Stephan Koß, German IoD

Transparenz in der Wahl des Aufsichtsrat

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In einem viel beachteten Artikel von Gabor Steingart beginnt mit dem Vergleich

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz.“

Hermann Josef Abs (Erst Vorstand, dann Aufsichtsratschef der Deutschen Bank in den 60er und 70er des letzten Jahrtausend). Tatsächlich wird die Funktion des Aufsichtsrat stärker in den Fokus gerückt, aktuell um die Personalie um Paul Achleitner.

Wir brauchen mehr Transparenz

Tatsächlich ist das Vertrauen in die Funktion des Aufsichtsrat nicht mehr am Höchsten. Das liegt an zwei Gründen:

  1. Der Aufsichtsrat wird oftmals mit dem alten Vorstand besetzt
  2. Die Funktion des Aufsichtsrat wurde stärker und stärker an Stimmrechtsberatern delegiert.

Die wichtigste Funktion (der vielen, die der Aufsichtsrat inne hat) ist die Suche und Ernennung eines vernünftigen und gut arbeitenden Vorstandes. Das ist (wie Gabor Steingart darlegt) nicht in allen Fällen optimal gelungen.

Ein entscheidendes Kriterium: Die Suche wiederum nach dem Aufsichtsrat an sich. Und hier wird es Zeit, dass auch in den großen Konzernen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Es sollte derjenige in den Aufsichtsrat, der nachgewiesene Kompetenz nicht nur im Fachbereich der Unternehmung, sondern vorrangig auch Führungserfahrung nachgewiesenermaßen bereits hinter sich hat: Ein Rückzug auf einen reinen Kuschelkurs mit dem Vorstand der Unternehmung sollte damit vermieden werden.

Dabei spreche ich nicht nur von der Einhaltung der Cooling Off Phase, die oft auch ignoriert wird, sondern dass es oft auch passend ist, den Aufsichtsrat von einer dritten Seite zu besetzen. Die Kompetenzen, um den Vorstand zu beaufsichtigen, kann man auch anderweitig in der Wirtschaft zu erwerben.

Gerade bei mittelständischen und familiengeführten Unternehmen hat ein solches Umdenken bereits stattgefunden. Hier wird der Aufsichtsrat nach anderen Kriterien wie in Großkonzernen besetzt. Es wird Zeit, dass das auch bei diesen einsetzt: Weg von einer Einheitlichkeit mit dem Vorstand, hin zu einem kritischen Gremium, der den Kurs des Vorstandes immer wieder hinterfragt. Auch hilft es, dass Institutionen wie im angloamerikanischen Bereich der IOD der Funktion des Aufsichtsrat zu mehr Professionalität verhilft.

Dazu muss der Aufsichtsrat anders besetzt werden. So lange die Positionen die Anmutung von „Versorgungsposten“ haben, wird da das Vertrauen nicht neu entstehen.

English Version here.

Ja, es geht! Durch die gläserne Decke brechen

Unser VICTRESS„Glassbreaker Award“ zeichnet Frauen als Vorbilder aus, die in klassischen Männerdomänen eine Top-Karriere gemacht haben.

Dieses zu unterstützen, liegt in unseren Genen als Headhunter und Profis, die Aufsichtsräte zusammenstellen und zu High-Performance Teams entwickeln.

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Eckart Reinke, Vorstand German-IoD und Förderer von VICTRESS

Bisherige Gewinnerinnen der letzten VICTRESS Glassbreaker Awards sind Tina Müller, Angelika Dammann, Martina Koederitz und Andrea Galle:

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Wir möchten hier die 3 FINALISTINNEN für 2019 vorstellen, die wir alle großartig finden. Wer dann wissen will, WER von den Dreien am kommenden Montag – von der Jury ausgewählt – den Victress-Award erhält, sollte versuchen, noch eine EINTRITTSKARTE zu der großartigen Gala zu bekommen.

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Nicole Langosch
Kapitänin, Aida Cruises

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Nicole Langosch ist die erste und bislang einzige Kapitänin auf einem deutschen Kreuzfahrtschiff. Sie ist in der Schifffahrt eine Exotin: Von aktuell 1032 deutschen Kapitänen sind nur 14 weiblich.

