Positionierung für den Aufsichtsrat

In unseren beruflichen Positionierungs-Coachings decken wir die Chancen und Möglichkeiten auf, die sich durch Aufsichtsratsmandate ergeben. Wir gestalten und entwickeln strategisch mit Ihnen Wege den Weg zu einem erfüllten und sinngebenden Berufsleben.

Diese spezielle Aufsichtsratsberatung richtet sich an Professionals, die ihre Laufbahn gezielt planen, überprüfen, überdenken oder gänzlich umsteigen wollen. Das 4-Augen-Basismodul gibt es bereits ab € 2.400,- und beinhaltet alle wensentlichen Fargen zu Positonierung. Details entnehmen Sie unserer Website oder kontaktieren Sie uns.

Wege in den Aufsichtsrat: 7-Module-BoardPilot

Mit dem 7-Module-BoardPiloten geht WOMEN’S BOARDWAY einen Weg abseits der standardisierten Aufsichtsrats-Schulungen.

87408.1.5487cc653c6e56a5d89e4429025b39c5Dieses Angebot richtet sich insbesondere an Führungspersönlichkeiten (w/m) aus dem mittleren Management und an Unternehmerinnen mit mindestens drei Jahren Geschäftsführungserfahrung. Frauen, die ein Mandat anstreben, werden mit Playern aus der Board-Community zusammengebracht, die informelles Wissen vermitteln, das in keinem Buch steht.

Mit jeder Frau, die daran teilnimmt, werden passgenaue Pläne erarbeitet, um den beruflichen Erfolg auf die nächste Ebene zu bringen. Das sind ja auch unsere Ziele im Deutschen Institut der Aufsichtsräte, daher kooperieren wir als German-IoD und Women’s Boardway in diesem 7-Module-BoardPiloten.

 

Aufsichtsrat in Stiftungen, Non-Proft-Organisationen und NGO’s

Diese Zusammenfassung unseres Vortrages beim DZI Forum (Spendensiegel) findet sich auch in voller Länge auf der Website des DZI. Aus aktuellem Anlass möchten wir hier noch mal auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei Aufsichtsräten in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen aufmerksam machen.

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Quelle: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Erster Teil: Gibt es Besonderheiten bei der Kontrolle von „Non-Profit-Organisationen“?

Der Begriff “Non Profit Organisation” ist schon irreführend, es klingt als wolle man keinen Gewinn machen. Wenn man sich hier schon an die englische Sprache anlehnt, wäre „Not for Tax“ wohl zielführender.

Gemeinsamkeiten von Non-Profit-Organisationen mit Profit-Organisationen:

  • Beide Organisationsformen können wachsen, sich verändern, mit anderen zusammengehen oder eingehen. Erfolg ist also für beide keine Garantie, sondern er erfordert für beide harte Arbeit.
  • Für beide Organisationsformen ist „Cash = King“. Gutes Management der Liquidität ist und bleibt der Schlüssel zur finanziellen Stabilität.
  • In beiden Organisationen ist gutes Management und gute Menschenführung der wohl entscheidende Faktor:
    • Das Geschäftsversprechen ist zu liefern,
    • Mitarbeiter und Stakeholder sind zu begeistern
    • und die Organisation ist beständig an die wandelnde Umwelt anzupassen.
  • Planung, Budgetierung und Erfolgsmessung sind in beiden Organisationsformen Basis für den Erfolg.
  • Beide Organisationsformen liefern einen wichtigen Wertbeitrag für die Gesellschaft, aber halt auf unterschiedlichen Wegen.

Unterschiede zwischen Non-Profit und Profit-Organisationen:

  • Im Kern der Non-Profit-Organisation steht die „soziale Mission“ (kann auch mit „Menschenliebe“ definiert werden). Es gilt diese zu erfüllen – und in der sich ständig ändernden Welt – diese laufend anzupassen. Dieses ist die Hauptaufgabe aller ehrenamtlich Tätigen, Angestellten und Kontrolleure.
  • Ohne die Mission besteht auch kein Ziel (drastischer formuliert: Daseins-Recht) der Non-Profit-Organisation.
  • Erst durch beständige Messung des Erfolges des Grades der Missionserfüllung, kommen Organisationen ins Wachstum.
  • Es gibt keine finanziellen Ziele ohne Mission (falls einem die Mission ‚abhanden‘ kommt)! Und es gibt keine Erfüllung der Mission ohne finanziellen Erfolg!
  • Finanzielle Stabilität ist auf anderen Wegen zu erreichen als bei den Profit-Organisationen: Es gibt keinen Zugang zum Kapitalmarkt.

