Die Bundesregierung lädt im November 2016 zum IT Gipfel

IMG_0580 Unser Engagement für den Nachwuchs in den MINT Berufen betreiben wir seit über 8 Jahren. Wie schön, wenn das dann auch immer wieder mal gewürdigt wird.

Dieseser Abend vor dem Nationalen IT Gipfel ermöglicht wieder ein gegenseitig wertschätzendes Networking unter allen Anwesenden, das früher oder später allen unseren Geschäftspartnern nutzen wird.

 

Aufsichtsrats-Gala am 10.11.2016 in Wien

Zum zweiten Mal werden die besten Aufsichtsräte Österreichs ausgezeichnet. Der AREX (Aufsichtsrats-Exzellenz) wurde von Board Search und KPMG ins Leben gerufen.

„Das Ziel der Aufsichtsrats-Gala ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsratswesens zu leisten – ganz nach dem Motto Beste Köpfe in ihr Gremium“, sagt Josef Fritz, Geschäftsführender Gesellschafter bei Board Search.

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Eckart Reinke mit Dr. Josef Fritz, dem Begründer des AREX , bei der Preisverleihung 2015

Wir möchten noch mal auf diese wunderbare Veranstaltung hinweisen, und Sie mit den Eindrücken und Impressionen von der Preisverleihung 2015 motivieren, sich für 2016 trotz einer Warteliste noch anzumelden.

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AREX 2015

Vermittlung herausragender Frauen – 28. Juli 2016

Einem Thema sind wir im Rahmen der Aufsichtsrats-Vermittlung nicht nur besonders treu geblieben, sondern wir haben dieses massiv ausgebaut, die Förderung von herausragenden Frauen. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es zu adressieren gilt.

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Wir selber werden unter anderem beim FidAR Summer Summit am 28. Juli .2016 in München wieder ein Speed-Coaching anbieten, um darüber einen Beitrag zu leisten, die auf allen Ebenen gebotene Frauenquote nicht nur zu erreichen, sondern durch selbstverständliche Übererfüllung irgendwann als Gesetz auch wieder obsolet zu machen. Wir brauchen die besten Persönlichkeiten in Deutschends Aufsichtsräten und das geht nur, wenn wir das Potenzial aller Frauen mit einbeziehen.

So stehen an dem Abend als Gesprächspartner zur Verfügung

  • Stephan Werhahn als ein Vertreter der großen deutschen Unternehmerfamilien
  • Stephan Koß als einer der Experten für Vermittlungen über Social Media Kanäle
  • Eckart Reinke als Personalvermittler mit einer langjährigen Historie von erfolgreichen Platzierungen in den Top-Ebenen

Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, XING, etc.

Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Wie wird man Aufsichtsrat?

Wie wird man Aufsichtsrat?“ ist die uns in den letzten Jahren am meisten gestellte Frage.

Wir sind Vermittlungsspezialisten, die aus jahrelanger Erfahrung wissen, wie Besetzungen vorgenommen werden und wer warum ausgewählt wurde und wird.

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Um das Wichtigste vorweg zu nehmen: Jeder Fall ist anders und individuell.
Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten und Mindestanforderungen, die für alle gelten. Wer diese nicht beherrscht, braucht es gar nicht erst zu versuchen.

Wir möchten hier mal auf die Defizite zu sprechen kommen, die wir immer wieder sehen. Dabei handelt es sich um Defizite, die weit über eine Aufsichtsratsbesetzung hinausgehen.
Es sind die gleichen Defizite und Ursachen, warum

  • Karrieren nicht so stattfinden, wie geplant,
  • Karrieren plötzlich enden,
  • gute Vorstände keine neuen Verlängerungen und Vorstandsmandate mehr angeboten bekommen,
  • Beratern plötzlich der Erfolg der Akquise abhandenkommt.

Wir sind immer wieder überrascht, wie unzureichend sich die meisten Führungskräfte selber kennen. Antworten auf die Fragen nach der weiteren Lebens- und Karriereplanung, sowie den eigenen Ambitionen sind oft diffus und halten einer kritischen Nachfrage oft nicht stand.

Wir sehen, dass nahezu fast alle Interessenten zunächst eine Lebensplanung benötigen, aus der sich die Karriereplanung und daraus wiederum abgeleitet eine Ambition für eine Aufsichtsratsfunktion definieren lassen. Wer mit sich und den eigenen Zukunftsplänen nicht im Reinen ist, dem fehlt die Grundlage, um überhaupt in die engere Wahl für einen Aufsichtsrat zu kommen.