Zunächst war Nicole Langosch als Nautischer Wachoffizier an Bord von Kreuzfahrtschiffen tätig und schloss im Sommer 2008 als Dipl.-Wirt-Ing. für Reedereilogistik ihr Studium ab. Auf verschiedenen Schiffen arbeitete sie als Sicherheitsoffizier, bis sie 2013 zum Staff Captain (Stellv. Kapitän) befördert wurde. Seit März 2018 ist Nicole Langosch Kapitänin an Bord der AIDAsol, einem 253 Meter langen und 32 Meter breiten Schiff der AIDA-Flotte, die insgesamt über 12 Schiffe verfügt. Die Kapitänin ist dort verantwortlich für rund 2200 Passagiere und 650 Mitarbeiter.

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Rita Flügge-Timm
Director DolceRita Recordings, Warner Music Central Europe

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Rita Flügge-Timm ist verantwortlich für diverse Nr. 1 Hits, u.a. Melanie C. „First Day Of My Life“ und diverse Nr. 1 Alben. Auch die Comebacks von NENA mit über 1,2 Mio. verkauften Einheiten und Udo Lindenberg gehen auf ihr Konto. Seit 2008 und dem Comeback Album „Stark wie Zwei“ inszenierte sie insgesamt 4 Nr. 1 Alben in Folge mit dem Hamburger Panik-Rocker. Sie entdeckte Roger Cicero und realisierte dessen ersten 5 Alben.

Rita Flügge-Timm liebt ihre Künstler, die sie auf eine gewisse Art und Weise auch als ihre Kinder sieht. Für sie sind Künstler und Musik keine Ware, sondern Menschen und Emotionen, für die sie Verantwortung übernimmt und für die sie sich einsetzt und – wenn nötig – auch mit aller Entschlossenheit kämpft. Diese Eigenschaft hat ihr in der Branche den von Udo Lindenberg geprägten Spitznamen „Die Löwin“ eingebracht.

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Dr. Alexandra Treutler
Niederlassungsleiterin, SchwörerHaus GmbH & Co. KG

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Alexandra Treutler ist als Leiterin im Einkauf bei der SchwörerHaus KG in Baden-Württemberg tätig, sie wurde im Juli 2001 Niederlassungsleiterin der Schwörer Bauindustrie in Berlin, wo sie im Alter von 27 Jahren bereits Prokura erhielt. Unter der Führung von Alexandra Treutler konnte das Werk Ahrensfelde zu einem führenden Fertigbadhersteller auf- und ausgebaut werden und stellt heute mit ca. 150 Arbeitskräften 2.000 hochwertige Bäder pro Jahr für Hotels, Wohnungen und Studentenappartements her. Parallel dazu leitete sie als Geschäftsführerin eine Hausverwaltung, absolvierte ein MBA-Studium in England, und promovierte anschließend zu dem Thema Strategische Führungskräfteentwicklung in wachsenden Mittelstandsunternehmen.

 

Engel Voelkers

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

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Die Tage geisterte ein Tweet der Hamburger Unternehmung Engels und Völkers durch die Medien:

Engel VoelkersAnlass der Kritik: Weltfrauentag und fünf Männer im Top Management spricht darüber. Wo ist da der Fehler?

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Ein Führungsgremium in der heutigen Zeit soll und muss mit guten Beispiel vorangehen: Dass dabei nicht immer 50/50 eingehalten werden kann, ist nachvollziehbar. Ein Leitungsgremium allerdings zu 100% nur mit einem Geschlecht (im Regelfall Männer) besetzt zu haben, ist gerade für jüngeres Klientel schwer nachvollziehbar.

Um ein ausgewogenes Verhältnis zu bekommen, müssen gerade die Führungsebenen Vorstand und Aufsichtsrat dieses vorleben und so ein Signal setzen.

Dieses sollte jedoch nicht aus quotalen oder gar gesetzlichen Gründen erfolgen. Vielmehr gilt die Erkenntnis dass ein gemischtes Führungsgremium im Schnitt erfolgreicher ist. Hier können etliche Länder, zum Beispiel auch Deutschland, viel von skandinavischen Ländern oder auch Island lernen. Quoten können hierbei nur ein Werkzeug und ein temporäres Hilfsmittel darstellen. Insgesamt muss ein Umdenken bei allen erfolgen, nicht nur in den Führungsetagen, sondern bei Allen.

Um die Ziele der Diversität zu fördern, kann ich den FidAR empfehlen. Hier findet sich eine Petition, für alle, die sich für die Thematik einsetzen. Hier kann man auch den aktuellen Stand „einsehen„.

Auch für die Vernetzung der TOP Frauen in der Wirtschaft gibt es mittlerweile Foren und Möglichkeiten. Eine wäre der Global Female Leaders Summit, der jedes Jahr stattfindet, aktuell wieder im Mai in Berlin.

