Digitalisierung – Nicht alles in einen Topf werfen

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Zur Zeit wird der Begriff Digitalisierung überall verwendet. Oftmals wird es auch als Zugpferd verwendet. Mal eine persönliche Ansicht des Status Quo

Digitalisierung und….

Was genau bedeutet Digitalisierung? Eine exakte, allgemein gültige Definition ist mir nicht bekannt. Vielfach werden Begriffe hier zusammengezogen.

Agilität

Digitalisierung bedeutet, dass alles „agil“ wird? Hier sollte man mal auf die Begrifflichkeit schauen. Zuerst einmal: Was bedeutet „Agil“? Hier gibt es zwei Interpretationen:

Agil: Einfach aus dem lateinischen, im Sinne von „beweglich“

Agil (2): Abgeleitet aus dem agilen Schema: Hier steht AGIL für die Begriffe Adaptation, Goal attainment, Integration und Latency: Dieses AGIL beschreibt das Wertesystem das jede Organisation (also auch Unternehmen) betrifft, um seine eigene Existenz zu erhalten.

Wenn die Begrifflichkeit agil verwendet wird, immer genau spezifizieren, auf welches agil sich bezogen wird.

Geschlechtergleichheit

Häufig liest man auch, dass die Digitalisierung nur mit dem Vorantreiben der Gleichheit Aller funktionieren wird. Aus meiner Sicht eine Scheinkorrelation: Gerade die Geschlechtergleichheit ist ein sehr wichtiges Thema. Auch sei es unbelassen: Für neue Ideen und Kreativität ist es förderlich, wenn man sich Gedanken über die Teams macht und auch neu zusammensetzt. Aus meiner Sicht ist dieses eine mögliche Nebenbedingung, aber keine zwingende.

Neue Arbeitsbedingungen

Bei dem Thema „NewWork“, also neue Arbeitsbedingungen sieht es analog aus: Es ist sehr hilfreich, wenn man neue Wege beschreiten möchte. Aber auch dieses ist aus meiner Sicht nicht zwingend. Bestes Beispiel sind die amerikanischen Unternehmen wie allen voran Apple, aber auch LinkedIn: Diese Unternehmen sind sehr streng hierarchisch strukturiert und wären Musterbeispiele für gelebtes Micromanagement.

Wer hier mehr lesen möchte, dem sei „Netzwerk schlägt Hierarchie“ von Ines Gensinger und Christiane Brandes-Visbeck ans Herz gelegt.

Was Digitalisierung bedeutet

Wie schon geschrieben, eine allgemeingültige Definition kenne ich auch nicht. Was aber sicher ist: Es geht nicht zwingend um Technik, sondern um die Betrachtung gesamter Prozesse aus Kundensicht: Bestes Beispiel wären AirBnB oder Uber: Diese haben auch als eher schlechte Homepages gestartet. Was haben sie getan? Sie haben sich um alte Prozesse gekümmert, neuen Kundennutzen generiert und daraus wertvolle Marge abgegriffen.

Digitalisierung bedeutet für mich in neuen Konzepten zu Denken, Geschäftsprozesse in Frage zu stellen und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen.

Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

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Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Management und Authentizität mit Social Media

Führungskräfte sind Teil der Arbeitgebermarke

Social Media ist überall und in aller Munde. Allerdings halten sich in Deutschland Führungskräfte aus dem Topmanagementbereich dezent zurück: Nur wenige sind zu finden, und wenn, sind die Profile verwaist.

Oft gilt als Argument: „Dafür habe ich keine Zeit„. Das Top Management ist aber das Aushängeschild des Arbeitgebers und der Marke, die sich daraus ergibt.

