Neueste Ausgabe des „Board Report“

Haben Sie schon den neuesten „Board Report“ gelesen?

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Der Board Report ist die News-Quelle für alles, was sich im Management tut. Wir sind in der Lage, herausragende Persönlichkeiten im Rahmen unserer Vermittlungen für das Thema Aufsichtsrat hier zu platzieren.

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Als Beispiel sind hier die beiden Profile aufgezeigt.

Ausschnitt aus einem Vortrag bei der IHK Nürnberg zu „Sozialen Netzen“ vom 3. Februar 2016

Unser Vorstandsmitglied Stephan Werhahn erwähnte zusammenfassend:
  • Digitale Plattformen = neue Marktplätze
  • Soziale Netze im Internet rsorgen asend schnelle Verbreitung:
  • 1,8 Std befindest sich der durchschnittliche Akademiker pro Tag in Sozialen Netzen
  • über 1 Millionen „Likes“ und Artikel pro Tag
Vernetzung an sich ist kein neuer Gedanke:
Ob Rotary, Golfclub oder Wirtschaftsverbände, die Orte des Zusammentreffens gab es schon immer.
Soziale Netze digitalisieren dieses Netzwerken und auch die Suche nach AR-Mitgliedern z.B. beim „Deutsches Institut der Aufsichtsräte e.V.“

German-IoD übernimmt die Aufsichtsrats-Platzierung für die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte

Aufsichtsräte, die weitere Mandate suchen, werden jetzt von der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte an das Institut (G-IoD) weitergeleitet.

Wir fördern insbesondere

  1. Women on Board

    Wir vermitteln herausragende Frauen – führungserfahren, fachkundig, urteilssicher und gebildet. Eine Bereicherung für jedes Gremium.

  2. Next-Generation Aufsichtsrat

    Wir stehen für die nächste Generation von Aufsichtsräten – jung, international, multikulturell, klug, kompetent und erfahren.

  3. Führungskräfte

    Wir suchen die Talente von heute. Wir kennen die Geheimnisse des Erfolgs und die Risiken des Scheiterns. Wir begleiten Führungskräfte auf ihrem Weg.

Wir suchen immer wieder

  1. Unternehmerfamilien

    Unternehmerfamilien verstehen Unternehmerfamilien. Unternehmer, die ihre eigenen Gremien optimal ausgerichtet haben, sind mit diesem Praxiswissen eine Bereicherung für andere Kontrollgremien.

  2. Investment-ProfessionalsInvestoren, die die Kontrollgremien ihrer Beteiligungen nach der aktuellen Best Practice führen, sind für andere Aufsichts- und Beiräte eine Bereicherung.
  3. Aufsichtsräte

    Aufsichtsratsmitglieder, die wissen, wie man die Leistungsfähigkeit der Leitungsgremien sicherstellt, sind auch für andere Kontrollgremien interessant.

  4. Geschäftsleitungen

    Vorstände und Geschäftsführer, die operativ auf der Höhe der Zeit sind, sich durch gute Governance auszeichnen und nachweislich herausragende Mitarbeiter entwickelt haben, sind in Aufsichts- und Beiräten gern gesehen.

Neue Top-Aufsichtsrätin für eKomi

Dr. Anastssia Lauterbach, Multi-Aufsichtsrätin (u.a. bei der renommierten Dun & Bradstreet in den USA) ist jetzt in den Aufsichtsrat von eKomi berufen worden.

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eKomi (http://www.ekomi.de/de/) ist einer der erfolgreichsten deutschen Start-ups, die nicht nur durch ihre unternehmerische Leistung, sondern auch durch ein großes Investment durch Goldman Sachs international Aufmerksamkeit erlangten.
Eine kluge Wahl. Wir freuen und darüber.

Siehe auch: http://www.morningstar.com/advisor/t/112843101/ekomi-appoints-dun-bradstreet-director-anastassia-lauterbach-to-its-board.htm

Warum die Headhunter sich neu erfinden müssen (und warum das alle Aufsichtsräte wissen sollten)

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Die Komplexität des unternehmerischen Handels wird noch erheblich zunehmen. Einfache Lösungen wird es in Zukunft nicht mehr geben. Es gilt die Komplexität nicht nur zu beherrschen, sondern diese als Ressource für eine erfolgreiche Zukunft zu nutzen. Wer die Komplexität einfach nur reduziert, um den vermeintlichen Überblick zu behalten, der läutet den Anfang vom Ende ein.

