2017. No more words needed.

2017 Gruß GIoD neuneu#

Don’t sit on the couch and wait for it. Go out. Make a change. Smile more. Be excited. Do new things. Throw away what you have been cluttering. Unfollow negative people on social media. Go to bed early. Wake up early. Don’t gossip. Show more gratitude. Do things that challenge you. Be brave.

Love your life. Take pictures of everything. Tell people you love them. Talk to random strangers. Do things that you are scared to do, because so many of us die and no one remembers a thing we did. Take your life and make it the best story in the world.

 

 

Hintergrund Eckart Reinke – Placement Erfolge

 

ER auf B++hne 3Als Leiter der Abteilung „Executive Newplacement“ verantwortete ich unter anderem einen Teilbereich eines der großen Change-Programme der Deutschen Telekom AG und deren Konzerntöchter. Dabei führte ich einerseits disziplinarisch ‚Mitarbeiter im Überhang‘ (analog zu einer Transfergesellschaft) und beriet andererseits von Veränderung betroffene Führungskräfte im Konzern.

In meine Rolle war ich lösungsorientierter und diplomatischer Mittler zwischen den operativen Einheiten, den Personalabteilungen, den Sprecherausschüssen und dem betroffenen Mitarbeiter.

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung, evaluierte ich Transfergesellschaften, gründete eine Placementgesellschaft und baute eine Akquisitons-Infrastruktur für neue Jobs am Markt auf.

Die Newplacements führte ich teilweise persönlich durch, baute parallel dazu einen Bereich für diesen Zweck auf und wählte zusätzlich Outplacement-Gesellschaften und Coaches aus, die ich anschließend als Partner einband.

In den herausfordernden Coachings bei Kündigungsszenarien bin ich mit allen Spielvarianten von Widerständen und mit dem daraus folgenden Umgang vertraut.

Im Fokus der individuellen Betreuung stehen die Standortbestimmung in der Lebens- und Berufsplanung, kombiniert mit einer ausgiebigen Stärken-und Schwächenanalyse und einer kritischen Reflektion der aktuellen Situation.

Mit der Klarheit des Kandidaten über sich selbst steigen dessen Vermittlungschanen überproportional. Dazu gehören die Formulierung der langfristigen Karriereziele, das Erkennen der eigenen Talente und Fähigkeiten sowie die Identifizierung der eigenen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen an den Job.

Zum Handwerkszeug der Platzierung gehören die Beurteilung möglicher Branchen, Positionen, fachlicher Schwerpunkte, Firmenkategorien und –kulturen, der Aufbau einer Selbst-PR Strategie und Kommunikationstraining für Interviewsituationen.

Meine innere Haltung gegenüber dem Kandidaten besteht aus Wertschätzung und Respekt. Ich habe nie und würde auch keine Out- oder Newplacementaufträge annehmen, die nicht mit meiner Wertehaltung kompatibel sind. Ich bin zudem nur bereit Mandate anzunehmen, die ich zielführend beherrsche.

 

Vermittlung herausragender Frauen – 28. Juli 2016

Einem Thema sind wir im Rahmen der Aufsichtsrats-Vermittlung nicht nur besonders treu geblieben, sondern wir haben dieses massiv ausgebaut, die Förderung von herausragenden Frauen. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es zu adressieren gilt.

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Wir selber werden unter anderem beim FidAR Summer Summit am 28. Juli .2016 in München wieder ein Speed-Coaching anbieten, um darüber einen Beitrag zu leisten, die auf allen Ebenen gebotene Frauenquote nicht nur zu erreichen, sondern durch selbstverständliche Übererfüllung irgendwann als Gesetz auch wieder obsolet zu machen. Wir brauchen die besten Persönlichkeiten in Deutschends Aufsichtsräten und das geht nur, wenn wir das Potenzial aller Frauen mit einbeziehen.

So stehen an dem Abend als Gesprächspartner zur Verfügung

  • Stephan Werhahn als ein Vertreter der großen deutschen Unternehmerfamilien
  • Stephan Koß als einer der Experten für Vermittlungen über Social Media Kanäle
  • Eckart Reinke als Personalvermittler mit einer langjährigen Historie von erfolgreichen Platzierungen in den Top-Ebenen

Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, XING, etc.

Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Wie wird man Aufsichtsrat?

Wie wird man Aufsichtsrat?“ ist die uns in den letzten Jahren am meisten gestellte Frage.

Wir sind Vermittlungsspezialisten, die aus jahrelanger Erfahrung wissen, wie Besetzungen vorgenommen werden und wer warum ausgewählt wurde und wird.

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Um das Wichtigste vorweg zu nehmen: Jeder Fall ist anders und individuell.
Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten und Mindestanforderungen, die für alle gelten. Wer diese nicht beherrscht, braucht es gar nicht erst zu versuchen.

Wir möchten hier mal auf die Defizite zu sprechen kommen, die wir immer wieder sehen. Dabei handelt es sich um Defizite, die weit über eine Aufsichtsratsbesetzung hinausgehen.
Es sind die gleichen Defizite und Ursachen, warum

  • Karrieren nicht so stattfinden, wie geplant,
  • Karrieren plötzlich enden,
  • gute Vorstände keine neuen Verlängerungen und Vorstandsmandate mehr angeboten bekommen,
  • Beratern plötzlich der Erfolg der Akquise abhandenkommt.

Wir sind immer wieder überrascht, wie unzureichend sich die meisten Führungskräfte selber kennen. Antworten auf die Fragen nach der weiteren Lebens- und Karriereplanung, sowie den eigenen Ambitionen sind oft diffus und halten einer kritischen Nachfrage oft nicht stand.

Wir sehen, dass nahezu fast alle Interessenten zunächst eine Lebensplanung benötigen, aus der sich die Karriereplanung und daraus wiederum abgeleitet eine Ambition für eine Aufsichtsratsfunktion definieren lassen. Wer mit sich und den eigenen Zukunftsplänen nicht im Reinen ist, dem fehlt die Grundlage, um überhaupt in die engere Wahl für einen Aufsichtsrat zu kommen.

Es ist wichtig zu wissen, was man im (Berufs-)Leben will – und warum man das überhaut will. Mit dieser Klarheit lassen sich dann individuelle Positionierungen (USP) erarbeiten, mit denen man wieder an die großen Erfolge anknüpfen kann.

Jede Person wird heute – nicht nur bei Auswahlverfahren bis in die Vorstandsetagen hinein – gegooglet. Wer im Netz mit glasklaren Profilen und Aussagen anzutreffen ist, wer also in der Lage ist, die zuvor erarbeitete USP im Netz umzusetzen, ist drin im dem Spiel des Lebens. Auch hier entstauben wir entsprechend die Selbstdarstellungen, mit denen man zwar gestern noch was anfangen konnte, die aber für den Markt der Zukunft nicht mehr geeignet sind.

Letztendlich sind karrierebezogenes Coaching, Profiling, die Entstaubung der Unterlagen und die Positionierung im Netz die Grundvoraussetzungen, damit man überhaupt erfolgreich bleiben, bzw. wieder werden kann. Dieses bieten wir als Dienstleistung an in unterschiedlichen Care-Levels an.

Oft kommen Persönlichkeiten zu uns, die Aufsichtsrat werden wollen und gehen im Nebeneffekt als erfolgreiche Manager und Berater wieder in den Markt. Das freut auch uns.

A CV can’t tell the true story

„A CV can’t tell the true story“, als uns dieses zu Ohren kam, konnten wir nur sagen, das ist richtig. Hinter jedem Lebenslauf steht eine Geschichte, die bedeutend ist, wenn man auf der Suche nach Spitzenpersönlichkeiten ist.

Wer nimmt sich normalerweise schon die Zeit, diese Persönlichkeiten einzuladen, kennenzulernen und die wahre Geschichte des Menschen zu verstehen? Wir wollen nicht nur wissen, was jemand erreicht hat, sondern auch warum. Wir wollen verstehen, was jemand aus den Niederlagen gelernt hat und wie diese das Weltbild beeinflusst haben. Wir wollen verstehen, welche Werte das Leben geprägt haben und welche Motivationen die Treiber im Leben sind.