Authentizität

Wenn Top Führungskräfte unterwegs sind in sozialen Netzen, sollten jedoch weder verwaiste, noch von Agenturen gemanagte Profile genutzt werden. Interaktion mit anderen Benutzern steigert zum einem die Glaubwürdigkeit des Menschen hinter dem großen Namen und gibt damit eine sympathische Aura. Als angenehmer Nebeneffekt hilft es auch, nicht nur die vorgefertigte Meinung der Führungsebene darunter wahrzunehmen, sondern auch die Stimmungen aus der Basis. Diese Basis ist entscheidend für das Wohl des Unternehmens. Wer die Panik eines Bereichsleiters erlebt hat, wenn er beim Vorstand antreten muss, weiß, durch wie viele Runden die PowerPoints fliegen, bis diese endlich vorgetragen werden.

Am einfachsten kann man sich als realen Menschen, den man was fragen darf, positionieren, in dem man selber interagiert.

Es geht!

Ich möchte keine Negativbeispiele nennen: Diese findet man leider selber zu schnell. Aber Authentizität kann man mit relativ wenig Aufwand (und ganz ohne Agentur) erzielen: Einfach dabei sein, sich ausprobieren. Ein Positivbeispiel ist für mich zum Beispiel Janina Kugel von Siemens. Diese zeigt Aktivitäten und interagiert, auch persönlich, mit Mitarbeitern oder Interessenten. Dieses lässt Sie sofort sympathisch erscheinen. Aber auch Dieter Zetsche von Daimler, der letztens die Nutzung von LinkedIn pointierte:

Zetsche auf LinkedInEr ist sogenannter „Influencer“ auf LinkedIn und publiziert regelmäßig Artikel dort. In den Interaktionen kann man erkennen, dass er sich durchaus mit den Meinungen seiner Leser auseinandersetzt. Auch mit dem Carpool Recruiting zeigt er, dass er bereit ist, altbewährtes in Frage zu stellen und sich für Neues zu engagieren:

Ich kann auf jeden Fall das Folgen von Beiden auf LinkedIn und/oder Twitter empfehlen.

Frauen vernetzt Euch – Global Female Leaders 2018

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Das Thema „Diversity“ ist nach wie vor im Brennpunkt, und das im Jahr 2017. Um das Thema weiter zu fördern, gibt es verschiedene Möglichkeiten: Seit Jahren engagiert sich der FidAR für Frauen in den Aufsichtsrat, Kienbaum hat unter der Leitung von Sabine Hansen ein eigenes Netzwerk etabliert und einmal im Jahr gibt es die „Globale Female Leaders„, in 2018 in Berlin.

Global Female Leaders 2018

Die Global Female Leaders 2018

Global Female Leaders Summit 2018 – ein internationaler Wirtschaftsgipfel für Frauen –  wird zum 5. Mal am 3.-5. Juni 2018 in Berlin stattfinden.  Das Ziel war es, ein globales Netzwerk hochrangiger weiblicher Führungskräfte zu etablieren und so länderübergreifend  Frauen, die etwas zu sagen haben, eine Plattform zu geben – wir etablieren das  „Davos für Frauen“.

Und wir sind dabei auf dem richtigen Wege; über 250 hochkarätige Frauen aus der Wirtschaft und mehr als 60 international renommierte Sprecherinnen waren in diesem Jahr mit dabei und haben den intensiven Austausch gepflegt.  Die dynamischen Entwicklungen der Globalisierung, die Auswirkungen der Digitalisierung, einhergehend mit den unglaublichen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, die Arbeitswelten und unsere Werte in der Führung – das beschäftigt alle in der unternehmerischen Verantwortung und wird über die nächsten Jahre unsere zentrale Herausforderung sein.  Bei unserem Summit  lernen wir nicht nur  voneinander als Menschen der Wirtschaft, auch über die geopolitischen Risiken wird gesprochen.  Das Motto unseres 5. Gipfels lautet: „The Values of Leadership in Times of Transformation, Disruption and Artificial Intelligence”.