Die Folge? Es reicht nicht mehr, einen „Star“ einzustellen, der alle Punkte aus einem Anforderungsprofil erfüllt. Die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse eines neuen Executives sind weiterhin wichtig, werden aber trotzdem immer unbedeutender. Es kommt eben nicht mehr nur auf den Menschen an, sondern auf die Beziehungen zwischen den Menschen. Eine Neubesetzung oder Nachfolgeregelung muss daher zusätzlichen Kriterien entsprechen, die mit den bisherigen Search-Methoden nicht mehr alleine abzubilden sind.

Komplexität ist die dynamische Vielfalt, aufgrund derer sich beständig die Mittel, Umwelteinflüsse und vor allem auch die Ziele laufend ändern, da sie alle in Beziehung zueinander stehen. Wenn sich aber die Ziele eines Unternehmens dynamisch ändern, kann ich mit der bisherigen Lehre von Aufbau- und Ablauforganisation und der Vorstellung eines starken steuernden Executive nicht mehr viel ausrichten.

Die steigende Komplexität bedarf einer Managementaufgabe, die diese nicht nur beherrscht, sondern diese Komplexität als Chance sieht, um ein Unternehmen zur Spitze zu führen. Wer dem Wandel voraus ist, wird der Gewinner sein, so einfach klingt die Formel der erfolgreichen Unternehmensführung. Der Wandel ist nämlich kein Müssen, sondern ein Wollen –und die zunehmende Komplexität ist der Rohstoff für den Erfolg: Organisationen werden dadurch leistungsfähiger, flexibler, schneller, effektiver und intelligenter. Komplexität ist eine Gefahr und unternehmerische Chance zugleich, je nachdem ob man sich ihr entzieht oder diese aktiv nutzt.

Für die Besetzung der Spitzenpositionen, bedeutet das, dass neben den üblichen Anforderungsprofilen noch die notwendigen Beziehungen zu betrachten sind, mit denen alle Mittel, Personen und Ziele des Unternehmens in Verbindung stehen. Zwischen 6 Personen gibt es 30 Beziehungen, zwischen 10 Personen sind es schon über 100 Beziehungen, die unternehmenskritisch sind. Die bisherige Folge war das Wachsen der Bürokratie, deren weiteres Auswuchern viele klassisch geführten Unternehmen bereits an den Rand des Abgrunds gebracht hat.

Wie berücksichtigt, man also bei der Besetzung von Executive-Positionen die Komplexität? Regeln, Steuern, Lenken, Kommunizieren und Kontrollieren, das klingt erst mal nach klassischen Managementfähigkeiten. Wenn sich jetzt die Komplexität weiter erhöht – und das wird in allen Unternehmen der Fall sein, gilt es  selbst-regulierende, selbst-steuernde, selbst-organisierende, selbst-ändernde, selbst- reparierende Systeme zu entwickeln.  Das gibt es heute schon. Dafür braucht es systempolitische Regeln, die ein Executive so steuern muss, dass eine unbegrenzte Anzahl an Mitarbeitern sich selbst organisieren und koordinieren und dem Zweck entsprechend handeln. Wie kann ein Executive dieses heute aufbauen, wenn er nicht weiß, wie die Zukunft sein wird? Das Beherrschen von zukunftsfähigen Governance Systemen, die zur individuellen Unternehmenskultur passen, gehört zu den Fähigkeiten eines zukünftigen Executives. Dann lösen sich die Fragen: Wie bringt man Matrixorganisationen zum Laufen? Wie entbürokratisiert man Prozesse? Wie löst man Konflikte und Blockaden? Wer das „neue Verkabeln“ der Beziehungsgeflechte in einer Organisation beherrscht, kann all diese vorgenannten Fragen lösen, ohne etwas zu reorganisieren. Diese Fähigkeit ist von den Beziehungen abhängig, die ein „Neuer“ im Unternehmen aufzubauen vermag oder vielleicht eben auch nicht. Das im Vorhinein zu beurteilen bedarf Methoden, die es heute schon im Markt gibt, aber überwiegend (noch)nicht im Auswahlprozess bei Executives eingesetzt werden. Executive Search, Organisationsanalysen und Management Diagnostiken werden dafür Hand in Hand gehen müssen. Wer diese neuen Wege  geht, kann als Aufsichtsrat beruhigt sein.

Haben Sie noch Fragen? Wir freuen uns über eine Email: info@aufsichtsrats-agentur.de

(Ein Artikel von Eckart Reinke, in Anlehnung an Fredmund Maliks Theorien zur Komplexität)

An die Vorstände und Executives, die im Job bleiben wollen – oder die Zukunft des Talent-Management

Dieses ist nicht nur eine Analyse für die Vorstände und Executives, die „employable“ bleiben wollen, sondern auch ein Hinweis auf die Zukunft des Talent-Managements.