Nachtrag

Bei der Diskussion steht Engel und Völkers nur exemplarisch am Pranger. Das gepostete Bild wirkte auch mit dem Text eher zynisch und war eine Steilvorlage für die Reaktionen.

Allerdings hat Engel und Völkers (zumindest aus Social Media Gesichtspunkten) richtig reagiert:
Engel Völkers Nachtrag

Nicht den Tweet löschen, nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sich der Diskussion zu stellen. Keiner verlangt, in den nächsten Tagen den Vorstand umzubauen. Aber wenn sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, daran zu arbeiten und das Problem überhaupt wahrzunehmen, wurde schon einiges erreicht.

 

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Über agiles Micromanagement

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Heute wollte ich mich mal mit meiner (zugegeben empirisch nicht relevanten) Erfahrung auseinandersetzen über neue Führungsstile. Gerade bei jungen Führungskräften mache ich verstärkt die Erfahrung, dass der Stil autoritärer ist, jedoch Agilität und NewWork versucht in der Außendarstellung zu prägen. Vor ein paar Wochen habe ich ja bereits über „Pseudo Agilität“ geschrieben, dieser Artikel stellt den Pendanten zu den Führunsgsstilen dar.

Agiles Micromanagement?

Was dabei auffällt? Es werden einzelne Elemente aus dem agilen Umfeld aufgegriffen und bewusst nach außen getragen. Jedoch werden gerade zentrale Bedingungen nicht erfüllt. Die wichtigste hierbei: Vertrauen.

Für NewWork reicht nicht ein 😘 in der Arbeitsanweisung

Wenn man sich mit neuen Arbeitsbedingungen beschäftigt, so ist es nicht ausreichend, nur Tischkicker aufzustellen oder mit dem neuem „Duzen“ eine Nähe vorzugaukeln, die nicht gelebt wird.

Newwork heißt für mich (eine zentrale Definition kenne ich leider nicht) unter anderem, neue Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen. Ziele gibt es hierfür immer noch, aber es wird nicht mehr auf Einzelschrittebene geprüft, wie der Stand ist. Der Chef (Manager…) ist dafür da, Probleme aus dem Weg zu schaffen. Das bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die Mitarbeiter vertrauen zu ihrer Führungsperson haben.

Newwork bedeutet aber auch, Prozessschritte auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Gerade in großen Konzernen haben sich Messungen und Excelsheets etabliert, wo keiner mehr weiß, wofür die gut sind. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, hinterfragt aktiv, ob alles immer sein muss. Eine sinnlose Arbeitsanweisung bleibt sinnlos, auch wenn man beim forwarden die Mail mit „…..das wäre total lieb“ garniert.

Jede Organisation bekommt die Führung, die es verdient

Kommen wir auf das Eingangs erwähnte „Agiles Micromanagement“ zurück. In vielen Fällen sind Führungskräfte so konditioniert: Zum einen ist eine Erwartungshaltung, dass Führungskräfte, gerade aus dem Middle Management, immer aussagefähig sind. Hier liegt der Veränderungswille aber beim Top Management: Dieses Vertrauen muss aus den obersten Hierarchien gelebt werden.

Das Middle Management reagiert also mit dem hybriden Modell quasi aus Notwehr: Zum einen wird Micromanagement erwartet, auf der anderen Seite möchte man agil sein. Oftmals übrigens vom selben Management durch irgendwelche Innovationstöpfe gefördert. Dabei wäre ich vorsichtig, als Evangelist auf die Sinnlosigkeit hinzuweisen: Organisationsstrukturen kann man im Regelfall nicht von einem auf den anderen Tag umkrempeln.

Agile Methoden und NewWork bedingen New Management: Die Führungskraft als Mentor und Coach im gegenseitigem Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und das Epizentrum ist Vertrauen, was nur von oben vorgelebt werden kann und muss. Und das kann nur langsam durch das Top Management vorgelebt werden. Hier ergeben sich ganz praktische Probleme: Top Manager sind empathische Züge gerade aberzogen worden und was machen wir mit toxischen Führungskräften?

Leseempfehlungen

Wer sich damit mehr befassen möchte, sollte sich mal bei

  1. Marcus Riesterer [Blog, Twitter]
  2. Christian Müller [Blog, Twitter]
  3. Matthias Wrede [Blog, Twitter] oder
  4. Marcus Reif [Blog, Twitter]

umsehen. Hier ziehe ich persönlich viel Mehrwert heraus.

