Tagung der Deutschen Corporate Governace Kodex (DCGK) Kommission 2017

Da war sie wieder – die Tagung der Hüter der guten Aufsichtsrats-Praxis.

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Seit vielen Jahren sind wir regelmäßig bei der Jahrestagung der Deutschen Corpoarate Governace Kodex Kommission dabei, denn wir sind nicht nur von unserer Satzung dem DCGK verpflichtet, sondern unterstützen diese Institution auch ausdrücklich in ihrer Existenzberechtigung.

Eine Vereinfachung des Kodex ist eine der wesentlichen Zukunftsaufgaben. Viele wichtige Themen konnten jedoch mit der Selbstverpflichtung nicht erreicht werden (wie ein Blick auf die Vorstandsgehälter zeigt), was den Gesetzgeber veranlasst, dieses per Gesetz zu regeln und somit die DCGK-Kommission zu entmachten. Keine gute Entwicklung, hier darf eine Trendwende geschaffen werden.

Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

Warum die Headhunter sich neu erfinden müssen (und warum das alle Aufsichtsräte wissen sollten)

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Die Komplexität des unternehmerischen Handels wird noch erheblich zunehmen. Einfache Lösungen wird es in Zukunft nicht mehr geben. Es gilt die Komplexität nicht nur zu beherrschen, sondern diese als Ressource für eine erfolgreiche Zukunft zu nutzen. Wer die Komplexität einfach nur reduziert, um den vermeintlichen Überblick zu behalten, der läutet den Anfang vom Ende ein.

Die Folge? Es reicht nicht mehr, einen „Star“ einzustellen, der alle Punkte aus einem Anforderungsprofil erfüllt. Die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse eines neuen Executives sind weiterhin wichtig, werden aber trotzdem immer unbedeutender. Es kommt eben nicht mehr nur auf den Menschen an, sondern auf die Beziehungen zwischen den Menschen. Eine Neubesetzung oder Nachfolgeregelung muss daher zusätzlichen Kriterien entsprechen, die mit den bisherigen Search-Methoden nicht mehr alleine abzubilden sind.

Komplexität ist die dynamische Vielfalt, aufgrund derer sich beständig die Mittel, Umwelteinflüsse und vor allem auch die Ziele laufend ändern, da sie alle in Beziehung zueinander stehen. Wenn sich aber die Ziele eines Unternehmens dynamisch ändern, kann ich mit der bisherigen Lehre von Aufbau- und Ablauforganisation und der Vorstellung eines starken steuernden Executive nicht mehr viel ausrichten.

Die steigende Komplexität bedarf einer Managementaufgabe, die diese nicht nur beherrscht, sondern diese Komplexität als Chance sieht, um ein Unternehmen zur Spitze zu führen. Wer dem Wandel voraus ist, wird der Gewinner sein, so einfach klingt die Formel der erfolgreichen Unternehmensführung. Der Wandel ist nämlich kein Müssen, sondern ein Wollen –und die zunehmende Komplexität ist der Rohstoff für den Erfolg: Organisationen werden dadurch leistungsfähiger, flexibler, schneller, effektiver und intelligenter. Komplexität ist eine Gefahr und unternehmerische Chance zugleich, je nachdem ob man sich ihr entzieht oder diese aktiv nutzt.

Für die Besetzung der Spitzenpositionen, bedeutet das, dass neben den üblichen Anforderungsprofilen noch die notwendigen Beziehungen zu betrachten sind, mit denen alle Mittel, Personen und Ziele des Unternehmens in Verbindung stehen. Zwischen 6 Personen gibt es 30 Beziehungen, zwischen 10 Personen sind es schon über 100 Beziehungen, die unternehmenskritisch sind. Die bisherige Folge war das Wachsen der Bürokratie, deren weiteres Auswuchern viele klassisch geführten Unternehmen bereits an den Rand des Abgrunds gebracht hat.

