Micromanagement – der Tod der Kreativität

Warum Micromangement der Tod der Kreativität ist

In den letzten Jahren konnte man in vielen Unternehmen einen Trend wahrnehmen: Der Hang zum Micromanagment. Was steckt dahinter? Führungskräfte versuchen möglichst alles zu verstehen und jeden Arbeitsschritt reportingfähig zu gestalten. Dieses ist für viele eine lebenserhaltene Maßnahme, um jederzeit zu jedem Thema gegenüber den eigenen Vorgesetzten auskunftsfähig zu sein und zu suggerieren, wirklich alles im Griff zu haben.

Die Arbeitsteilung wird immer kleinteiliger und jeder ist angehalten, nicht über den Tellerrand hinauszuschauen.

Der Umkehrschluss jedoch: Die bestehenden Prozesse werden immer besser, werden aber an sich nicht ein Frage gestellt. Dieses hat zur Folge, dass Innovationen immer seltener werden. Stattdessen werden die bestehenden Prozesse in marginalen Schritten immer besser.

Schaut man sich aber die „Hitliste“ der größten Konzerne nach Marktkapitalisierung an, so findet man dort in den letzten Jahren zunehmend Newcomer. Microsoft ist eher der alte Hase unter diesen Konzernen:

Größte Konzerne der Welt 2017 nach Marktkapitalisierung

Innovation ist auch in alten Strukturen möglich

Dabei ist Innovation nicht zwingend auf neue Unternehmen beschränkt. Ein aktuelles Beispiel ist tatsächlich DHL: Diese waren auf der Suche nach einem eTransporter zur Postauslieferung. Alle Hersteller winkten ab: Nicht rentabel, nicht möglich. Daraufhin hat die DHL einen eigenen mit Hilfe der RWTH entwickelt. Diese bevölkern mittlerweile das Straßenbild und die DHL fängt an, diesen auch am Markt anzubieten. Die DHL als ernstzunehmender Konkurrent der allmächtigen deutschen Autoindustrie.

eScooter dhl Streetscooter

Solche Lösungen sind möglich. Dazu benötigt man aber eins: Mitarbeiter, die neue Ideen entwickeln, kreativ sind und außerhalb der bestehenden Prozesse und Strukturen denken. Dazu ist eines nötig: Vertrauen. Die Mitarbeitern müssen Freiräume eingeräumt werden. Vorgesetzte sind dabei eher als Unterstützer gefragt, nicht als Personen, die kleinteilig jegliche Maßnahme und jeden Arbeitsschritt kontrollieren. Tun sie dieses, sind die Mitarbeiter genötigt, fehlerfrei und in deren gesetzten Grenzen zu arbeiten. In diesen Grenzen jedoch entstehen keine neuen Ideen und kreative Lösungen.

Studie: Das Unternehmen als Opfer von Wirtschaftskriminalität

Zahlreiche Unternehmen werden jedes Jahr Opfer von Wirtschaftskriminalität. Nach den Ergebnissen der aktuellen Studie von RölfsPartner in Kooperation mit der Universität Leipzig überrascht dieses Ergebnis nicht: Mit einer schlechten oder gar nicht erst vorhandenen Compliance-Struktur machen sich Firmen zu leichten Opfern für Betrug, Korruption und andere Delikte. 

Für die Studie „Das Unternehmen als Opfer von Wirtschaftskriminalität“ wurde die Compliancearbeit von 338 Unternehmen aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor untersucht. Die Autoren kategorisierten die analysierten Unternehmen von „Stufe 1 – unprotected“ bis „Stufe 4 – professionally protected“. Das Ergebnis war: Jedes sechste Unternehmen aus der Privatwirtschaft verfügt über keinerlei ComplianceInstrumente wie interne Richtlinien, Schulungen oder Anlaufstellen für Whistleblower.

Dies hat zur Folge, dass Straftaten – wenn überhaupt – nur zufällig aufgedeckt werden. Aber auch bei der Mehrheit, die in der Untersuchung der 2. Stufe „semi-protected“ zugeordnet sind, sieht es ähnlich aus. Zwar werden einzelne Compliance-Instrumente genutzt, von einem systematischen Compliance Management System (CMS) kann jedoch keine Rede sein. Häufig herrscht die Vorstellung, dass ein verbreiteter Einsatz von Hinweisgebersystemen, im eigenen Haus eine Kultur des Denunziantentums zu etablieren würde.