Veranstaltungshinweis: Global Female Leaders – Summit 2019

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Wie jedes Jahr findet im Mai 2019 der „Global Female Leaders Summit“ statt, auch 2019 wieder im Adlon in Berlin. Bei diesem Summit treffen sich überwiegend weibliche Führungskräfte aus dem Top Management, um sich zu vernetzen und so die Zukunft der Unternehmen entscheidend zu gestalten. Wer sich einen Eindruck des diesjährigen Summit machen möchte, findet einen Review auf der Download Seite des Global Female Leader Summits.

„Intensive Vernetzung in einem internationalen, branchenübergreifenden Kreis von Spitzenkräften
Führungskräfte stehen im Mittelpunkt des Gipfels – Dialog schafft die besten Ideen!“

Dabei geht es nicht nur (oder gerade nicht) um Diversity, sondern die Themen, die unsere Wirtschaft und Unternehmen verändern. Ein Blick auf die Agenda der Veranstaltung hilft dabei, einen ersten Eindruck zu bekommen.

Das Event

Wer sich für das Event interessiert, kann sich über diese Mailadresse female.leaders@german-iod.org mit den Veranstaltern in Verbindung setzen oder sich auch direkt anmelden.

Eine großartige Zusammenstellung von Rednerinnen wird erwartet, unter anderem (keine vollständige Aufzählung)

Global Female Leaders – Summit 2019

Das German-IoD unterstützt wieder das Global Female Leaders Summit 2019. Das „Davos der Frauen“, wie es oft genannt wird, ist das Treffen der Spitzenpersönlichkeiten dieser Welt. In den letzten Jahren oft kopiert, aber nie erreicht, ist es für uns die richtige Plattform, um Diversität in Aufsichtsräten zu erreichen.

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Ein Unternehmen wird stark für die Zukunft, wenn die Leitungs- und Kontrollgremien eine Vielfalt an Ideen, Perspektiven und Lösungsansätzen einbringt. Die Dynamik mit der die Diversität in den Führungsetagen zunimmt ist ein sichtbares Zeichen dafür.

Auch 2019 werden beim GFL Summit die herausragenden Leistungsträgerinnen der Welt zusammenkommen und sich so gegenseitig inspirieren und bereichern. Es sind Frauen, die Ihre Länder, Unternehmen und Gesellschaften nachhaltig geprägt haben. Das sind beeindruckende Frauen, die etwas erreicht haben, in Zeiten von Krisen große Dinge bewegt haben und grundlegende Fragen der Welt adressieren, sich aber nicht darauf ausruhen, sondern trotzdem weiter wachsen wollen.

Dieses Networking Event der Sonderklasse am 13. Und 14. Mai bringt diese herausragenden Frauen in Berlin zusammen. Das motiviert uns, dieses zu unterstützen. Zweieinhalb Tage Summit, vollgepackt mit den großen Fragen der Welt, eine Liste von herausragenden Sprecherinnen und Sprechern.

Wenn Sie daran teilnehmen wollen, dann senden Sie uns eine Nachricht an die speziell dafür eingerichtete Email female.leaders@german-iod.org und schreiben Sie uns, so dass wir Ihnen eine Teilnahme – auch zu ggf. vergünstigten Konditionen – ermöglichen können.

Aufsichtsrats-Komunikation… Der Sündenfall?

Das prmagazin berichtet in seiner September Ausgabe von 2018 intensiv über die Kommunikation von Aufsichtsräten.

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Da wir dem Thema Aufsichtsrats-Kommunikation durchaus kritisch gegenüber stehen, zitieren wir hier einen Ausschnitt des Artikels von Eckart Reinke aus der vorgenannten Ausgabe.

„Dass die vermeintlichen Vorreiter in Deutschland diese Regeln in unserem Two-Tier-System anwenden wollen, mag von mangelnder Kenntnis des Systems herrühren: Der Vorstand hat die alleinige Geschäftsführungsbefugnis und damit das alleinige Recht, das Unternehmen nach außen zu vertreten. Das ist eine Binsenweisheit, die manch einer absichtlich oder unabsichtlich vergisst. 

Verboten ist weiterhin die Geschäftsführung durch den Aufsichtsrat, der eben kein gesetzlicher Vertreter des Unternehmens ist. Die Einhaltung dieser Regel ist nicht nur aus Gesetzestreue wichtig. Ein zu dominanter Aufsichtsrat findet heute keine guten Vorstände mehr. Gute Vorstände wollen das Unternehmen in alleiniger Verantwortung führen, so wie es ihr Recht ist, insbesondere in Fragen der Strategie und der Kommunikation. 