Es ist wichtig zu wissen, was man im (Berufs-)Leben will – und warum man das überhaut will. Mit dieser Klarheit lassen sich dann individuelle Positionierungen (USP) erarbeiten, mit denen man wieder an die großen Erfolge anknüpfen kann.

Jede Person wird heute – nicht nur bei Auswahlverfahren bis in die Vorstandsetagen hinein – gegooglet. Wer im Netz mit glasklaren Profilen und Aussagen anzutreffen ist, wer also in der Lage ist, die zuvor erarbeitete USP im Netz umzusetzen, ist drin im dem Spiel des Lebens. Auch hier entstauben wir entsprechend die Selbstdarstellungen, mit denen man zwar gestern noch was anfangen konnte, die aber für den Markt der Zukunft nicht mehr geeignet sind.

Letztendlich sind karrierebezogenes Coaching, Profiling, die Entstaubung der Unterlagen und die Positionierung im Netz die Grundvoraussetzungen, damit man überhaupt erfolgreich bleiben, bzw. wieder werden kann. Dieses bieten wir als Dienstleistung an in unterschiedlichen Care-Levels an.

Oft kommen Persönlichkeiten zu uns, die Aufsichtsrat werden wollen und gehen im Nebeneffekt als erfolgreiche Manager und Berater wieder in den Markt. Das freut auch uns.

Was ist wichtig ist für Deutschland

 

„Die Deutsche Wirtschaft“ (DDW) will es in ihrer großen Mittelstands- und Wirtschaftsumfrage wissen: Was sind die größten Herausforderungen der Wirtschaft und wie zufrieden sind die Unternehmer mit der aktuellen Wirtschaftspolitik?

In Kooperation mit Verbänden und Netzwerken werden zur Zeit über 40.000 Unternehmer gebeten, ihre Stimme abzugeben. Veröffentlicht werden die Ergebnisse im Juni auf den Medienkanälen von DDW sowie auf dem Kongress „Spitze bleiben“ in Berlin.

Neben den Stimmabgaben zur Umfrage erreichen die DDW dabei auch Statements und Kommentare von Unternehmern, die die DDW ab jetzt hier als „U-Töne“ dokumentiert.
Unter anderem von Eckart ReinkeVorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte in Berlin:

ER CC-Consulting„Wir brauchen starke Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die klug sind, sich engagieren, die mutig sind, die auf komplexe Fragen nicht mit einfachen Antworten reagieren und die sich offen präsentieren.“

 

 

Unternehmensnachfolge: Erfolgreiche Besetzung von Aufsichtsgremien

Stephan Werhahn, designierter Spitzenkandidaten der Freien Wähler

Stephan Werhah

Stephan Werhahn. Was ist mit den Aufsichtsgremien bei der Unternehmensnachfolge? Eine häufig zu spät oder gar nicht gestellte Frage, ein großer Fehler, der vermieden werden kann. Das Ziel eines Unternehmens ist ja der Erfolg für Familienunternehmer, Unternehmerfamilien und Gesellschafter, es geht um inhaberstrategische Fragestellungen. Es geht um:

1. Systematische Nachfolgeplanung

Forschungen haben ergeben, dass 88 % der heutigen Unternehmenseigentümer glauben, sie kontrollierten ihr Geschäft auch noch in 5 Jahren. Tatsache ist aber: 30% der Familienunternehmen überleben in die zweite Generation, und nur 3 % aller Familienunternehmen arbeiten in der vierten Generation und mehr. Es besteht ein Bruch zwischen dem optimistischen Glauben der heutigen Unternehmenseigentümer und der Realität des weitgehenden Versagens von Familienunternehmen, die nächsten Generationen zu überleben. Bei diesem natürlichen Scheitern von Familienunternehmen ist der Hauptfaktor das unglückliche Fehlen einer vernünftigen und objektiven Nachfolgeplanung.

2. Coaching der Gesellschafter

Bei Konflikten der Gesellschafter unter- einander sind Mediation und Coaching manchmal unverzichtbar. Coaching kann auch eine großartige Gelegenheit darstellen, die Vorteile zu nutzen und eine Mehr-Generationen-Institution zu bilden, die die Visionen des Gründers ebenso beinhaltet wie die Fortsetzung der Werte nach seinem Ableben.

3. Moderation im Familienbeirat

Der Beirat kanalisiert Interessen und steuert den Konsensus der Gesellschafter. Im Beirat werden die für diese Familie typischen Visionen und Werte besprochen, junge familieneigene Talente entdeckt und systematisch gefördert sowie die internen Probleme der Gesellschafter gelöst.