Die vollständige Studie finden Sie unter http://www.roelfspartner.de/PortalData/1/Resources/pdf/studien/RP_StudieWikri_130215-ansicht-gesichert.pdf

Themenwoche: Herausforderungen für Aufsichtsräte im Europäischen Kontext

Dr. Viktoria Kickinger, Gründerin & Präsidentin der Initiative Aufsichtsräte Austria (INAR/A, www.inara.at), geht heute in ihren Beiträgen auf die Diversity-Kultur in europäischen Unternehmen ein und arbeitet heraus, wie Frauenquoten in monistischen und dualistischen Systemen zur Unternehmenssteuerung geeignet sind.

Teil 5 – Corporate Governance & Diversität

Auf Grund der Clawback-Regelung werden künftig verstärkt Human Capital Experts in die Aufsichtsräte einziehen. Weitere Gründe stellt Dr. Viktoria Kickinger in folgendem Beitrag vor:

Teil 6 – Human Capital Experts

ThyssenKrupp Aufsichtsrat lässt die Rolle Eichlers im Schienenkartell gutachterlich prüfen

Essen (RP). Der Stahlchef von ThyssenKrupp, Edwin Eichler, war spätestens im Jahr 2006 über eine mögliche Verwicklung von ThyssenKrupp in ein Schienenkartell informiert. Das geht aus einem geheimen Vermerk der Wirtschaftskanzlei Freshfields hervor, die damals von ThyssenKrupp den Auftrag hatte, den Kartellverdacht zu prüfen.

ThyssenKrupp wurde im vergangenen Juli wegen der Beteiligung an einem Schienenkartell zu einem Bußgeld von 103 Millionen Euro verurteilt. Der Aufsichtsrat lässt gegenwärtig die Rolle Eichlers bei dem Kartell gutachterlich prüfen. Das Ergebnis, das schon in der vergangenen Woche vorliegen sollte, steht aus. Stahl-Chef Eichler war in dem kritischen Zeitraum noch Vorstandschef der Konzernsparte „Materials“ und hatte die Verantwortung für deren Schienen-Tochter „GfT Gleistechnik“. [mehr…]

Quelle: RP

 

Rechtliche Folgen für Kontrolleure: Alarmstufe Gelb für Aufsichtsräte

Wer Unternehmen als Beirat oder Aufsichtsrat berät und kontrolliert, muss immer öfter für Fehler der Geschäftsleitung einstehen. Es drohen juristische Konsequenzen. von Thomas Münster (FTD)

Der Kampf zwischen den Mobilfunkern Mannesmann und Vodafone hat sich als Mutter aller Übernahmeschlachten eingebrannt ins kollektive Gedächtnis. Hängen geblieben ist auch der anschließende Prozess gegen den Aufsichtsrat. Der hatte Mannesmann-Vorstand Klaus Esser, als alles vorbei war, zu einer 30-Mio.­Euro-Prämie verholfen. Der Bundesgerichtshof (BGH) urteilte, der Aufsichtsrat habe damit das ihm “anvertraute Gesellschaftsvermögen” verschwendet. Die sechs angeklagten Aufsichtsräte mussten 5,8 Mio. Euro zahlen.

Dieser Prozess hat die Umgangskultur verändert: War ein Aufsichtsratssitz früher eher eine Art Ruhe­posten für Freunde und verdiente Führungskräfte des Hauses, achten Gerichte seither genauer auf die Einhaltung der Regeln. Wo ein Aufsichtsrat vorgeschrieben ist – also für Aktiengesellschaften und mitbestimmungspflichtige GmbHs mit mehr als 2000 Mitarbeitern -, gilt das ohnehin, doch auch auf freiwillige Gremien wie Beiräte strahlt der Trend ab. Die Anforderungen an Räte in kleineren Firmen sind kaum geringer, die Risiken manchmal sogar noch größer.

Im Unternehmensinteresse handeln

Früher ging es gemütlicher zu, erinnert sich Hasso Kaempfe, Kontrolleur von Familienunternehmen wie der Pharmafirma Grünenthal oder dem Strumpfhersteller Falke. Drohte sich eine Sitzung in die Länge zu ziehen, klatschte der Aufsichtsratsvorsitzende schon mal in die Hände: “Aber meine Herren” – Damen gab es praktisch nicht -, “wenn wir das noch diskutieren, bringen wir den Koch in Schwierigkeiten.”