Wie berücksichtigt, man also bei der Besetzung von Executive-Positionen die Komplexität? Regeln, Steuern, Lenken, Kommunizieren und Kontrollieren, das klingt erst mal nach klassischen Managementfähigkeiten. Wenn sich jetzt die Komplexität weiter erhöht – und das wird in allen Unternehmen der Fall sein, gilt es  selbst-regulierende, selbst-steuernde, selbst-organisierende, selbst-ändernde, selbst- reparierende Systeme zu entwickeln.  Das gibt es heute schon. Dafür braucht es systempolitische Regeln, die ein Executive so steuern muss, dass eine unbegrenzte Anzahl an Mitarbeitern sich selbst organisieren und koordinieren und dem Zweck entsprechend handeln. Wie kann ein Executive dieses heute aufbauen, wenn er nicht weiß, wie die Zukunft sein wird? Das Beherrschen von zukunftsfähigen Governance Systemen, die zur individuellen Unternehmenskultur passen, gehört zu den Fähigkeiten eines zukünftigen Executives. Dann lösen sich die Fragen: Wie bringt man Matrixorganisationen zum Laufen? Wie entbürokratisiert man Prozesse? Wie löst man Konflikte und Blockaden? Wer das „neue Verkabeln“ der Beziehungsgeflechte in einer Organisation beherrscht, kann all diese vorgenannten Fragen lösen, ohne etwas zu reorganisieren. Diese Fähigkeit ist von den Beziehungen abhängig, die ein „Neuer“ im Unternehmen aufzubauen vermag oder vielleicht eben auch nicht. Das im Vorhinein zu beurteilen bedarf Methoden, die es heute schon im Markt gibt, aber überwiegend (noch)nicht im Auswahlprozess bei Executives eingesetzt werden. Executive Search, Organisationsanalysen und Management Diagnostiken werden dafür Hand in Hand gehen müssen. Wer diese neuen Wege  geht, kann als Aufsichtsrat beruhigt sein.

Haben Sie noch Fragen? Wir freuen uns über eine Email: info@aufsichtsrats-agentur.de

(Ein Artikel von Eckart Reinke, in Anlehnung an Fredmund Maliks Theorien zur Komplexität)

An die Vorstände und Executives, die im Job bleiben wollen – oder die Zukunft des Talent-Management

Dieses ist nicht nur eine Analyse für die Vorstände und Executives, die „employable“ bleiben wollen, sondern auch ein Hinweis auf die Zukunft des Talent-Managements.

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Es existieren kaum noch glaubhaft funktionierende Formen einer Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das gilt vom Vorstand bis zum Berufseinsteiger.

Die Unternehmen, die  sich den veränderten Marktbedingungen beständig anpassen, wandeln und innovieren, werden die einzig langfristig überlebenden Unternehmen sein. Die anderen werden zwangsweise durch Insolvenzen, Übernahmen und andere radikale Schritte vom Wandel unterworfen, dem sich keiner entziehen kann. Diese Erkenntnis ist soweit erst mal nichts Neues, aber die folgende Lösung dafür schon.

Die Folgen bekommen die Vorstände und Angestellten über alle Ebenen zu spüren:  Wenn sich Unternehmen und Geschäftsmodelle immer schneller ändern, so werden die Fähigkeiten, die man von seinen Vorständen und Mitarbeitern benötigt, in immer kürzeren Zyklen abgerufen und auch wieder überflüssig.

Es ist nicht nur das Modell der „lebenslangen Beschäftigung“ vom Markt verschwunden, wo das Unternehmen wie eine Familie war, sondern auch die klassische „Beziehung auf Zeit“ ist am Ende, wo man wie ein Freelancer seiner Arbeitskraft einem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stellte. Wie sieht denn dann eine funktionierende Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung aus?

Unternehmen wollen Vorstände und Mitarbeiter an Bord haben, die den beständigen Wandel vorübergehend managen und sicherstellen. Im Gegenzug wollen die Vorstände und Mitarbeiter die Chance haben, sich so weiter zu entwickeln, dass sie für sich langfristig eine Karriereentwicklung realisieren können. Man schmiedet also eine Allianz auf Zeit, in der jeder gegenseitig bekommt, was ihm weiterhilft. Dieses ist ein win-win Geschäft, bei dem beide Seiten sich verpflichtet fühlen, gegenseitig in sich zu investieren. Das geht aber nur mit gegenseitigem Vertrauen, dass sich alle Parteien an diesen win-win Deal gebunden fühlen!

Wo soll denn dieses notwendige Vertrauen herkommen, dass man gegenseitig(!) ineinander investiert? In einer Zeit, wo gefühlt das Vertrauen beständig abnimmt, müssen da alte Wege neu beschritten werden. Es beginnt mit dem Verständnis, dass auch großartige Vorstände und Mitarbeiter das Unter nehmen auch wieder verlassen werden. Das Talent-Management (bei Vorständen ist es der Aufsichtsrat) muss diese Allianz auf Zeit offen adressieren. Der Mitarbeiter bis hin zum Vorstand muss sein Wissen, Zeit, Kreativität und Engagement einsetzen, um den Wandel im Unternehmen voran zu bringen – gleichzeitig muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Vorstände so entwickeln, dass diese mit der Beendigung dieser „Allianz auf Zeit“ einen weiteren Karriereschritt außerhalb des Unternehmens machen können.