Letztendlich sind die Parallelen bei Kontrolle, Aufsicht, Governance und Haftung bei beiden Organisationsformen deutlich sichtbar. Bei den Non-Profit-Organisationen ist die Kontrolle aber bedeutender, denn diese betrifft direkt das Kerngeschäft (die „Glaubwürdigkeit“ ist bei Non-Profit-Organisationen die Kerneigenschaft schlechthin).

Zweiter Teil: Rahmenbedingungen der Kontrolle

Voraussetzung für eine wirksame Kontrolle ist Trennung von Leitung und Kontrolle, wie dieses auch in den Leitlinien des DZI unter II. 2. bereits klar formuliert ist.
  • Anforderungenan die Arbeit eines Kontrollgremiums:
    • Diese ist definiert durch: Geschäftsordnungen, Statuten, Regularien und Gesetze.
  • Pflichten sind:
    • Pflicht der „Fürsorge“ meint die Gewissenhaftigkeit und Fähigkeit, wenn man im Namen der Organisation handelt.
    • Pflicht der „Loyalität“, bedeutet, dass man sein persönliches Interesse hinter das des Zwecks der Gesellschaft stellt und Interessenkonflikte vermeidet.
    • Pflicht der „Gesetzestreue“, stellt klar, dass die betreffende Person die Gesetze achten muss und dafür Sorge tragen muss, dass es auch die Organisation tut.
  • Verantwortlichkeiten bestehen aus:
    • Beaufsichtigung der Mission und der Entwicklung der Mission.
    • Verantwortlich für die Erreichung der Missions-Ziele und der finanziellen Stabilität.
    • Bewertung der Leistung des Managements.
Zusammenfassung:
  • Kernthese: Arbeit in den Kontrollorganen ist kein Ehrenamt, das man nebenher führen kann, sondern Arbeit für Profis, selbst wenn es unentgeltlich gemacht werden sollte.
  • Kernziel: Als Mitglied eines Kontrollorgans darf man bei eventuellen Zielkonflikten keine eigenen Ziele verfolgen, sondern nur die der Organisation.
  • Kernpflichten: Besetzung, Beratung und Überwachung der Führungsorgane der Organisation.
  • Kernparameter: Mindestkompetenz, Unabhängigkeit, Zeit und Verfügbarkeit, sowie Verschwiegenheit.

Unternehmerfamilien vertrauen uns

Wir kennen die Besonderheiten von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, sowie die Herausforderungen der jeweiligen Rolle in der Unternehmensleitung und/oder als Gesellschafter. Erst Zusammenhalt, Respekt und Verständnis im gesamten Gesellschafterkreis ermöglichen den unternehmerischen Erfolg. Wir bleiben immer auf dem Boden des Machbaren. Wir wissen, dass sich Lösungen für Unternehmer, Familienunternehmen und Unternehmerfamilien an den vorhandenen Ressourcen und der Realisierbarkeit orientieren müssen.

stuhlQuelle: http://german-board.agency/unternehmer.html

Unsere Vision:
Erfolg für Familienunternehmer, Unternehmerfamilien und Gesellschafter.

Unsere Mission:
Wir sind Ansprechpartner für alle inhaberstrategischen Fragestellungen.

 

Tagung der Deutschen Corporate Governace Kodex (DCGK) Kommission 2017

Da war sie wieder – die Tagung der Hüter der guten Aufsichtsrats-Praxis.

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Seit vielen Jahren sind wir regelmäßig bei der Jahrestagung der Deutschen Corpoarate Governace Kodex Kommission dabei, denn wir sind nicht nur von unserer Satzung dem DCGK verpflichtet, sondern unterstützen diese Institution auch ausdrücklich in ihrer Existenzberechtigung.

Eine Vereinfachung des Kodex ist eine der wesentlichen Zukunftsaufgaben. Viele wichtige Themen konnten jedoch mit der Selbstverpflichtung nicht erreicht werden (wie ein Blick auf die Vorstandsgehälter zeigt), was den Gesetzgeber veranlasst, dieses per Gesetz zu regeln und somit die DCGK-Kommission zu entmachten. Keine gute Entwicklung, hier darf eine Trendwende geschaffen werden.

Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

5. Nationales MINT Forum

Wir sind als langjähriger Förderer von MINT bekannt und nahmen am 5. Nationalen MINT Forum teil.IMG_3469 

Im Nationalen MINT Forum haben sich über 30 Institutionen zusammengeschlossen, die sich für die Förderung der Bildung in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik einsetzen (MINT-Bildung).

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Unter der Leitung von Thomas Sattelberger und Nathalie von Siemens gab es klare Forderungen an die Politik.

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Die Fordertungen sind klar und insbesondere die Betonung der Spitzenförderung freut uns, denn wir unterstützen diese schon lage.

IMG_3480Namhafte Förderer der deutschen Industrie und der deutschen Wirtschaft unterstützen diese Initiative.
Eckart Reinke ist einer der Gründungsmitglieder der Initiative MINT Zukunftschaffen.