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Es existieren kaum noch glaubhaft funktionierende Formen einer Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das gilt vom Vorstand bis zum Berufseinsteiger.

Die Unternehmen, die  sich den veränderten Marktbedingungen beständig anpassen, wandeln und innovieren, werden die einzig langfristig überlebenden Unternehmen sein. Die anderen werden zwangsweise durch Insolvenzen, Übernahmen und andere radikale Schritte vom Wandel unterworfen, dem sich keiner entziehen kann. Diese Erkenntnis ist soweit erst mal nichts Neues, aber die folgende Lösung dafür schon.

Die Folgen bekommen die Vorstände und Angestellten über alle Ebenen zu spüren:  Wenn sich Unternehmen und Geschäftsmodelle immer schneller ändern, so werden die Fähigkeiten, die man von seinen Vorständen und Mitarbeitern benötigt, in immer kürzeren Zyklen abgerufen und auch wieder überflüssig.

Es ist nicht nur das Modell der „lebenslangen Beschäftigung“ vom Markt verschwunden, wo das Unternehmen wie eine Familie war, sondern auch die klassische „Beziehung auf Zeit“ ist am Ende, wo man wie ein Freelancer seiner Arbeitskraft einem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stellte. Wie sieht denn dann eine funktionierende Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung aus?

Unternehmen wollen Vorstände und Mitarbeiter an Bord haben, die den beständigen Wandel vorübergehend managen und sicherstellen. Im Gegenzug wollen die Vorstände und Mitarbeiter die Chance haben, sich so weiter zu entwickeln, dass sie für sich langfristig eine Karriereentwicklung realisieren können. Man schmiedet also eine Allianz auf Zeit, in der jeder gegenseitig bekommt, was ihm weiterhilft. Dieses ist ein win-win Geschäft, bei dem beide Seiten sich verpflichtet fühlen, gegenseitig in sich zu investieren. Das geht aber nur mit gegenseitigem Vertrauen, dass sich alle Parteien an diesen win-win Deal gebunden fühlen!

Wo soll denn dieses notwendige Vertrauen herkommen, dass man gegenseitig(!) ineinander investiert? In einer Zeit, wo gefühlt das Vertrauen beständig abnimmt, müssen da alte Wege neu beschritten werden. Es beginnt mit dem Verständnis, dass auch großartige Vorstände und Mitarbeiter das Unter nehmen auch wieder verlassen werden. Das Talent-Management (bei Vorständen ist es der Aufsichtsrat) muss diese Allianz auf Zeit offen adressieren. Der Mitarbeiter bis hin zum Vorstand muss sein Wissen, Zeit, Kreativität und Engagement einsetzen, um den Wandel im Unternehmen voran zu bringen – gleichzeitig muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Vorstände so entwickeln, dass diese mit der Beendigung dieser „Allianz auf Zeit“ einen weiteren Karriereschritt außerhalb des Unternehmens machen können.

Um dieses System am Laufen zu halten, bedarf es ausgeprägter „Tauschbörsen“, wo Vorstände und Mitarbeiter gefunden werden und sich anbieten. Für Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Tauschbörsen im Internet bereits ausgereift zu finden.

Vorstände hingegen nutzen als Tauschbörse die diskrete Dienstleistung von „Executive Agents“, die im Rahmen von Private Placements für neue Mandate sorgen. Dieses ist eine Form des Geschäfts, das dem Executive Serach im ersten Moment ähnlich sieht, doch mit subtileren Mitteln und anderen Methoden  funktioniert. Es verbindet die Komponenten vom Executive Search und vom Placement in einer neuen Dienstleistung.

Wollen Sie mehr Informationen? Dann schreiben Sie an info@aufsichtsrats-agentur.de

Erfolgreiche Aufsichtsrats-Gala

5.11.2015 Aufsichtsratsgala im THE RITZ-CARLTON, Wien

Ritz Carlton Wien
Die Aufsichtsrats-Gala würdigt die Leistung der österreichischen Aufsichtsräte mit dem Preis AREX 2015 (Aufsichtsrats-Exzellenz).

Fritz
Dr. Josef Fritz, CEO der BOARD SEARCH in Österreich. Der Gastgeber der Aufsichtsrats-Gala und Initiator des AREX.