Bei uns findet man Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die sich offen präsentieren. Wer die Wahrheit sagt, der braucht sich nicht zu merken, was man gesagt hat.

Unsere Leistung ist die Transparenz und Positionierung. Wir schaffen Vertrauen und Klarheit. Wir garantieren für unsere Kandidaten und Kandidatinnen. Diese sind qualifiziert, persönlich reif und haben sich zu ethischen Standards öffentlich verpflichtet.

Wir kennen, schätzen und nutzen die Relevanz und die Kraft von Social Media. Hier liegt die zukünftige Informations- und Vermittlungsplattform für herausragende Persönlichkeiten.

Ihr Vorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte

Neueste Ausgabe des „Board Report“

Haben Sie schon den neuesten „Board Report“ gelesen?

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Der Board Report ist die News-Quelle für alles, was sich im Management tut. Wir sind in der Lage, herausragende Persönlichkeiten im Rahmen unserer Vermittlungen für das Thema Aufsichtsrat hier zu platzieren.

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Als Beispiel sind hier die beiden Profile aufgezeigt.

German-IoD übernimmt die Aufsichtsrats-Platzierung für die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte

Aufsichtsräte, die weitere Mandate suchen, werden jetzt von der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte an das Institut (G-IoD) weitergeleitet.

Wir fördern insbesondere

  1. Women on Board

    Wir vermitteln herausragende Frauen – führungserfahren, fachkundig, urteilssicher und gebildet. Eine Bereicherung für jedes Gremium.

  2. Next-Generation Aufsichtsrat

    Wir stehen für die nächste Generation von Aufsichtsräten – jung, international, multikulturell, klug, kompetent und erfahren.

  3. Führungskräfte

    Wir suchen die Talente von heute. Wir kennen die Geheimnisse des Erfolgs und die Risiken des Scheiterns. Wir begleiten Führungskräfte auf ihrem Weg.

Wir suchen immer wieder

  1. Unternehmerfamilien

    Unternehmerfamilien verstehen Unternehmerfamilien. Unternehmer, die ihre eigenen Gremien optimal ausgerichtet haben, sind mit diesem Praxiswissen eine Bereicherung für andere Kontrollgremien.

  2. Investment-ProfessionalsInvestoren, die die Kontrollgremien ihrer Beteiligungen nach der aktuellen Best Practice führen, sind für andere Aufsichts- und Beiräte eine Bereicherung.
  3. Aufsichtsräte

    Aufsichtsratsmitglieder, die wissen, wie man die Leistungsfähigkeit der Leitungsgremien sicherstellt, sind auch für andere Kontrollgremien interessant.

  4. Geschäftsleitungen

    Vorstände und Geschäftsführer, die operativ auf der Höhe der Zeit sind, sich durch gute Governance auszeichnen und nachweislich herausragende Mitarbeiter entwickelt haben, sind in Aufsichts- und Beiräten gern gesehen.

Warum die Headhunter sich neu erfinden müssen (und warum das alle Aufsichtsräte wissen sollten)

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Die Komplexität des unternehmerischen Handels wird noch erheblich zunehmen. Einfache Lösungen wird es in Zukunft nicht mehr geben. Es gilt die Komplexität nicht nur zu beherrschen, sondern diese als Ressource für eine erfolgreiche Zukunft zu nutzen. Wer die Komplexität einfach nur reduziert, um den vermeintlichen Überblick zu behalten, der läutet den Anfang vom Ende ein.

Die Folge? Es reicht nicht mehr, einen „Star“ einzustellen, der alle Punkte aus einem Anforderungsprofil erfüllt. Die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse eines neuen Executives sind weiterhin wichtig, werden aber trotzdem immer unbedeutender. Es kommt eben nicht mehr nur auf den Menschen an, sondern auf die Beziehungen zwischen den Menschen. Eine Neubesetzung oder Nachfolgeregelung muss daher zusätzlichen Kriterien entsprechen, die mit den bisherigen Search-Methoden nicht mehr alleine abzubilden sind.