Den Anfang vom Ende der Gemütlichkeit brachte das “Arag-Garmenbeck-Urteil” des BGH (Az.: II ZR 175/95). 1997 wollten mehrere Aufsichtsmitglieder den Vorstand wegen eines 80-Mio.-DM-Schadens durch ungenügend abgesicherte Kreditgeschäfte verklagen. Die übrigen Auf­seher lehnten ab. Der BGH befand, dass das keine Frage des Ermessens sei. Räte müssten die Vermögensinteressen des Unternehmens wahren. Wenn es eine Chance auf Schadensersatz gebe, müssten sie auch versuchen, ihn durchzusetzen. Es sei denn, “dadurch entstünde noch größerer Schaden”, sagt Christian Pelz von der Kanzlei Noerr, “aber dafür genügt der Hinweis auf Negativ-PR meist nicht mehr”. Halten sich Aufsichtsräte nicht an diese Pflicht, haften sie selbst.

Wer zögert, macht sich möglicherweise der Beihilfe schuldig

Das ist unangenehme Kunde, besonders für Politiker, die Kontrollmandate oft als Beigabe zum Hauptjob erhalten. Auch sie werden zur Verantwortung gezogen, wenn etwas schiefläuft. Das spürt gerade Berlins Regierender Bürgermeister Klaus Wowereit. Er muss sich fragen lassen, ob er als Aufsichtsratschef die milliardenteure Terminverschiebung beim Berliner Großflughafen nicht hätte verhindern können. Schnell kommen politische Gegner auf die Idee, dem Kontrolleur strafbare Handlungen nachzutragen.

Ein Reflex, den es auch bei Familienunternehmen gibt. “Da kommen leichter persönliche Rivalitäten und Gefühle ins Spiel”, sagt Norbert Kopp, der für einen Private-Equity-Fonds in den Kontrollgremien von Mittelständlern sitzt. Es werde schneller prozessiert.

Oder aber die Rechtslage verdrängt, um die Firma zu retten. Anwalt Pelz kennt einen Fall, bei dem ein Aufsichtsrat den Vorstand einer Familiengesellschaft nicht zum Insolvenzantrag gedrängt habe, “er unterstützte die Sanierungsbemühungen, es gab Aussicht auf einen Geldgeber”. Ein Fehler, denn die Firma war so überschuldet, dass es die gesetzliche Pflicht der Kontrolleure gewesen wäre, auf eine offizielle Erklärung der Pleite zu pochen. Das Unternehmen gibt es zwar noch, aber gegen den Aufsichtsrat laufen Ermittlungen wegen Beihilfe zur Insolvenzverschleppung.

Aktiv werden, um nicht belangt zu werden

Es kann noch schlimmer kommen: Der BGH hat 2009 entschieden, dass der Aufsichtsrat sogar Zahlungen stoppen muss, die der Vorstand trotz Insolvenzreife leistet (Az.: II ZR 280/07). Sonst holt sich der Insolvenzverwalter das Geld bei den Kontrolleuren zurück – vor Gericht.

Richter mögen oft nichts davon hören, der Aufsichts- oder Beirat habe die Geschäfte des Vorstands nicht überblickt. Nichts sehen, nichts verstehen ist keine angemessene Jobauffassung, hat das Oberlandesgericht (OLG) Stuttgart im Februar entschieden. Porsche-Aufsichtsrat Ferdinand Piëch hatte sinngemäß gesagt, er könne die Risiken der Milliardengeschäfte mit Derivaten des Porsche-Vorstands nicht einschätzen. Das OLG sah darin das Geständnis einer schweren Pflichtverletzung (Az.: 20 U 3/11). Die Sache liegt jetzt beim BGH.