4. Eltern-Kind Kommunikation

„Unternehmereltern“ (meist die Väter) wechseln, für ihre Kinder nicht wahrnehmbar, beständig zwischen ihrer Vaterrolle und ihrer unternehmerischen Vorgesetztenrolle. Jedes Mal, wenn der Vater in der Vorgesetztenrolle spricht, führt das zu seelischen Verletzungen bei den Kindern, die ihre Eltern immer (!) in der Elternrolle sehen.

5. Beiräte passen meist nur zu einem Chef

Über die Jahre der Entwicklung einer Infrastruktur des führenden Familienmitgliedes orientieren sich Stärken (und Schwächen) an dieser Person. Wechselt diese Person (Nachfolge), werden auch direkt berichtende Führungskräfte, Assistenten, Stäbe und längerfristig Beiräte in einem geregelten Prozess angepasst bzw. ausgetauscht.

6. Digitale Plattformen

Digitale Plattformen sind die neuen Marktplätze: soziale Netze finden im Internet rasend schnelle Verbreitung. Akademiker verbringen ca. 1,8 Stunden pro Tag in den Sozialen Netzen, und über 1 Million „Likes“ und Artikel werden pro Tag gesendet. Diese Netze digitalisieren und objektivieren die Suche nach Aufsichtsratsmitgliedern. Das Portal www.german-iod.org des Vereins „Deutsches Institut der Aufsichtsräte e. V.“ stellt für Personalverantwortliche und Kandidat(inn)en eine digitale Plattform zur Verfügung.

Der Artikel erschien im Original im Wirtschaftsforum, der Monatszeitung des MIT

Verrückte Welt? Übernimmt Human Resources die Schlüsselrolle für das Neukundengeschäft?

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Was für eine Ansage: Das renommierte IDC sagt voraus, dass bis Ende 2017 zwei Drittel aller globalen Unternehmen die digitale Transformation zum Kern ihrer Unternehmensstrategie gemacht haben werden. Noch drastischer titelt es die Lebensmittelzeitung in der Februarausgabe: In fünf Jahren sind 50 Prozent der heute größten Unternehmen Geschichte. Digitalisierung ist nun endgültig zur Chefsache geworden.

Was ist also zu tun? Ein eilig berufener „Chief Digital Officer“ (CDO) wird Ihrem Unternehmen aber nicht weiterhelfen. Die Berufung eines CDO könnte sogar eine Strategiebremse sein, denn es entlastet die Unternehmensleitung und alle anderen Einheiten von dem Gefühl, selber der Treiber und Umsetzer einer digitalen Transformation im eigenen Bereich sein zu müssen.

Wo liegt eigentlich das Problem? Die digitale Transformation wird eine gemeinsame Aufgabe des Gesamtunternehmens sein: Leitung, Vertrieb, Produktion, Einkauf, Logistik und Personal werden nicht nur gemeinsame neue ineinandergreifende Abläufe und Verfahren bekommen und definieren, sondern werden sich teilweise grundlegend neu in der Zusammenarbeit erfinden müssen.

Wo gehört die Kompetenz hin? Wegen des generalistischen Ansatzes, gehört ein „Digital Leader“ vor allem auch in den Aufsichtsrat oder Beirat und wird von dort aus den strukturellen Wandel des Unternehmens aus Vogelperspektive begleiten. Der große Wurf ist wichtig. Wer klein denkt, hat verloren. Es ist Chefsache. Der Vorstand ist gefordert.

Hat der Personalbereich (Human Resources) die neue Aufgabe im Blick? Der Personalbereich wird im Zeitalter der Digitalisierung eine der Schlüsselfunktionen für den B2B-Vertrieb besitzen, dieses soll hier mal als ein wesentliches Beispiel dienen. Wenn der Personalvorstand bzw. Personalverantwortliche seine neue digitale Schlüsselrolle nicht richtig erkennt oder ausfüllt, werden Neukundengeschäfte wegbrechen. Es gibt bereits operativ erfolgreiche Beispiele, wie der Personalbereich oder das „Human Resources Management“, die Akquisition des Kerngeschäfts direkt steuert. Jemand, der aus der digitalen Welt kommt, für den ist das so selbstverständlich, dass er sich wundert, dass dieses einen Artikel wert ist, andere hingegen wundert es noch.