Die Kernaufgabe des Aufsichtsrats bleibt es, die besten Vorstände zu finden. Wenn er dieser Aufgabe gewissenhaft nachkommt, muss er auch nicht in Strategie und Kommunikation eingreifen, andernfalls hat er zuvor möglicherweise seine Hausaufgaben nicht richtig gemacht, die besten Vorstände zu finden. Der Aufsichtsrat kann zwar kommunizieren, aber nur zu Themen, die ausschließlich in seine Verantwortung fallen. Darüber kann man diskutieren.

Kommt es zur Aufsichtsratskommunikation, darf kein Aktionär von wichtigen Informationen ausgeschlossen werden. Die Fair Disclosure – allen Anteilseignern steht zeitgleich die gleiche Information zu, etwa in Form von Ad hoc-Publizität – muss der Aufsichtsrat weiterhin zwingend beachten. Eine Zwickmühle, angesichts derer Nicht-Kommunikation oft die bessere Lösung sein kann. Grundsätzlich sollte ein Aufsichtsrat ein Kommunikationsbedürfnis mit dem Vorstand absprechen und diesen dann gegebenenfalls auch berichten lassen, wenn der Vorstand sich in seiner Kommunikationshoheit davon überzeugen lässt.“

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Dieser Ausschnitt des Kommentars von Eckart Reinke ist zuerst in der September-Ausgabe 2018 des prmagazin erschienen und dort auch in voller Länge verfügbar.

>>> Lesen Sie zum Thema Aufsichtsratskommunikation auch die Kommentare von
– Marc Tüngler
, Hauptgeschäftsführer der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz. Er meint: Aufsichtsräte sollten in der Kommmunikation eine eher passive Rolle einnehmen.
– Michael Bürker, Professor für Marketing, Kommunikation & Marktforschung an der Hochschule Landshut. Seine Position: In welche Richtung die Entwicklung geht, scheint sich abzuzeichnen: Haltung ist gefragt. Regelungen stehen indes noch aus.

AREX – Die Auszeichnung herausragender Aufsichtsräte

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„Mit der Verleihung des AREX wurde eine Vorreiterrolle in Europa übernommen. Die innovative Ehrung von Aufsichtsräten in Wien ist hoffentlich erst der Beginn einer über Österreich hinauswachsenden Initiative. Damit wird die Bedeutung von Aufsichtsräten, Beiräten und auch des berichtenden Journalismus als gesellschaftliche Stütze dokumentiert und gefördert. Wo andere reden, werden hier Tatsachen geschaffen, die dem Standort Österreich ebenso helfen wie den Aktionären, Unternehmerfamilien und auch den Arbeitnehmern. So profitieren alle von erfolgreich geführten Unternehmen.“

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Jahresempfang und mehr: Deutsches Aktieninstitut

Das Deutsche Aktieninstitut (DAI) unter der Leitung von Dr. Christine Bortenlänger entwickelt sich weiter prächtig.
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Frau Kramp-Karrenbauer gab dabei im Gespräch Einblick in die politische Vision über die zukünftige Entwicklung der Wirtschaft.ER Kramp

Das DAI liefert viele Beispiele der Best Practice für Aufsichtsräte von börsennotierten Aktiengesellschaften. Ein Blick auf das, was das DAI tut, lohnt sich daher immer. Einen guten Überblick gibt die Publikation „Kurvenlage“, in der die aktuellen Initiativen und Veranstaltungen dargestellt sind.
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So fand in diesem Jahr der Jahresempfang bei der BASF AG statt, da der aktuelle Präsident des DAI, Dr. Hans-Ulrich Engel, der Finanzvorstand dort ist.
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Führende Personen der deutschen Wirtschaft waren anwesend und zollten damit dem DAI den Respekt für die erbrachte Leistung.
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„Kontrollverlust“ – wirklich?

Ein lesenswerter Artikel im Handelsblatt vom 25./26./27. Mai

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„Aufsichtsräte zeigen sich reihenweise überfordert, lassen sich vom Management vorführen oder erweisen sich als überfordert, das richtige Führungspersonal einzustellen und bei Bedarf das falsche zu feuern…“

„Wo Kontrolle schwierig wird, wird sie häufig durch Vertrauen ersetzt – oder die Illusion davon…“

„Die Unternehmen müssen dringend versuchen, mehr Frauen in das Topmanagement zu kriegen…“

„… zum anderen müssen die Unternehmen bei der Suche neuer Aufsichtsratsmitglieder das Netz weiter auswerfen und auch bei Beratungsfirmen, Universitäten, Anwaltskanzleien und Nichtregierungsorganisationen suchen.“