Um dieses System am Laufen zu halten, bedarf es ausgeprägter „Tauschbörsen“, wo Vorstände und Mitarbeiter gefunden werden und sich anbieten. Für Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Tauschbörsen im Internet bereits ausgereift zu finden.

Vorstände hingegen nutzen als Tauschbörse die diskrete Dienstleistung von „Executive Agents“, die im Rahmen von Private Placements für neue Mandate sorgen. Dieses ist eine Form des Geschäfts, das dem Executive Serach im ersten Moment ähnlich sieht, doch mit subtileren Mitteln und anderen Methoden  funktioniert. Es verbindet die Komponenten vom Executive Search und vom Placement in einer neuen Dienstleistung.

Wollen Sie mehr Informationen? Dann schreiben Sie an info@aufsichtsrats-agentur.de

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Impressionen von der Aufsichtsrats-Gala

Viel gute Presse und persönliche Rückmeldungen begleiten die erfolgreiche 1. Aufsichtsrats-Gala.

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Eckart Reinke berichtet aus der Praxis, was für gute Aufsichtsräte wirklich wichtig ist.

ER und Nestle
Corinne Gabler, CEO Nestlé Österreich mit Eckart Reinke

ER mit Culen und Konnertz
Dr. Sandra Konnertz, Bombardier, Eckart Reinke und Monica Cuhlen, Gründerin der Rote Nasen, die sich bereits vom Victress Award aus Berlin kennen.

Schramm und KPMG
Rainer Hassler, KPMG und Dr. Dietrich Schramm von der HayGroup, mit der Eckart Reinke jetzt in allen Fragen des Leadership, Talent, Beurteilungen und Vergütung kooperiert.

 

Bilder: http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html

Feedback zur Aufsichtsrats-Gala

5.11.2015 Aufsichtsratsgala im THE RITZ-CARLTON, Wien

Die AR-Gala war gemäß einhelligem Feedback ein großartiger Erfolg. Mehr als 250 internationale Gäste – die Gästeliste liest sich wie ein Auszug aus dem Who is Who – nahmen teil, als zum ersten Mal die Vorreiter unter den Aufsichtsräten ausgezeichnet wurden.
Schramm überreicht Presi
Preisträgerin Judith Hecht mit Laudator Dr. Dietrich Schramm, HayGroup

Die Preisträger sind:

  • Gebrüder Weiss GmbH / Kategorie Familienunternehmen
  • Scheuch Privatstiftung / Kategorie Stiftungen
  • Wienerberger AG / Kategorie Börsennotierte Unternehmen
  • Judith Hecht / Die Presse /  Kategorie Journalismus
  • Ärzte ohne Grenzen / Kategorie Non-Profit-Organisationen

Fritz und Weiss
Dr. Josef Fritz – mit den Preisträgern, Frau Weiss und Herrn Weiss.

Auszüge aus schriftlichem Feedback:

  • Eine sehr gelungene Veranstaltung. Der eine oder andere hier in Deutschland könnte sich das zum Beispiel nehmen. Und zu Ihnen selbst: sehr souverän durch die Veranstaltung geführt; wenn ich mir diese Anmerkung erlauben darf.
  • Großartige Impressionen – wir sind immer noch ganz begeistert.Sie haben eine großartige Veranstaltung in besonderer Weise moderiert.
  • Allerherzlichsten Glückwunsch und vielen Dank dafür. Alle Gäste, mit denen ich sprach, waren des Lobes voll. Die Mischung aus Information und Entertainment war sehr gelungen. Für das erste Mal wurden so viele Impulse gesetzt, das für die Zukunft die Messlatte sehr hoch gelegt wurde.
  • Herzliche Gratulation zur gestrigen Veranstaltung! Sie haben die Veranstaltung sehr gut organisiert und mit viel Herz und Leidenschaft abgehalten! Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte!
  • Tolles Event gestern und tolle Mischung (mit NGO etc) – Gratulation.
  • Zu Ihrer auf allen Ebenen gelungenen und großartigen Aufsichtsrats-Gala gratuliere ich Ihnen herzlich. Sie haben alle Erwartungen übertroffen. Mit viel Liebe zum Detail und wahrnehmbaren immensen Vorbereitungen passten alle Teile harmonisch zusammen. Sie dürfen mit dem Verlauf der Gala sehr zufrieden sein.
  • Zunächst noch einmal vielen Dank für die Einladung zu dieser wirklich tollen und sehr gelungenen Veranstaltung! Es war ein wirklich gelungener Abend.
  • Ich möchte Ihnen nicht nur zur hervorragenden Moderation und dem ganz allgemein sehr gelungenen Abend gratulieren
  • Ich möchte Ihnen zur gelungenen Veranstaltung gestern herzlich gratulieren. Es war interessant, spannend und durch Ihre leidenschaftliche und authentische Moderation eine ganz besondere Gala.
  • Zur gestrigen Veranstaltung möchte ich Ihnen ganz herzlich gratulieren. Das war wirklich eine in der Welt erst- und einmalige Veranstaltung, die sicherlich entsprechendes Echo – und so hoffe ich – auch Geschäftserfolg für Sie bringen wird.
    Besonders ansprechen möchte ich auch Ihre persönliche Leistung, die Sie trotz offenkundiger stimmlicher Indisposition abgeliefert haben. Chapeau!!
  • Noch einmal Gratulation für diesen großartigen Abend. Beim Gespräch mit vielen Teilnehmenden habe ich immer wieder gehört, wie gut Ihre Initiative ankommt und dass die Menschen gespannt sind, wie sich die Veranstaltung in den nächsten Jahren weiterentwickeln wird.
  • Ich möchte Ihnen zur Idee, dem Konzept und der exzellenten Umsetzung der gestrigen Aufsichtsrats-Gala ganz herzlich gratulieren. Ihre gestrige Moderation hätte auch einen Preis verdient!
  • Sowohl für mich persönlich als auch für unser Unternehmen war es eine Ehre, dass wir Teil dieser großartigen Veranstaltung sein und als Sponsor der AREX 2015 Auszeichnung in der Kategorie „Stiftungen“ fungieren durften.
  • Meine ganze Wertschätzung und Hochachtung für Deine GALA gestern! Das war eine bärige Veranstaltung – ich habe nur positives Feed back bekommen bzw. gehört! Der Erfolg und die Stimmung im Ritz Carlton haben Deine bzw. unsere Annahme voll bestätigt – „Der AREX hat (bisher) gefehlt!“ 
  • Herzlichen Dank für den gestrigen schönen und sehr interessanten Abend beim AREX Event. Eine sehr gelungene Veranstaltung!
  • Der „AREX“ Abend gestern im Ritz Carlton war sehr gelungen!! Vielen Dank dafür, dass ich dabei sein konnte und für Ihre herzliche Moderation.
  • Mein Mann und ich sagen danke, dass wir bei der Premiere des „AREX“ dabei sein durften. Wir gratulieren Ihnen zu dieser wirklich gelungenen Veranstaltungen und zollen Respekt für die „Pionierleistung“.
  • Danke für die tolle und exzellent gestaltete Gala gestern. Es war aus meiner Sicht ein voller Erfolg. Auch die längeren Zeiten mancher Laudatio war durch den letzten Gewinner (ÄoG) sofort vergessen. Ein genialer Schachzug, der Aufbau der Kategorien.
  • VIELEN DANK für den wunderbaren, spannenden und sehr interessanten Abend! Sie haben das exzellent organisiert und moderiert – auch dafür vielen Dank. Die Preisträger, die Diskussionsrunde und die „Speed-Interviews“ waren wahrlich beeindruckend.
  • Ich bedanke mich recht herzlich für deine so warmherzigen Worte anlässlich der so großartigen Veranstaltung! Du warst wirklich beeindruckend und der Abend hatte sehr hohes Niveau! Auch die Preisträger waren alle sehr gutgewählt und zeigte dies den tieferen von dir getragenen Spirit!
  • Herzliche Gratulation zu Ihrer perfekten Veranstaltung! Ein Fehler war aber dabei – die Exzellenz, die Sie dort gezeigt haben, hätte ebenfalls gewürdigt werden müssen! Ihre Moderation, die gesamte Aufmachung, die Personen, die Sie gewinnen konnten und die Professionalität dieser Veranstaltung haben mich sehr beeindruckt und dazu kann ich nur gratulieren!
  • Ich darf mich auf diesem Wege für die Einladung zu dieser herausragenden Veranstaltung ganz herzlich bedanken.
  • Gratulation zu Deiner tollen Arbeit, die in der heutigen Marathonleistung ihren Höhepunkt fand. Bin sehr beeindruckt von Deiner Merkleistung und Kondition.
  • Gratulation zu einer fabelhaften Veranstaltung.