Sie erfahren mehr über unseren Summit unter der Page und gewinnen Eindrücke der früheren Veranstaltungen.  Bei den vergangenen Summits waren einige unserer hochkarätigen Sprecherinnen:  Cherie Blair, CBE, QC, Founder of the Cherie Blair Foundation for Women, Martina Hund-Mejean, CFO, MasterCard, USA, Baroness Catherine Ashton of Upholland, former First Vice President of the European, Labor Politician and Member of Parliament, Anne Berner, Minister of Transport and Communications, Government of Finland, Janet Henry, Global Chief Economist, HSBC UK, Kristalina Georgieva, Vice-President of the European Commission, European Commissioner for Budget, Human Resources and Security.

Als German Institute of Directors® haben wir ein Kontingent von einigen Plätzen zu Sonderkonditionen, um daran zu partizipieren, senden Sie eine Email an: e.reinke@mein-aufsichtsrat.de

Anmeldungen sind auch direkt möglich über die Homepage des Global Female Leaders, die Anmeldungen sind auf 300 begrenzt.

 

Angelesen: Netzwerk schlägt Hierarchie

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Erfolgreiche Menschen lesen viel, sagt der BusinessInsider. Also Zeit, mal wieder zu lesen. Daher habe ich mir das Buch von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger, „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ mal näher angesehen und gelesen.

Netzwerk schlägt Hierarchie

Es ist Sonntag, also zeit, um etwas Zeit mit Lesen (und Schreiben) zu verbringen:

Netzwerk schlägt Hierarchie

Zum Buch

Das Buch selber versucht, einen Missstand aufzuzeigen: Jahrelanges Prozessmanagement und Optimierungen in Verwaltungen haben dazu geführt, dass auf kleinster Messebene kontrolliert und berichtet wird. Die Einengung von Mitarbeitern und ein gelebter Vertrauensverlust dieser führt dazu, dass die Prozesse im Jahr 2017 optimal laufen. Diese Perspektive hat allerdings einen großen Nachteil: Es können hieraus keine neuen Ideen erwachsen.

Wenn wir uns die Erfolge von Uber oder AirBnB anschauen: Diese sind nicht aus kontrollierten Prozessen erwachsen, sondern sind Innovationen. Allerdings nicht von Seiten der IT, sondern aus der Business Process Sicht. Hier wurden bekannte Prozesse genommen und gefragt: Wie kann ich dem Kunden besseren Nutzen stiften.

Solche innovativen Ideen erwachsen aber nur in einer offenen Kultur. Das dieses auch bei Konzernen funktionieren kann, hat die Post (besser DHL) bewiesen: Deren Elektroautos laufen, während die großen Autohersteller nicht in der Lage waren, einen e-Transporter zu designen und zu produzieren.

Warum ich das Buch für lesenswert halte

Angenehmer Start: Das Buch möchte nicht die endgültige Wahrheit aufzeigen. Im Bereich, in dem es um soziale Kompetenz und Empathie geht, wird es diese auch nicht geben. Statt dessen wird aufgezeigt, wie sich Manager in Zukunft bewegen können: Vertrauen in Mitarbeiter schaffen und Rahmenbedingungen, die für eine innovative Kultur im Unternehmen stehen.

Hierbei wird nicht nur auf der grünen Wiese designed, sondern auch Praxisbeispiele dargestellt: Wie kann man innovative Ideen exemplarisch in einer Keksfabrik umsetzen?

Dabei wird auch das Thema „New Work“ angegangen, wie man die Rahmenbedingungen einer Organisationskultur zu umbauen kann, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. In Zeiten exorbitanter Recruitingkosten kann man den Vorteil der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sogar einem Controller erläutern.

