich. Mittlerweile schauen Presse und Öffentlichkeit auch bei der Berufung von Aufsichtsräten kritischer hin als je zuvor. Auswahlverfahren werden immer detaillierter beobachtet und damit die gewohnten Vorgehens­weisen bei der Aufsichtsratsnominierung plötzlich zu einem anfechtbaren Risiko.

Aufsichtsratsnominierungen auf Grundlage interner Überlegungen entziehen sich oft zunächst dem Verständnis der Öffentlichkeit. Dieses steht in einem Spannungsver­hältnis zu der erwarteten Rechenschaft, die über Auswahlverfahren und Kriterien verlangt wird.

Öffentliche Diskussion um interne Entscheidungen des Aufsichtsrates:

Das stetig wachsende öffentliche Interesse an den Entscheidungen der Gesellschaftervertreter und der Aufsichtsräte beeinträchtigt einerseits verstärkt den Freiheitsgrad, Personen der eigenen Wahl in Aufsichtsgremien zu berufen – andererseits ist dieses jedoch weiterhin möglich, wenn man die Regeln der Transparenz und Nachvollziehbarkeit einhält.

Empfehlungen für Gesellschaftervertreter, Aufsichtsratsvorsitzende und Nominierungsausschüsse:

Die geforderten Regeln der Transparenz und der detaillierten Nachvollziehbarkeit für Berufungs­prozesse sind unkompliziert implementierbar. Zur Entlastung der Aufsichtsgremien bietet die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte folgende Dienstleistungen an:

  1. Erstellung, Anpassung und Dokumentation von Auswahlprozessen gemäß des DCGK, bzw. der jeweils geltenden Kodizes der betreffenden Unternehmen in öffentlicher Hand.
  2. Objektivierung der Festlegung von Berufungskriterien durch Board Reviews.
  3. Zusätzliche Zertifizierung neuer bzw. einzelner Mitglieder des Gremiums

Mit diesen standardisierten Verfahren schützen sich Gesellschaftervertreter und Aufsichtsgremien vor dem wachsenden öffentlichen Druck.

Folgende Ergebnisse bei Aufsichtsratsberufungen sind möglich:

  • Erwartungen seitens Öffentlichkeit (und ggf. Hauptversammlung) über die Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Objektivität der Auswahlentscheidungen werden erfü
  • Senkung des Anfechtungsrisikos des gesamten Aufsichtsrats-Nominierungsverfahrens.
  • Die Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsvorsitzende bleiben weiterhin die Entscheider bei der Auswahl und der Besetzungsentscheidung. Keine Erweiterung der Mitspracherechte.

WIR SIND EXPERTEN AUF DIESEM GEBIET.
BEI INTERESSE WENDEN SIE SICH GERNE AN UNS: info@german-iod.org

Innovator des Jahres 2017

Wir waren dabei – bei der Verleihung des Preises an den Innovator des Jahres.

Zwölf Preisträgern in vier Kategorien wurde am 9. Mai im Wirtschaftsclub Düsseldorf erstmals die Auszeichnung „Innovator des Jahres 2017“ verliehen. Abgestimmt hatten rund 10.000 Leser und Nutzer von „Die Deutsche Wirtschaft“. Michel Oelmann als Herausgeber, Unterhemer und Initiator dieses Preises lud illustre Gäste und Führungspersönlichkeiten aus der deutschen Wirtschaft zu dieser Verleihung ein.

Für uns war das wieder eine gute Gelegenheit unsere Kontakte zu den Spitzen der Deutschen Industrie und Wirtschaft zu pflegen, die die Grundlage sind, dass Personen wir Personen zusammenbringen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. Das ist die Basis für unsere Aufsichtsratsvermittlung.

IMG_3285Eckart Reinke, eingerahmt von Sevgi Ates (eine der ausgezeichneten Preisträgerinnen) und der Kölner Untermehmerin Nelly Kostadinova.

 

Innovator des Jahres 2017Eckart Reinke im Gespräch mit den Unternehmern / Preisträgern des Innobvatiospreises 2017

Beim Bankenverband

Wir waren auch dieses Jahr wieder Gast beim Hoffest des Bundesverbandes deutscher Banken.

Nach einer kurzweiligen und prägnanten Rede von Dr. Michael Kemmer ging es dann ans Networking mit den Bankenvertretern und deren Gästen. Unter anderem trafen wir dort auch mit der wunderbaren Dr. Victoria Kickinger zusammen, die als Aufsichtsrats-Expertin neben dem Directors-Channel auch die Directors-Academy (wir berichteten darüber) gegründet hat.

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Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten.

 

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

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Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

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Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.