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Organisator und Initiator der Aufsichtsrats-Gala, Dr. Josef Fritz, BOARD SEARCH – zusammen mit Eckart Reinke, Deutsche Agentur für Aufsichtsräte

Quelle: Newsletter der Board Search
Bilder: http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html

Erfolgreiche Aufsichtsrats-Gala

5.11.2015 Aufsichtsratsgala im THE RITZ-CARLTON, Wien

Ritz Carlton Wien
Die Aufsichtsrats-Gala würdigt die Leistung der österreichischen Aufsichtsräte mit dem Preis AREX 2015 (Aufsichtsrats-Exzellenz).

Fritz
Dr. Josef Fritz, CEO der BOARD SEARCH in Österreich. Der Gastgeber der Aufsichtsrats-Gala und Initiator des AREX.

„Das Ziel der Aufsichtsrats-Gala ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsratswesens zu leisten – ganz nach dem Motto Beste Köpfe in ihr Gremium“, sagt Josef Fritz, Geschäftsführender Gesellschafter bei BOARD SEARCH. In fast allen Bereichen des gesellschaftlichen Zusammenlebens ist das Thema Aufsicht aktuell. So sind die Gremien nicht nur in der Wirtschaft von Bedeutung, sondern auch in den Bereichen Politik, Kultur, Sport und Soziales.

Der AREX 2015 wurde gestern Abend in den fünf Kategorien Familienunternehmen, Stiftungen, Börsennotierte Unternehmen, Journalismus sowie Non-Profit-Organisationen vergeben. Zum Thema Aufsichtsrat gaben in Form eines Kurzinterviews

  • Norbert Zimmermann (Aufsichtsratsvorsitzender Berndorf Gruppe),
  • Corinne Gabler (General Manager Nestlé Österreich),
  • Franz Witt-Dorring (Vorstandsvorsitzender Schoeller Bank) und
  • Eckart Reinke (Deutsche Agentur für Aufsichtsräte)

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Eckart Reinke, Geschäftsführer der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte – zusammen mit Corinne Gabler, CEO von Nestlé Österreich.

Auskunft über die Disziplin und Offenheit des Gremiums sowie die Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Ein Round Table mit internationalen Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz beleuchtete das Thema Aufsichtsrat aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft und Bildung:

  • Rainer Hassler (Partner KPMG Austria GmbH),
  • Jana Dünkeloh (ACE European Group),
  • Dietrich Schramm (Senior Vice President HAY GROUP Deutschland),
  • Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ) und
  • Dieter Tschemernjak (Partner INVESTNET AG Schweiz).

Schramm und KPMG
Dr. Dietrich Schramm, SVP bei der HayGroup – und Rainer Hassler, Partner bei KPMG Österreich

Die Jury setzte sich zusammen aus fünfzehn unabhängigen Experten, wobei jeweils drei die Preisträger in den fünf Kategorien kürten. Für die Auszeichnung wurde die Qualität des Aufsichtsrats unter anderem anhand der Kriterien Rollenverständnis, Besetzung und Zusammensetzung, Funktion als Ratgeber, Diversität, Unabhängigkeit, zukunftsbezogene und soziale Unternehmensführung sowie Corporate Governance zugrunde gelegt. Des Weiteren waren die wirtschaftliche Lage sowie Nachhaltigkeit von Bedeutung.

Quelle: Auszug aus der Pressemitteilung der KPMG
Bilder: leadersnet.at (http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html)

HayGroup: Ein globaler Player in der Aufsichtsrats-Beratung

Ein internationaler Player, mit 4.000 Mitarbeitern in 48 Ländern präsent ist nun verstärkt im Markt der Aufsichtsrats-Beratung tätig. Alleine durch den aktuellen Gerichtsbeschluss werden Aufsichtsräte internationaler besetzt werden müssen (wir berichteten bereits darüber  http://blogs.faz.net/wort/2015/10/27/kulturrevolution-im-aufsichtsrat-372/). HAY Flaggen-001

Damit wird die HayGroup die nationalen Anbieter von Aufsichtsrats-Beratung – insbesondere zu Fragen der Aufsichtsratsvergütung und Vorstandsvergütung, aber auch zu anderen Fragen – aus dem Markt drängen, die keine langjährig gewachsene internationale Erfahrung nachweisen können. Diese Themen benötigen heutzutage einer globalen Sichtweise und Erfahrung.