Komplexität ist die dynamische Vielfalt, aufgrund derer sich beständig die Mittel, Umwelteinflüsse und vor allem auch die Ziele laufend ändern, da sie alle in Beziehung zueinander stehen. Wenn sich aber die Ziele eines Unternehmens dynamisch ändern, kann ich mit der bisherigen Lehre von Aufbau- und Ablauforganisation und der Vorstellung eines starken steuernden Executive nicht mehr viel ausrichten.

Die steigende Komplexität bedarf einer Managementaufgabe, die diese nicht nur beherrscht, sondern diese Komplexität als Chance sieht, um ein Unternehmen zur Spitze zu führen. Wer dem Wandel voraus ist, wird der Gewinner sein, so einfach klingt die Formel der erfolgreichen Unternehmensführung. Der Wandel ist nämlich kein Müssen, sondern ein Wollen –und die zunehmende Komplexität ist der Rohstoff für den Erfolg: Organisationen werden dadurch leistungsfähiger, flexibler, schneller, effektiver und intelligenter. Komplexität ist eine Gefahr und unternehmerische Chance zugleich, je nachdem ob man sich ihr entzieht oder diese aktiv nutzt.

Für die Besetzung der Spitzenpositionen, bedeutet das, dass neben den üblichen Anforderungsprofilen noch die notwendigen Beziehungen zu betrachten sind, mit denen alle Mittel, Personen und Ziele des Unternehmens in Verbindung stehen. Zwischen 6 Personen gibt es 30 Beziehungen, zwischen 10 Personen sind es schon über 100 Beziehungen, die unternehmenskritisch sind. Die bisherige Folge war das Wachsen der Bürokratie, deren weiteres Auswuchern viele klassisch geführten Unternehmen bereits an den Rand des Abgrunds gebracht hat.

Wie berücksichtigt, man also bei der Besetzung von Executive-Positionen die Komplexität? Regeln, Steuern, Lenken, Kommunizieren und Kontrollieren, das klingt erst mal nach klassischen Managementfähigkeiten. Wenn sich jetzt die Komplexität weiter erhöht – und das wird in allen Unternehmen der Fall sein, gilt es  selbst-regulierende, selbst-steuernde, selbst-organisierende, selbst-ändernde, selbst- reparierende Systeme zu entwickeln.  Das gibt es heute schon. Dafür braucht es systempolitische Regeln, die ein Executive so steuern muss, dass eine unbegrenzte Anzahl an Mitarbeitern sich selbst organisieren und koordinieren und dem Zweck entsprechend handeln. Wie kann ein Executive dieses heute aufbauen, wenn er nicht weiß, wie die Zukunft sein wird? Das Beherrschen von zukunftsfähigen Governance Systemen, die zur individuellen Unternehmenskultur passen, gehört zu den Fähigkeiten eines zukünftigen Executives. Dann lösen sich die Fragen: Wie bringt man Matrixorganisationen zum Laufen? Wie entbürokratisiert man Prozesse? Wie löst man Konflikte und Blockaden? Wer das „neue Verkabeln“ der Beziehungsgeflechte in einer Organisation beherrscht, kann all diese vorgenannten Fragen lösen, ohne etwas zu reorganisieren. Diese Fähigkeit ist von den Beziehungen abhängig, die ein „Neuer“ im Unternehmen aufzubauen vermag oder vielleicht eben auch nicht. Das im Vorhinein zu beurteilen bedarf Methoden, die es heute schon im Markt gibt, aber überwiegend (noch)nicht im Auswahlprozess bei Executives eingesetzt werden. Executive Search, Organisationsanalysen und Management Diagnostiken werden dafür Hand in Hand gehen müssen. Wer diese neuen Wege  geht, kann als Aufsichtsrat beruhigt sein.

