Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Huffington Füller LinkedInsiders

Über „Low Performer“ …..

intro

Ich wollte mich heute mal mit dem Thema der Team Performance auseinandersetzen. Wenn man ein Team hat von verschiedenen Personen, so gibt es in aller Regel eine Verteilung: Von „Genialen“ über „Normale“ bis hin zu echten Bremsen. Man kann hier der Normalverteilung nicht entgehen. Entscheidend ist aber das Gesamtergebnis, oft nicht das Ergebnis des Einzelnen, zu dem widerum alle beitragen.

Low Performer (?)

Was genau ist jetzt ein „Low Performer“? Für mich sind das Projektmitglieder, die häufig erwartete Ergebnisse nicht liefern. Gepaart ist das häufig mit Schuldzuweisungen und Gründen, warum nicht geliefert wurde. Wichtig ist hierbei, dass ich hier nicht zwingend von „Minderleistern“ im rechtlichen Sinne spreche, sondern Personen, die das Team stören. Besonders schwierig empfinde ich persönlich dabei die Kaste derjenigen, die sich Veränderungen verweigern („Haben wir noch nie so gemacht“, „Eigentlich müssen wir zuerst…..“).

Was tun?

Entscheidend ist für mich immer das Team, nicht die Führungskraft in erster Linie (diese zwar auch, das aber im Weiterem): Ist das Team bereit, die Arbeit desjenigen mitzutragen oder gibt es hier schon viele Verweigerer. Steht das Team hinter dem Mitglied, ist die Führungskraft gefordert, die Person zu entlasten und zu unterstützen.

Steht das Team nicht hinter der Person, was häufiger der Fall ist, wird es schwieriger: In diesem Moment ist die Führungskraft auch gefragt. Es muss ein Weg gefunden werden, dass diese Person sich auch etabliert. Hier hilft der Blick auf das Gesamtergebnis, das nur zu erreichen ist, wenn alle mit dabei sind. Hierbei kann man durchaus auch kenntlich machen, dass nicht alle einen gleichen Anteil am Ergebnis haben, und dass das auch nicht schlimm ist. Die Teambildung muss wesentlich voran getrieben werden.

Das Team muss soweit sensibilisiert werden, dass alle Teammitglieder akzeptiert werden, unabhängig von ihrer Performance des Einzelnen.Gerade diese Low Performer brauchen viel Unterstützung bis hin zu Lob (vielleicht auch proportional mehr, als genau diese es verdient hätten).

Allerdings gibt es auch irgendwann ein Ende. Eine zentrale Frage dabei: Wann ist dieser Punkt erreicht? Im Regelfall wesentlich später, als die Meisten zu Glauben vermögen. Trotzdem mag ich nicht ausschließen, dass bei wenigen Einzelfällen auch der Punkt der Trennung kommt.