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Die Studien über „non executive directors“, also über europäische Aufsichtsräte schafft hier eine gute Grundlage für alle Fragen um Zusammensetzung und Struktur von Aufsichtsräten.

 

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Insbesondere als der weltweit führende Spezialist im Bereich Executive Compensation und Executive Rewards ist die HayGruop valider und solider als die bisherigen lokalen Kleinanbieter zu den Vergütungs-Thematiken. In allen Fragen der Aufsichtsrats-Vergütung und Vorstands-Vergütung ist die HayGroup der Weltmarktführer.

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Der weltweite Spezialist für alle Top-Vergütungsfragen.

14. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex

„Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben – Chancen für mehr Freiheit?“, so lautet das Thema der aktuellen Konferenz. Der Auftakt war schon optisch anders als sonst: Die Teilnehmer waren deutlich jünger, nicht mehr die üblichen schon etwas langweiligen „65+ Deutsche Männer“, von denen die Aufsichtsräte mehr als genug haben. Aber nicht nur jünger, sondern auch weiblicher sind die Teilnehmer, was für eine freudige Überraschung.

Heute gab es das Abendessen mit Reden von Dr. Manfred Gentz (Vorsitzender der DCGK Kommission), Christian Lange (Staatssekretär beim BMJV) und der Ministerin Manuela Schwesig, wobei letztere erstaunlich gut den Nerv der Zuhörer traf.

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Belohnt wurden alle beim anschließenden Empfang mit dem fantastischen Ausblick vom Allianz Forum am Pariser Platz auf Augenhöhe mit der Quadriga.

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Morgen geht es weiter mit dem Thema „Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben?“. Wir sind gespannt, denn wir wollen ja „eigentlich“ in einem Staat ohne zu viel beschränkende Gesetze leben.

DCGK – Deutsche Corporate Governance Kodex Kommission

Am 24. und 25. Juni war die jährliche Tagung der DCGK-Kommission in Berlin.

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Herausragend war – wie zu erwarten – der neue Vorsitzende Dr. Manfred Gentz. Seine Beiträge hatten Substanz und Klarheit über das, was die Kommission tun kann, will und wird.

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Überraschend gut war der Dinnerspeach von Justizminister Maas: Freundlich, kompetent und doch kritisch.

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Ob sich mit dem Dinner die Telekom einen Gefallen getan hat, wird eine spätere Bewertung zeigen. In jedem Fall wurde großzügigst für die Gäste gesorgt.

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Ansonsten war alles „politisch korrekt“. Wenige hatte den Mut etwas zu wagen. Nur Dr. Manfred Bischof wagte zu fragen, ob man wirklich glaube, dass der Aufsichtsrat z.B. Strategiefragen wirklich besser verstehen und bewerten könne als der Vorstand, womit er durchaus recht hat. Selten – fast nie – hat der Aufsichtsrat ein besseres Know-how als der Vorstand, woher auch. Das war mal ein Ansatz von mutiger Wahrheit. Bei der Vorstandsvergütung wurde wieder nicht Klartext gesprochen. Fast kein Aufsichtsrat kann versteht das vom ihm getragene Vergütungsmodell. Hier wäre eine drastische Vereinfachung von Nöten, es gibt kein Grund für Komplexität, das traute sich aber nur (noch) keiner zu sagen.

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Alles in allem keine sehr mutige Veranstaltung, aber inhaltlich alles engagiert und korrekt.

Es gibt noch viel zu tun. Bei dem neuen Vorsitzenden der DCGK Kommission ist mir aber nicht bange, dass in Zukunft auch die unbequemen Themen angegangen werden.

 

Gehaltsstudie: Topmanager verdienen 53-mal so viel wie Arbeitnehmer

Der Gehaltsunterschied zwischen Topmanagern und durchschnittlich Mitarbeitern ist in den Dax-Konzernen noch größer geworden. Am deutlichsten zeigt sich die Entwicklung bei Volkswagen. Weitere Informationen unter www.zeit.de