„Das Ziel der Aufsichtsrats-Gala ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsratswesens zu leisten – ganz nach dem Motto Beste Köpfe in ihr Gremium“, sagt Josef Fritz, Geschäftsführender Gesellschafter bei BOARD SEARCH. In fast allen Bereichen des gesellschaftlichen Zusammenlebens ist das Thema Aufsicht aktuell. So sind die Gremien nicht nur in der Wirtschaft von Bedeutung, sondern auch in den Bereichen Politik, Kultur, Sport und Soziales.

Der AREX 2015 wurde gestern Abend in den fünf Kategorien Familienunternehmen, Stiftungen, Börsennotierte Unternehmen, Journalismus sowie Non-Profit-Organisationen vergeben. Zum Thema Aufsichtsrat gaben in Form eines Kurzinterviews

  • Norbert Zimmermann (Aufsichtsratsvorsitzender Berndorf Gruppe),
  • Corinne Gabler (General Manager Nestlé Österreich),
  • Franz Witt-Dorring (Vorstandsvorsitzender Schoeller Bank) und
  • Eckart Reinke (Deutsche Agentur für Aufsichtsräte)

ER und Nestle
Eckart Reinke, Geschäftsführer der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte – zusammen mit Corinne Gabler, CEO von Nestlé Österreich.

Auskunft über die Disziplin und Offenheit des Gremiums sowie die Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Ein Round Table mit internationalen Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz beleuchtete das Thema Aufsichtsrat aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft und Bildung:

  • Rainer Hassler (Partner KPMG Austria GmbH),
  • Jana Dünkeloh (ACE European Group),
  • Dietrich Schramm (Senior Vice President HAY GROUP Deutschland),
  • Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ) und
  • Dieter Tschemernjak (Partner INVESTNET AG Schweiz).

Schramm und KPMG
Dr. Dietrich Schramm, SVP bei der HayGroup – und Rainer Hassler, Partner bei KPMG Österreich

Die Jury setzte sich zusammen aus fünfzehn unabhängigen Experten, wobei jeweils drei die Preisträger in den fünf Kategorien kürten. Für die Auszeichnung wurde die Qualität des Aufsichtsrats unter anderem anhand der Kriterien Rollenverständnis, Besetzung und Zusammensetzung, Funktion als Ratgeber, Diversität, Unabhängigkeit, zukunftsbezogene und soziale Unternehmensführung sowie Corporate Governance zugrunde gelegt. Des Weiteren waren die wirtschaftliche Lage sowie Nachhaltigkeit von Bedeutung.

Quelle: Auszug aus der Pressemitteilung der KPMG
Bilder: leadersnet.at (http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html)

HayGroup: Ein globaler Player in der Aufsichtsrats-Beratung

Ein internationaler Player, mit 4.000 Mitarbeitern in 48 Ländern präsent ist nun verstärkt im Markt der Aufsichtsrats-Beratung tätig. Alleine durch den aktuellen Gerichtsbeschluss werden Aufsichtsräte internationaler besetzt werden müssen (wir berichteten bereits darüber  http://blogs.faz.net/wort/2015/10/27/kulturrevolution-im-aufsichtsrat-372/). HAY Flaggen-001

Damit wird die HayGroup die nationalen Anbieter von Aufsichtsrats-Beratung – insbesondere zu Fragen der Aufsichtsratsvergütung und Vorstandsvergütung, aber auch zu anderen Fragen – aus dem Markt drängen, die keine langjährig gewachsene internationale Erfahrung nachweisen können. Diese Themen benötigen heutzutage einer globalen Sichtweise und Erfahrung.

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Die Studien über „non executive directors“, also über europäische Aufsichtsräte schafft hier eine gute Grundlage für alle Fragen um Zusammensetzung und Struktur von Aufsichtsräten.

 

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Insbesondere als der weltweit führende Spezialist im Bereich Executive Compensation und Executive Rewards ist die HayGruop valider und solider als die bisherigen lokalen Kleinanbieter zu den Vergütungs-Thematiken. In allen Fragen der Aufsichtsrats-Vergütung und Vorstands-Vergütung ist die HayGroup der Weltmarktführer.

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Der weltweite Spezialist für alle Top-Vergütungsfragen.

Digital Officer: Aufsichtsrat in Schweden gesucht

Are you an innovative leader with extensive knowledge about digital business development? Paradox Interactive – one of the world’s most exciting games companies – is now looking to add another member to its board. Read on to find out how you can be a part of shaping the future of the games industry.