Wodurch entsteht diese Kompetenzverschiebung? Wenn ein Unternehmen (potenzieller Kunde) eine neue technische Lösung sucht wird der zuständige Manager zunächst einmal Google nutzen. Dort werden Fachbegriffe gesucht, die die aktuelle Herausforderung beschreiben (z.B. „SAP-Einführung“ oder „Virtual Private Network“ oder „Biegemaschine“ oder welche Herausforderung auch immer ansteht). Diese Suchbegriffe werden den Suchenden aber überwiegend nicht direkt zu Unternehmen führen, die dieses anbieten. Sondern der Suchende wird auf Erfahrungsberichte stoßen, auf Vorträge die gehalten wurden und immer wieder wird er auf dieselben Personennamen treffen, die die Kompetenzträger sind. Der Kompetenzträger rückt in den Fokus, mit dem man dann einen ersten Kontakt aufnimmt.

Doch wer steuert die Kompetenzprofile seiner Mitarbeiter im Netz? Wenn das Suchende Unternehmen eher auf Kompetenzträger stößt als auf anbietende Unternehmen, dann gilt es, sich hier entsprechend zu positionieren. Die aktive Positionierung der Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter am Markt wird eine Schlüsselfunktion für die Kontaktanbahnung zum Neukunden. Es ist ursächliche Aufgabe von Human Resources, den eigenen Mitarbeitern (vom Experten bis zum Vorstand) mit ihren Fähigkeiten ein Social Trademark zu geben: Welche Fähigkeiten sind überhaupt relevant? Wer führt mit dem Mitarbeiter entsprechende Entwicklungs- und Positionierungsgespräche? Ist der Mitarbeiter bereit, den Weg mitzugehen? Wie unterstütze ich diese Mitarbeiterspezialisierung und Positionierung? Was mache ich, wenn der Mitarbeiter zur Konkurrenz wechselt? Warum hat Human Resources hier die Schlüsselkompetenz und nicht der Vertrieb? Wie und wo positioniere ich den Mitarbeiter im Netz?
Interessanterweise positionieren führende Unternehmen ihre Mitarbeiter bereits entsprechend im Netz und führen Kundenanfragen über Ihre Mitarbeiter direkt in den eignen Auftragseingänge. Das System funktioniert bereits in der Praxis. Es gilt daher keine Zeit zu verlieren.

Fazit: Digitalisierung ist Chefsache. Neue Aufgaben betreffen alle Funktionen. Exemplarisch ist hier der Personalbereich dargestellt. Ein eilig berufener Chief Digital Officer wird das Thema nicht lösen können – es ist und bleibt eine Gesamtaufgabe. Die Pionierarbeit ist bereits getan: Es gibt positive Beispiele, denen man folgen kann. Funktions- und Branchengrenzen werden gerade eingerissen, eine großartige Chance, sein Unternehmen zu entwickeln und neu zu positionieren.

Und nun, was ist zu tun? Der Vorstand setzt sich mit allen Bereichen funktionsübergreifend zusammen, um alle seine Bereiche für den digitalen Umbau frühzeitig mit einzubeziehen. Die traditionellen Stärken des Unternehmens sollen gestärkt und nicht verlassen werden. Die Leitungseben sind gefordert, ihr Unternehmen in seiner bestehenden Kultur mit neuer digitaler Energie zu versorgen und zwar praxisnah und umsetzbar darf dieses geschehen. Die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und die schnelle Umsetzung von mutigen und neuartigen Lösungen werden den Weg weisen. Der Personalbereich bekommt eine neue Schlüsselfunktion und darf eine Vorreiterrolle übernehmen. Human Resources kommt zurück ins Kerngeschäft, was für eine Chance!

Als „Game Changer für Human Resources“ ist es uns ein Anliegen, interessierte Unternehmen, Aufsichtsräte und Personalverantwortliche auf diesem Weg zügig zu begleiten.

Eckart Reinke, 16. März 2016

Neueste Ausgabe des „Board Report“

Haben Sie schon den neuesten „Board Report“ gelesen?

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Der Board Report ist die News-Quelle für alles, was sich im Management tut. Wir sind in der Lage, herausragende Persönlichkeiten im Rahmen unserer Vermittlungen für das Thema Aufsichtsrat hier zu platzieren.

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Als Beispiel sind hier die beiden Profile aufgezeigt.

Entspanntes Vorstandstreffen des G-IoD in München

IMG_3688Schnappschuss: Unternehmerfamilien, Gesellschafter, Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Aufsichtsräte sehen hier mal die Vorstände Stephan Koß, Stephan Werhahn und Eckart Reinke casual gekleidet und mal nicht im Business-Dress beim Mittagesen in München.