Stephan Koß, German IoD

Transparenz in der Wahl des Aufsichtsrat

Intro

In einem viel beachteten Artikel von Gabor Steingart beginnt mit dem Vergleich

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz.“

Hermann Josef Abs (Erst Vorstand, dann Aufsichtsratschef der Deutschen Bank in den 60er und 70er des letzten Jahrtausend). Tatsächlich wird die Funktion des Aufsichtsrat stärker in den Fokus gerückt, aktuell um die Personalie um Paul Achleitner.

Wir brauchen mehr Transparenz

Tatsächlich ist das Vertrauen in die Funktion des Aufsichtsrat nicht mehr am Höchsten. Das liegt an zwei Gründen:

  1. Der Aufsichtsrat wird oftmals mit dem alten Vorstand besetzt
  2. Die Funktion des Aufsichtsrat wurde stärker und stärker an Stimmrechtsberatern delegiert.

Die wichtigste Funktion (der vielen, die der Aufsichtsrat inne hat) ist die Suche und Ernennung eines vernünftigen und gut arbeitenden Vorstandes. Das ist (wie Gabor Steingart darlegt) nicht in allen Fällen optimal gelungen.

Ein entscheidendes Kriterium: Die Suche wiederum nach dem Aufsichtsrat an sich. Und hier wird es Zeit, dass auch in den großen Konzernen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Es sollte derjenige in den Aufsichtsrat, der nachgewiesene Kompetenz nicht nur im Fachbereich der Unternehmung, sondern vorrangig auch Führungserfahrung nachgewiesenermaßen bereits hinter sich hat: Ein Rückzug auf einen reinen Kuschelkurs mit dem Vorstand der Unternehmung sollte damit vermieden werden.

Dabei spreche ich nicht nur von der Einhaltung der Cooling Off Phase, die oft auch ignoriert wird, sondern dass es oft auch passend ist, den Aufsichtsrat von einer dritten Seite zu besetzen. Die Kompetenzen, um den Vorstand zu beaufsichtigen, kann man auch anderweitig in der Wirtschaft zu erwerben.

Gerade bei mittelständischen und familiengeführten Unternehmen hat ein solches Umdenken bereits stattgefunden. Hier wird der Aufsichtsrat nach anderen Kriterien wie in Großkonzernen besetzt. Es wird Zeit, dass das auch bei diesen einsetzt: Weg von einer Einheitlichkeit mit dem Vorstand, hin zu einem kritischen Gremium, der den Kurs des Vorstandes immer wieder hinterfragt. Auch hilft es, dass Institutionen wie im angloamerikanischen Bereich der IOD der Funktion des Aufsichtsrat zu mehr Professionalität verhilft.

Dazu muss der Aufsichtsrat anders besetzt werden. So lange die Positionen die Anmutung von „Versorgungsposten“ haben, wird da das Vertrauen nicht neu entstehen.

English Version here.

Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

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Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Das Versagen der Aufsichtsräte

Kluge Worte zu den aktuellen Tierversuchen der Automobilindustrie. Jedem Aufsichtsrat hätte auffallen können und müssen, dass diese Tierversuche von der PR-Abteilung und nicht von der FuE (Forschungs-) Abteilung in Auftrag gegeben wurden. Entweder wurde es übersehen oder ignoriert: Für beides könnte man zurücktreten. Auch ein „nicht Wissen“ macht schuldig, denn dass man solche Dinge in Erfahrung bringt, ist ja die Kernaufgabe eines Aufsichtsrats. Ansonsten bräuchte man diesen nicht.

Wir lernen drei Dinge. Erstens: Politiker und Aufsichtsräte, die nichts hören, nichts sehen und nichts fühlen, braucht kein Mensch. Zweitens: Wirtschaftsführer, die alles für moralisch legitimiert halten, was juristisch als einwandfrei gilt, erweisen ihren Firmen keinen Dienst. Drittens: Die Empörung der Gesellschaft ist nicht überzogen, sondern geboten. Wir brauchen uns nicht dafür entschuldigen, dass wir Gefühle besitzen, wo anderen offenbar eine Hornhaut gewachsen ist. Es gibt eine Form von Elitenverwahrlosung, die ist systemrelevant.

Diesem Zitat von Gabor Steingart, dem Herausgeber vom Handelsblatt ist nichts hinzuzufügen!

Quelle und gesamter Text: http://www.handelsblatt.com/meinung/morningbriefing/morning-briefing-30-januar-elitenverwahrlosung/20905132.html