Haben Sie noch Fragen? Wir freuen uns über eine Email: info@aufsichtsrats-agentur.de

(Ein Artikel von Eckart Reinke, in Anlehnung an Fredmund Maliks Theorien zur Komplexität)

An die Vorstände und Executives, die im Job bleiben wollen – oder die Zukunft des Talent-Management

Dieses ist nicht nur eine Analyse für die Vorstände und Executives, die „employable“ bleiben wollen, sondern auch ein Hinweis auf die Zukunft des Talent-Managements.

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Es existieren kaum noch glaubhaft funktionierende Formen einer Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das gilt vom Vorstand bis zum Berufseinsteiger.

Die Unternehmen, die  sich den veränderten Marktbedingungen beständig anpassen, wandeln und innovieren, werden die einzig langfristig überlebenden Unternehmen sein. Die anderen werden zwangsweise durch Insolvenzen, Übernahmen und andere radikale Schritte vom Wandel unterworfen, dem sich keiner entziehen kann. Diese Erkenntnis ist soweit erst mal nichts Neues, aber die folgende Lösung dafür schon.

Die Folgen bekommen die Vorstände und Angestellten über alle Ebenen zu spüren:  Wenn sich Unternehmen und Geschäftsmodelle immer schneller ändern, so werden die Fähigkeiten, die man von seinen Vorständen und Mitarbeitern benötigt, in immer kürzeren Zyklen abgerufen und auch wieder überflüssig.

Es ist nicht nur das Modell der „lebenslangen Beschäftigung“ vom Markt verschwunden, wo das Unternehmen wie eine Familie war, sondern auch die klassische „Beziehung auf Zeit“ ist am Ende, wo man wie ein Freelancer seiner Arbeitskraft einem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stellte. Wie sieht denn dann eine funktionierende Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung aus?

Unternehmen wollen Vorstände und Mitarbeiter an Bord haben, die den beständigen Wandel vorübergehend managen und sicherstellen. Im Gegenzug wollen die Vorstände und Mitarbeiter die Chance haben, sich so weiter zu entwickeln, dass sie für sich langfristig eine Karriereentwicklung realisieren können. Man schmiedet also eine Allianz auf Zeit, in der jeder gegenseitig bekommt, was ihm weiterhilft. Dieses ist ein win-win Geschäft, bei dem beide Seiten sich verpflichtet fühlen, gegenseitig in sich zu investieren. Das geht aber nur mit gegenseitigem Vertrauen, dass sich alle Parteien an diesen win-win Deal gebunden fühlen!

Wo soll denn dieses notwendige Vertrauen herkommen, dass man gegenseitig(!) ineinander investiert? In einer Zeit, wo gefühlt das Vertrauen beständig abnimmt, müssen da alte Wege neu beschritten werden. Es beginnt mit dem Verständnis, dass auch großartige Vorstände und Mitarbeiter das Unter nehmen auch wieder verlassen werden. Das Talent-Management (bei Vorständen ist es der Aufsichtsrat) muss diese Allianz auf Zeit offen adressieren. Der Mitarbeiter bis hin zum Vorstand muss sein Wissen, Zeit, Kreativität und Engagement einsetzen, um den Wandel im Unternehmen voran zu bringen – gleichzeitig muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Vorstände so entwickeln, dass diese mit der Beendigung dieser „Allianz auf Zeit“ einen weiteren Karriereschritt außerhalb des Unternehmens machen können.

Um dieses System am Laufen zu halten, bedarf es ausgeprägter „Tauschbörsen“, wo Vorstände und Mitarbeiter gefunden werden und sich anbieten. Für Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Tauschbörsen im Internet bereits ausgereift zu finden.

Vorstände hingegen nutzen als Tauschbörse die diskrete Dienstleistung von „Executive Agents“, die im Rahmen von Private Placements für neue Mandate sorgen. Dieses ist eine Form des Geschäfts, das dem Executive Serach im ersten Moment ähnlich sieht, doch mit subtileren Mitteln und anderen Methoden  funktioniert. Es verbindet die Komponenten vom Executive Search und vom Placement in einer neuen Dienstleistung.

Wollen Sie mehr Informationen? Dann schreiben Sie an info@aufsichtsrats-agentur.de