Fakten, Fakten, Fakten

  • Taschenbuch: 208 Seiten
  • Verlag: Redline Verlag (11. September 2017)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3868816828
  • ISBN-13: 978-3868816822
  • Im gut sortierten Fachhandel (wie Amazon) erhältlich

 

Micromanagement – der Tod der Kreativität

Warum Micromangement der Tod der Kreativität ist

In den letzten Jahren konnte man in vielen Unternehmen einen Trend wahrnehmen: Der Hang zum Micromanagment. Was steckt dahinter? Führungskräfte versuchen möglichst alles zu verstehen und jeden Arbeitsschritt reportingfähig zu gestalten. Dieses ist für viele eine lebenserhaltene Maßnahme, um jederzeit zu jedem Thema gegenüber den eigenen Vorgesetzten auskunftsfähig zu sein und zu suggerieren, wirklich alles im Griff zu haben.

Die Arbeitsteilung wird immer kleinteiliger und jeder ist angehalten, nicht über den Tellerrand hinauszuschauen.

Der Umkehrschluss jedoch: Die bestehenden Prozesse werden immer besser, werden aber an sich nicht ein Frage gestellt. Dieses hat zur Folge, dass Innovationen immer seltener werden. Stattdessen werden die bestehenden Prozesse in marginalen Schritten immer besser.

Schaut man sich aber die „Hitliste“ der größten Konzerne nach Marktkapitalisierung an, so findet man dort in den letzten Jahren zunehmend Newcomer. Microsoft ist eher der alte Hase unter diesen Konzernen:

Größte Konzerne der Welt 2017 nach Marktkapitalisierung

Innovation ist auch in alten Strukturen möglich

Dabei ist Innovation nicht zwingend auf neue Unternehmen beschränkt. Ein aktuelles Beispiel ist tatsächlich DHL: Diese waren auf der Suche nach einem eTransporter zur Postauslieferung. Alle Hersteller winkten ab: Nicht rentabel, nicht möglich. Daraufhin hat die DHL einen eigenen mit Hilfe der RWTH entwickelt. Diese bevölkern mittlerweile das Straßenbild und die DHL fängt an, diesen auch am Markt anzubieten. Die DHL als ernstzunehmender Konkurrent der allmächtigen deutschen Autoindustrie.

eScooter dhl Streetscooter

Solche Lösungen sind möglich. Dazu benötigt man aber eins: Mitarbeiter, die neue Ideen entwickeln, kreativ sind und außerhalb der bestehenden Prozesse und Strukturen denken. Dazu ist eines nötig: Vertrauen. Die Mitarbeitern müssen Freiräume eingeräumt werden. Vorgesetzte sind dabei eher als Unterstützer gefragt, nicht als Personen, die kleinteilig jegliche Maßnahme und jeden Arbeitsschritt kontrollieren. Tun sie dieses, sind die Mitarbeiter genötigt, fehlerfrei und in deren gesetzten Grenzen zu arbeiten. In diesen Grenzen jedoch entstehen keine neuen Ideen und kreative Lösungen.

Überleben von Unternehmen sichern – eine Aufgabe des Vorstandes und des Aufsichtsrats

Wir nehmen hier Bezug auf einen Artikel von Daniel Rettig in der ZEIT, den wir als Leseempfehlung gerne empfehlen möchten.

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Bild: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Die Halbwertszeit von Unternehmen sinkt! Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, kann morgen schon von neuen und vor allen Dingen branchenfremden Konkurrenten in die Bedeutungslosigkeit gedrängt werden.

Im Jahr 2009 sei die Überlebenschance eines Unternehmens nach fünf Jahren seines IPO‘s an der Börse auf 63 Prozent geschrumpft – das seien kaum bessere Erfolgsaussichten als bei einem Münzwurf.

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Govindarajan benutzt dafür gerne eine Metapher von drei Kästen:

  • Manager müssten die Gegenwart steuern, um Geld zu verdienen;
  • die Vergangenheit vergessen, um hinderliche Ideen und Einstellungen zu beseitigen;
  • und die Zukunft gestalten, um neue Produkte zu entwickeln.