Externer Rat wird wichtiger

Auch die Kontrolle von Mittelständlern setzt Kenntnisse voraus. Informationen gebe es allerdings oft spät oder gar als Tischvorlage, alles immer “sehr eilig”, erzählt Mehrfachkontrolleur Kaempfe. “Eigentlich müssten wir dann Vertagung verlangen. Kaempfe hat sich einen eigenen Maßstab gesetzt, um den Job gut zu machen: “Ich muss das Gefühl haben, beim Ausfall des Vorstandschefs übernehmen zu können.” Wenn er als Beiratsvorsitzender bei Grünenthal das Pharmageschäft verstehen muss, fühlt er sich allerdings manchmal bis an seine Grenzen gefordert.

Umso wichtiger wird externer Rat. “Wenn wir eine aktienrechtliche Frage selbst nicht eindeutig beurteilen können, holen wir erst die Stellungnahme einer renommierten Anwaltskanzlei ein”, sagt Norbert Kopp. Auch der Stuttgarter Anwalt Gerhard Wirth von Gleiss Lutz registriert “viel mehr Anfragen durch Aufsichtsräte. Früher hätten die nie einen eigenen Anwalt genommen.”

Was die Haftung ausschließt

Der Rat von Anwälten und Wirtschaftsprüfern hat zwei Vorteile: Ist der Rat falsch, zahlt die Pflicht­versicherung des Beraters. Außerdem handelt der Manager in einem unverschuldeten Rechtsirrtum, was eine persönliche Haftung und Strafbarkeit ausschließt.
Schlittert eine Firma in die Pleite, “gibt es immer Ermittlungen”, sagt Wirtschaftsstrafverteidiger Ingo Minoggio, “und in jeder zweiten Insolvenz Schadensersatzforderungen”. Die richteten sich zunächst gegen die Geschäftsleitung. “Aber heute wird fast routinemäßig geprüft, ob der Aufsichtsrat auch involviert ist.”

Haftungsfrage verlangsamt Entscheidungen

Das hinterlässt seine Spuren. “Das Thema Haftung ist immer präsent”, sagt Multi-Aufsichtsrat Kopp. “Das verlangsamt Entscheidungen und verhindert sie manchmal, weil keiner das Risiko übernehmen will.” Auch Hewlett Packards früherer Deutschland-Chef Klaus-Dieter Laidig sagt als Mitglied in diversen Aufsichtsräten: “Es ist alles sehr viel formalistischer geworden.” Und teurer, denn er hat jetzt eine D&O-Versicherung – eine Berufshaftpflicht für Manager, die inzwischen auch Kontrolleure häufig abschließen. Diese Ausgabe, sagt Laidig, könne er “jedem nur empfehlen”.
Der Artikel ist abrufbar unter http://www.ftd.de/karriere/management/:rechtliche-folgen-fuer-kontrolleure-alarmstufe-gelb-fuer-aufsichtsraete/70089701.html

Vergütung deutscher Vorstandsorgane – Komplexität und Intransparenz nehmen zu

Aktuelle Studie: Veränderungen von Vergütungssystemen nicht immer zielführend

Die Vorstandsvergütungssysteme unterliegen einem umfassenden Transformationsprozess, der durch regulative Anpassungen und die regelmäßig entstehenden öffentlichen Diskussionen ausgelöst wurde. Auch wenn in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen bereits Anpassungen vorgenommen haben, stehen weiterhin die variablen Vergütungselemente im Fokus der Diskussionen von Aufsichtsräten: So passten im Jahr 2011 fast ein Viertel der Unternehmen ihre variable Barvergütung (22,1 Prozent) bzw. ihre aktienkursorientierte Vergütung (24,1 Prozent) an. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie „Vergütung deutscher Vorstandsorgane 2012“, die jetzt von der Zeitschrift „Der Aufsichtsrat“ aus dem Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt vorgestellt wurde.

Die aktuellen Ergebnisse spiegeln die positive Entwicklung der Unternehmensgewinne der beiden letzten Jahre wider: Im Jahr 2011 stieg die durchschnittliche Pro-Kopf-Vergütung im Vergleich zum Vorjahr um 6 Prozent auf 108.000 Tsd. Euro. Damit fällt der Anstieg im Vergleich zum Vorjahr (knapp 25 Prozent) allerdings deutlich niedriger aus. Die Steigerung der Gesamtvergütung wurde vor allem durch die variable Barvergütung getrieben, die durchschnittlich 469.000 Euro betrug und im Vergleich zum Vorjahr um 12 Prozent stieg. Trotz der hohen Bedeutung dieses Vergütungsbestandteils offenbaren die Vergütungssysteme zahlreicher Unternehmen weiterhin Probleme bezüglich der Nachhaltigkeit und Wertorientierung, so die Autoren der Studie, Univ.-Prof. Dr. Marc Steffen Rapp von der Philipps-Universität Marburg und Univ.-Prof. Dr. Michael Wolff von der Georg-August-Universität Göttingen.