About Paradox Interactive

Since 1999, Paradox Interactive has been a leading global publisher and developer of PC games and is world-renowned for its strategy catalog. The company has strong partnerships and distribution channels across all markets.

The steadily-growing portfolio includes firmly established franchises and the online community consists of millions of highly engaged and active gamers. After a decade of consistent growth, Paradox has already doubled 2014’s turnover during the first half of 2015 ending at 385 M SEK (approx. 50 M USD).

The mission

Paradox will continue to face strong growth, and ahead of this year’s Board composition we are looking to add a new member to our Board of Directors. This person will be expected to have a major and active role on the Board, particularly adding insight in digitalization and its influence on business development, marketing strategies and product development.

You should have experience with, and an understanding of, trends in social media and the digital world, and documented success in applying this knowledge in a business context. While experience in computer games is not a requirement, the right candidate has a genuine interest in the arena of which Paradox operates. Experience of online retail and from leading positions in digital growth companies will be considered a strong advantage.

You should have an entrepreneurial mindset, the ability to engage and inspire, and a strong desire to contribute to the future development of Paradox Interactive.

Required qualifications

  • At least 5 years of experience of executive management in an international B2C company
  • Industry experience and knowledge of entertainment, media and/or E-commerce
  • Experience of working strategically in a management group
  • Strong analytic and strategic ability
  • Ability and experience of developing digital businesses, products, services and partnerships
  • Experience of entrepreneurial and high growth environments

On a personal level, we expect our next board member to be professional yet unpretentious and responsive. The right candidate has a strong strategic and analytic mindset as well as a natural sense of innovation, new ideas and possibilities.

This position is based in Stockholm, Sweden.

Join us on http://www.twitch.tv/paradoxinteractive at 2:30 pm CETNov 3rd where Fred Wester, our CEO, will take input from our community on important issues for Paradox in the next 3-5 years as well as questions to ask the board member candidates.

Globale Fusion mit Folgen im Bereich Human Resources

Zwei der ganz Großen gehen zusammen: Korn Ferry mit seinen 3.900 Mitarbeitern in 78 Offices weltweit und die Hay Group mit ihren 4.000 Mitarbeitern in 48 Offices weltweit schließen sich zur neuen globalen Größe im Human Resources Consulting zusammen.

Was der CEO von Korn/Ferry dazu sagt: „Ohne Mitarbeiter geht gar nichts. Nicht Raketen haben uns zum Mond gebracht, sondern Ingenieure und Träumer. Nicht das Internet hat die global vernetzte Wirtschaft geschaffen, sondern innovationsfreudige und kreative Menschen. Seit es Menschen gibt, bestimmen sie, wohin die Reise geht. Diese simple Wahrheit wird heute zwar nur zu oft proklamiert, in der Praxis dann aber nicht angewendet. Wir brauchen einen neuen Diskurs zum Thema Menschen in Organisationen. Korn Ferry schließt sich mit der Hay Group zusammen, weil wir wissen: Sobald Menschen hinter Unternehmensstrategien stehen, sich weiterentwickeln und die Voraussetzungen für erfolgreiches Arbeiten geschaffen werden, wird alles möglich. Korn Ferry, ab sofort gemeinsam mit der Hay Group, steigt zur global führenden Personal- und Organisationsberatungsfirma auf. Bei uns werden rund 7.000 der besten und klügsten Köpfe der Branche arbeiten, und das mit einem einzigen Ziel: Wir wollen das Potenzial der besten und intelligentesten Personen ausschöpfen, damit Organisationen weltweit ihren anspruchsvollsten Visionen, strategischen Zielen und Möglichkeiten gerecht werden.“

Was der CEO der Hay Group dazu sagt: „Wir freuen uns über die Fusion mit Korn Ferry. Unserer Meinung nach entsteht so eine perfekte Verbindung zweier hervorragender Unternehmen, die sich damit einzigartig positionieren, um ihre Kunden bei der Erreichung strategischer Ziele und Visionen zu unterstützen. Korn Ferry hat einen ebenbürtigen Partner gefunden, der durch die Steigerung der Effektivität von Personal und Organisationen herausragende geschäftliche Ergebnisse ermöglicht. Wir sind heute Zeugen eines außergewöhnlichen Wandels, der die Zukunft der Arbeit und der globalen Wirtschaft prägen wird. Gemeinsam können wir unseren Kunden ein konkurrenzloses Angebot unterbreiten, das ihren Erfolg im neuen Umfeld garantiert.“

Und was wir dazu sagen: „Das wird auch unsere Zukunft beeinflussen, wir werden Sie hier auf dem Laufenden halten.“