 

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Auch Janina Kugel, Vorständin von Siemens, ließ es sich nicht nehmen, persönich zu kommen.

 

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Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

 

Problem und Lösung der vermehrten Rechenschaftserwartung bei Nominierung von Aufsichtsräten

Bild für Artikel

Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsmitglieder, insbesondere die Vorsitzenden, müssen vermehrt ihre ursprünglich internen Entscheidungen der interessierten Öffentlichkeit im Nachhinein nachvoll­ziehbar erklären. Dieses gilt insbesondere auch für den Nominierungsprozess von Aufsichtsräten.

Die Rahmenbedingungen verändern sich:

Die Bedingungen unter denen Gesellschaftervertreter und Aufsichtsräte agieren, ändern sich derzeit erheblich. Mittlerweile schauen Presse und Öffentlichkeit auch bei der Berufung von Aufsichtsräten kritischer hin als je zuvor. Auswahlverfahren werden immer detaillierter beobachtet und damit die gewohnten Vorgehens­weisen bei der Aufsichtsratsnominierung plötzlich zu einem anfechtbaren Risiko.

Aufsichtsratsnominierungen auf Grundlage interner Überlegungen entziehen sich oft zunächst dem Verständnis der Öffentlichkeit. Dieses steht in einem Spannungsver­hältnis zu der erwarteten Rechenschaft, die über Auswahlverfahren und Kriterien verlangt wird.

Öffentliche Diskussion um interne Entscheidungen des Aufsichtsrates:

Das stetig wachsende öffentliche Interesse an den Entscheidungen der Gesellschaftervertreter und der Aufsichtsräte beeinträchtigt einerseits verstärkt den Freiheitsgrad, Personen der eigenen Wahl in Aufsichtsgremien zu berufen – andererseits ist dieses jedoch weiterhin möglich, wenn man die Regeln der Transparenz und Nachvollziehbarkeit einhält.

Empfehlungen für Gesellschaftervertreter, Aufsichtsratsvorsitzende und Nominierungsausschüsse:

Die geforderten Regeln der Transparenz und der detaillierten Nachvollziehbarkeit für Berufungs­prozesse sind unkompliziert implementierbar. Zur Entlastung der Aufsichtsgremien bietet die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte folgende Dienstleistungen an:

  1. Erstellung, Anpassung und Dokumentation von Auswahlprozessen gemäß des DCGK, bzw. der jeweils geltenden Kodizes der betreffenden Unternehmen in öffentlicher Hand.
  2. Objektivierung der Festlegung von Berufungskriterien durch Board Reviews.
  3. Zusätzliche Zertifizierung neuer bzw. einzelner Mitglieder des Gremiums

Mit diesen standardisierten Verfahren schützen sich Gesellschaftervertreter und Aufsichtsgremien vor dem wachsenden öffentlichen Druck.

Folgende Ergebnisse bei Aufsichtsratsberufungen sind möglich:

  • Erwartungen seitens Öffentlichkeit (und ggf. Hauptversammlung) über die Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Objektivität der Auswahlentscheidungen werden erfü
  • Senkung des Anfechtungsrisikos des gesamten Aufsichtsrats-Nominierungsverfahrens.
  • Die Gesellschaftervertreter und Aufsichtsratsvorsitzende bleiben weiterhin die Entscheider bei der Auswahl und der Besetzungsentscheidung. Keine Erweiterung der Mitspracherechte.

WIR SIND EXPERTEN AUF DIESEM GEBIET.
BEI INTERESSE WENDEN SIE SICH GERNE AN UNS: info@german-iod.org

Innovator des Jahres 2017

Wir waren dabei – bei der Verleihung des Preises an den Innovator des Jahres.

Zwölf Preisträgern in vier Kategorien wurde am 9. Mai im Wirtschaftsclub Düsseldorf erstmals die Auszeichnung „Innovator des Jahres 2017“ verliehen. Abgestimmt hatten rund 10.000 Leser und Nutzer von „Die Deutsche Wirtschaft“. Michel Oelmann als Herausgeber, Unterhemer und Initiator dieses Preises lud illustre Gäste und Führungspersönlichkeiten aus der deutschen Wirtschaft zu dieser Verleihung ein.

Für uns war das wieder eine gute Gelegenheit unsere Kontakte zu den Spitzen der Deutschen Industrie und Wirtschaft zu pflegen, die die Grundlage sind, dass Personen wir Personen zusammenbringen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. Das ist die Basis für unsere Aufsichtsratsvermittlung.

IMG_3285Eckart Reinke, eingerahmt von Sevgi Ates (eine der ausgezeichneten Preisträgerinnen) und der Kölner Untermehmerin Nelly Kostadinova.