Nachhaltigkeit und Wertorientierung noch nicht flächendeckend verwirklicht

In praktisch allen Unternehmenskategorien wurden im Bewertungszeitraum Veränderungen an der variablen Barvergütung vorgenommen, die mit einem Anteil von 36 Prozent an den Gesamtzahlungen das wesentliche variable Element im Jahr 2011 darstellt. Diese Veränderungen führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die variable Barvergütung auf Basis mehrerer Erfolgskriterien berechnen. Beispielsweise nutzen 72 Prozent der Unternehmen des DAX und MDAX mittlerweile mindestens drei Erfolgskriterien als Bemessungsgrundlage. Allerdings führt dieser Trend nicht immer zu einer stärkeren Nachhaltigkeit und Wertorientierung der Systeme: Nur 27 Prozent der Unternehmen haben ihre variable Barvergütung auf eine rein mehrjährige und damit nachhaltigere Bemessungsgrundlage umgestellt. Zudem sind nur bei 6 Prozent der untersuchten Unternehmen Übergewinngrößen als für die Wertorientierung wesentliche Erfolgskriterien implementiert.

Kommunikation muss verbessert werden

Die Veränderungen führen zu einer zunehmenden Komplexität und stärkeren Heterogenität der Vergütungssysteme. Als Beispiele für die zunehmende Komplexität verweisen Rapp und Wolff auf die Mischung von ein- und mehrjährigen Bemessungsgrundlagen oder die Nutzung bzw. Verknüpfung mehrerer Erfolgskriterien zur Ableitung der variablen Vergütung. Gepaart mit einer weit verbreiteten Intransparenz der Berichterstattung bezüglich der konkreten Ausgestaltung der Vergütungselemente wird die zunehmende Komplexität zusätzliche Kritik an den Vergütungssystemen hervorrufen, da eine objektive Bewertung der Vergütungssysteme häufig nicht möglich ist und Fehlinterpretationen der vorhandenen Informationen wahrscheinlicher werden. Deshalb sollten die Aufsichtsräte vermehrt auch auf das Thema „Transparenz der Kommunikation“ im Zusammenhang mit den Vergütungssystemen achten, um mögliche unbegründete Kritik ex ante zu verhindern.

Über die Studie
Die fünfte Untersuchung zur Vergütung von Vorstandsorganen für die Jahre 2005 bis 2011 ist Teil gemeinsamer Forschungsaktivitäten von Univ.-Prof. Dr. Marc Steffen Rapp (Universität Marburg) und Univ.-Prof. Dr. Michael Wolff (Universität Göttingen) zum Themenkomplex Corporate Governance. Die beiden Autoren beschäftigen sich dabei seit Jahren intensiv mit dem Thema Vorstandsvergütung.
Umfang und Bezugsmöglichkeit

Mit durchschnittlich knapp 320 untersuchten Unternehmen ist diese Studie eine der umfangreichsten und detailliertesten ihrer Art. Sie umfasst die größten börsennotierten Unternehmen, die im Prime Standard der Deutsche Börse AG gelistet sind. Mit den vier wichtigsten Börsenindices DAX, MDAX, TecDAX und SDAX deckt sie alle relevanten Unternehmensbereiche ab. Die Autoren haben ihr Augenmerk speziell auf die konkrete Ausgestaltung der variablen Vergütungsbestandteile gelegt. Darüber hinaus bietet die Studie eine ausführliche Beschreibung der aktuellen Tendenzen bei der Entwicklung der Vergütungshöhe und -struktur. Dadurch ergibt sich ein vollständiges Bild des Status quo der Vorstandsvergütung bei deutschen Aktiengesellschaften.

Die Studie „Vergütung deutscher Vorstandsorgane 2012“ kann zum Preis von 375,00 Euro plus Versandkosten online unter www.aufsichtsrat.de/studien bestellt werden.