Wichtig sei dabei die Balance zwischen allen drei Ebenen: Ansonsten gingen Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass der aktuelle und künftige Erfolg auf der Vergangenheit basiert.

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Darwin erkannte bereits im 19. Jahrhundert: Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebe. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasse. („Survival oft he fittest“)

 

 

5. Nationales MINT Forum

Wir sind als langjähriger Förderer von MINT bekannt und nahmen am 5. Nationalen MINT Forum teil.IMG_3469 

Im Nationalen MINT Forum haben sich über 30 Institutionen zusammengeschlossen, die sich für die Förderung der Bildung in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik einsetzen (MINT-Bildung).

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Unter der Leitung von Thomas Sattelberger und Nathalie von Siemens gab es klare Forderungen an die Politik.

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Die Fordertungen sind klar und insbesondere die Betonung der Spitzenförderung freut uns, denn wir unterstützen diese schon lage.

IMG_3480Namhafte Förderer der deutschen Industrie und der deutschen Wirtschaft unterstützen diese Initiative.
Eckart Reinke ist einer der Gründungsmitglieder der Initiative MINT Zukunftschaffen.

 

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Auch Janina Kugel, Vorständin von Siemens, ließ es sich nicht nehmen, persönich zu kommen.

 

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Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

 

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

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Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

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Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.

Lesetipp: Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds

Letzens ist mir die Leseempfehlung des Bundesanzeiger Verlages in die Augen gefallen: „Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds“ von Jan Baumann. Der Klappentext ließ sich schon mal gut:

Die Aufsichtsratsarbeit findet zwingend innerhalb einer mehrköpfigen Gruppe statt, sodass sich für das einzelne Mitglied stets die Frage stellt, welche Befugnisse und durchsetzbaren Rechte es innerhalb dieser Gruppe hat und welche Konsequenzen falsches oder unterlassenes Handeln haben kann.

Aufsichtsratsmitglieder und deren Berater benötigen verständliche und fundierte Kenntnisse nicht nur über ihre Pflichten als Aufsichtsratsmitglied, sondern vor allem auch über ihre Rechte und Handlungsbefugnisse.

Das vorliegende Werk verbindet fundierte rechtswissenschaftliche Theorie mit praxisnahen Szenarien. Das Werk besitzt theoretischen Tiefgang, der aber stets nüchtern, pragmatisch und gut lesbar bleibt. Im Zuge der Untersuchung wird sowohl der aktuelle Diskussionsstand in Wissenschaft und Rechtsprechung zu den Themenfeldern Haftung und Befugnisse von Aufsichtsratsmitgliedern ausführlich dargestellt, als auch eine Fortentwicklung der derzeitigen Maßstäbe unter Berücksichtigung gruppendynamischer Entscheidungsprozesse innerhalb des Aufsichtsrats angeregt.

Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratmitglieds

Also bestellt und angeschaut.

Was aus dem Klappentext so nicht hervorgeht: Es handelt sich um eine Diss. Und so liest es sich auch: Anstrengende, akademische Satzbildungen mit dem Trend zum Zweitrelativpronom. Hübsche Grafiken oder managementtaugliche Übersichten sucht man vergebens.

Wen das allerdings nicht stört, erhält eine gutes Kompendium zu der Thematik. Gerade der Fußnotenapparat von über 1.500 Stück, lädt dazu ein, Themen weiter zu vertiefen. Man findet in dem Werk einen umfassenden Überblick der vorhandenen Literatur.

Was ich spannend fand, dass nicht ausschließlich die juristische Thematik abgebildet wurde, sondern auch auf Kollegialität und andere Soft Skills eingegangen wurde: Ein spannendes Thema, was viel zu oft vernachlässigt wird.

Insgesamt: Empfehlenswert, da es über die üblichen Themen wie Haftung und Kompetenzgefüge hinausgeht. „Die Rechte des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds“ hat 273 Seiten und kostet 49 €.