 

Innovator des Jahres 2017Eckart Reinke im Gespräch mit den Unternehmern / Preisträgern des Innobvatiospreises 2017

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Intro

Was sind die Standards PS 981 und PS 982 des IDW? Wir beschäftigen uns ja viel mit Strategie: Digitalisierung, Kulturwandel in Unternehmen oder gar gesellschaftlichen Strömungen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Aufsichtsrat originäre Pflichten hat, zum Beispiel bei einer Aktiengesellschaft nach § 111 Aktiengesetz [Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats]. Die Standards sollen helfen, rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Die Standards des IDW beschäftigen sich in den beiden Fällen mit der „Überwachung der Überwachung“: Wie ist ein Unternehmen aufgestellt, Risiken zu erkennen, migitierende Maßnahmen einzuleiten und darüber zu berichten.

Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDW PS 981)

Hierbei geht es um die grundsätzliche Einrichtung eines Risikomanagmentsystemes: Wie werden Risiken gemessen, berichtet, welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Prüfung des internen Kontrollsystems des internen und externen Berichtswesens

Hier wird auf die Kerngeschäfts- bzw. Unterstützungsprozesse abgezielt: Wie ist das Berichtswesen aufgestellt, werden alle wesentliche Belange berücksichtigt? Wie ist die Implementierung der Systeme und ist das System generell überhaupt für die Zielsetzung geeignet?

Sind die Standards verpflichtend?

Nicht so direkt: Es handelt sich um einen Standard, der grundsätzlich von den Wirtschaftsprüfern einzuhalten ist. Für einen Aufsichtsrat gilt so eine Verpflichtung nicht zwingend (Die zwingenden Regeln sind ja gesetzlich vorgeschrieben). Da seine Arbeit daran gemessen wird, ist eine Beachtung nicht nur empfehlenswert.

Wo kann ich mehr Informationen beziehen?

Für den Interessierten kann man die Werke direkt üb der das IDW beziehen:

Ansonsten gibt es auch eine visualisierte Fassung, die direkt vom IDW auch ausgegeben wurde und als grafisch aufbereitetes Taschenbuch besser lesbar ist (Hier kann man das Taschenbuch direkt bestellen).

Extro

Und für wen das zu viel Text ist, sehr empfehlenswert der Directors Channel, hier mit Dr. Frank Hülsberg zu den beiden Überarbeitungen des IDW.

DIRECTORS-ACADEMY

Mit der von Frau Dr. Viktoria Kickinger gegründeten Directors Academy, können die Mitglieder dieser Kontrollorgane ihrer gesetzlichen Weiterbildungsverantwortung nachkommen und sich via „Smart Learning“ eigenverantwortlich und schnell mit Hilfe von einzelnen Modulen zu den einschlägigen Themen weiterbilden – auf allen Plattformen, vom mobilen Tablet bis zum Desktop-PC im Büro oder zu Hause.

Hier wird zu einem exzellenten Preis-Leistungs-Verhältnis genau das angeboten, was Aufsichtsräte benötigen. Für diejenigen, die noch kein Mandat haben, aber eines anstreben, ist diese Schulung die optimale Wahl.

Unabhängig davon empfehlen wir Aufsichtsratsgremien, regelmäßig in einem vertraulichen Rahmen eine interne Aufsichtsratsschulung durchzuführen, die auf die Besonderheiten und aktuellen Herausforderungen des Gremiums eingeht.

Directors Academy

Für die Dauer des Abonnements bei der Directors Academy hat der Nutzer Zugriff auf den stets aktuellen Wissensstand, der von einem Mitglied des Aufsichts- oder Verwaltungsrates erwartet wird. Die Inhalte der Module der Directors Academy werden von Experten erstellt, geprüft und orientieren sich an den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen für die Weiterbildung von Kontrollorganen.

Das durch die Directors Academy vermittelte Wissen ist pyramidenförmig aufbereitet: Basiswissen im oberen Teil, ergänzende Informationen im mittleren Bereich und Rechtsgrundlagen als „Sockel“. Die Aufbereitung ist multimedial gestaltet. Ein Drittel der Darstellung erfolgt über erklärende Videos von maximal drei Minuten Länge, weitere Teile umfassen animierte Grafiken, Audiodateien und Volltextdokumente.

Die Durcharbeitung des Basiswissens dauert je nach Informationstiefe zwischen zwei und acht Stunden. Es liegt in der freien Entscheidung des Nutzers, wann, wie oft und wie lange er sich mit den einzelnen Lerninhalten befassen will. Das erworbene Wissen kann durch die Beantwortung von Fragen überprüft und per Teilnahmebescheinigung bestätigt werden.

Das German-IoD als Deutsches Institut der Aufsichtsräte freut sich über eine aktive Empfehlung, Kooperation und Unterstützung der Directors-Academy.