Kontakt:
Dr. Annette Jünger-Fuhr
Tel.: 0211 887-1448
E-Mail: a.fuhr@fachverlag.de
www.aufsichtsrat.de

THYSSENKRUPP: Aufsichtsrat empfiehlt PricewaterhouseCoopers als Abschlussprüfer

Düsseldorf/Essen. – Die ThyssenKrupp AG (ISIN DE0007500001/ WKN 750000) gab am Freitag bekannt, dass ihr Aufsichtsrat in seiner Sitzung beschlossen hat, der Hauptversammlung am 18. Januar 2013 die Wahl der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) für die Abschlussprüfung und die prüferische Durchsicht von Zwischenfinanzberichten für das Geschäftsjahr 2012/2013 vorzuschlagen.

Zuvor hatte der Aufsichtsrat von ThyssenKrupp eine Ausschreibung durchgeführt und aus dem Kreis der Beteiligten PwC ausgewählt. PwC soll bereits im ersten Quartal 2012/2013 die prüferische Durchsicht des Konzernabschlusses durchführen. Zuletzt war die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG mit dieser Aufgabe betraut.

Machtkampf im Aufsichtsrat: Verdi will Deutsche Bank entern

Gewerkschaftschef Frank Bsirske baut seinen Einfluss auf die Deutsche Bank systematisch aus. Verdi schielt auf Posten im Aufsichtsrat: Bis 2013 will die Gewerkschaft sechs statt wie bisher vier Arbeitnehmervertreter stellen. 

Berlin / Frankfurt. Die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi entwickelt sich zum mächtigen Gegenspieler der neuen Deutsche-Bank-Chefs Jürgen Fitschen und Anshuman Jain innerhalb des Konzerns. Spätestens zu den Aufsichtsratswahlen 2013 will Verdi seinen Einfluss im Konzern vergrößern. Dann will die Gewerkschaft sechs der insgesamt zehn Arbeitnehmersitze im Topgremium des DAX-Konzerns besetzen. Bisher hat sie vier Sitze inne. [mehr…]

Quelle: FTD – Tim Bartz (Frankfurt), Kai Beller (Berlin) und Sven Oliver Clausen (Hamburg)

BER: Aufsichtsrat vor heißer Sitzung

 

Wann der neue Hauptstadtflughafen BER eröffnet wird, steht weiter in den Sternen. Klar ist aber, dass schon jetzt milliardenschwere Mehrkosten anfallen, und auch die Fluggesellschaften sitzen den Betreibern mit möglichen Regressforderungen im Nacken. Der Aufsichtsrat des Flughafenprojekts muss deshalb heute Antworten finden, wo das Geld herkommen soll – und das ist nur eine von vielen Baustellen.

Auf dem weiterhin unvollendeten Hauptstadtflughafen im Süden von Berlin sucht der Aufsichtsrat heute Antworten auf die zahlreichen offenen Fragen bei dem Projekt. Im Mittelpunkt dürfte stehen, wie die Mehrkosten von bis zu 1,17 Mrd. Euro aufgebracht werden sollen. Eine weitere staatliche Finanzspritze deutet sich an, damit der Betreibergesellschaft am Jahresende nicht das Geld ausgeht. In der schwarz-gelben Regierungskoalition im Bund gibt es dagegen jedoch Widerstand. [mehr …]

 

Siemens: Aufsichtsrat stimmt Aktienrückkauf zu

Berlin / München – Der Vorstand der Siemens AG hat mit Zustimmung des Aufsichtsrats einen Aktienrückkauf in einem Volumen von bis zu 3 Mrd. Euro beschlossen.

Wie der Technologiekonzern am Freitag mitteilte, dient der Rückkauf, der in der Zeit bis spätestens zum 30. Dezember 2012 erfolgen soll, den Zwecken der Einziehung und Kapitalherabsetzung, der Ausgabe an Mitarbeiter, Organmitglieder von verbundenen Unternehmen und Mitglieder des Vorstands und der Bedienung von Wandel- / Optionsschuldverschreibungen.

Ferner hat der Vorstand die Einziehung von rund 33 Millionen Stück eigenen Aktien beschlossen. Dadurch wird das Grundkapital von derzeit rund 914 auf 881 Millionen Aktien herabgesetzt werden.

Quelle: www.aktiencheck.de