25 Thesen zur Zukunft der Arbeit

25 Thesen zur Zukunft der Arbeit (Gefunden in „Human Resources Manager“, unter dem u.g. Link gibt es auch die volle Version (hier stark gekürzt) und weitere Details zur Studie.)

Die Telekom hat mit der Uni St. Gallen 25 Megatrends zur Arbeit in der digitalen Welt verfasst. Experten prognostizieren die Auflösung der Organisation. HR muss handeln. Hier eine Auswahl:

Liquid statt starr

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit.

Peer-to-Peer statt Hierarchie

Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.

Beauftragen statt einstellen

Unternehmen greifen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

SAP statt McKinsey

Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Das Organigramm, das nicht ins IT-System passt, wird es nicht mehr geben.

Offen statt geschlossen

Es entsteht eine Öffnung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen verliert an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

Prosumenten statt professionelle Produzenten

Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen bei der Produktentwicklung immer mehr auf Kunden. Es verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten.

Vom Ausführen zum Überwachen

Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen

Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden.

Die Datenleser

Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“). Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

Arbeit ohne Grenzen

Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

Beruf und Privatsphäre verschwimmen

Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

„Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor

Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit

Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

Job-Hopper fordern die HR heraus

Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, so dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert.

Führen auf Distanz

Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können

Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

Original gefunden in und alle Rechte bei  „Human Resources Manager“:  http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/25-thesen-zur-zukunft-der-arbeit-1741120312, unter dem o.g. Link gibt es den ungekürzten Text und auch weitere Details zu Studie.

Women on Board Index

Foto

Das ist er wieder, der Index von FidAR. Vieles scheint auf dem richtigen Weg zu sein – etwas (zu?) langsam aber beständig in die richtige Richtung. Immerhin eine interessante Nachricht zum heutigen Weltfrauentag.

Hier geht es zu Studie: http://www.fidar.de/webmedia/documents/wob-index/140114_Studie_WoB-Index_XX_end.pdf

 

Managerinnen-Barometer 2014: Mehr Frauen in Aufsichtsräten als in Vorständen

Das DIW Berlin hat über 500 Unternehmen und Geldhäuser untersucht für sein aktuelles Managerinnen-Barometer untersucht. Dabei zeigte sich, dass Vorstände und Aufsichtsräte weiterhin fest in Männerhand sind. Unternehmen mit Bundesbeteiligung sind zudem von Vorbildrolle weit entfernt.

Ausführliche Informationen und Download der Studie [hier abrufbar].

Gehaltsstudie: Topmanager verdienen 53-mal so viel wie Arbeitnehmer

Der Gehaltsunterschied zwischen Topmanagern und durchschnittlich Mitarbeitern ist in den Dax-Konzernen noch größer geworden. Am deutlichsten zeigt sich die Entwicklung bei Volkswagen. Weitere Informationen unter www.zeit.de

Studie zu Social Compliance Management

Unternehmen in Deutschland müssen sich mit schlechten Arbeitsbedingungen in ihren Lieferketten auseinandersetzen. So seien 60% aller im Ausland nachgefragten Arbeitsstunden risikobehaftet. Audits alleine führen nicht zum Ziel diese Arbeitsbedingungen zu verbessern. Damit werde Social Compliance Management zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen. Das ist eines der Resultate der Studie „Wettbewerbsfaktor Social Compliance Management“, von der CSR-Strategieberatung Systain.

Die Studie ist abrufbar unter 

http://www.systain.com/referenzen/studien/studie-social-compliance

Wie Ethik und Moral die Handlungen von Managern beeinflussen

Dr. Irina Kummert untersucht in ihrer Dissertation die „Strategien der Moral am Kapitalmarkt“ und untersuchte nach welchen moralischen Grundsätzen Banker und andere Top-Manager handeln. Das Ergebnis zeigt, dass diese durchaus vielseitig sind und die Entscheidungen basieren häufig auf individuellen Definitionen von Moral.

Weiterführende Informationen sind abrufbar unter http://www.springerprofessional.de/interview-zur-dissertation-ethik-und-moral-am-kapitalmarkt—teil-2/4596372.html

Arbeitszeitstudie des Center für Creative Leadership

Amerikanische Manager arbeiten im Schnitt 72 Stunden pro Woche – dem Smartphone sei Dank. 

Nach einer Studie des Center für Creative Leadership ist die Mehrheit der befragten Manager über ihre Smartphones täglich für 13,5 oder mehr Stunden mit ihrem Job verbunden. Hinzu kommen fünf Stunden am Wochenende, was zusammengerechnet eine Wochenarbeitszeit von mindestens 72,5 Stunden ergibt. Damit stehen die amerikanischen Manager 62 Prozent ihrer wachen Zeit die Woche über mit ihrem Arbeitsplatz in Verbindung. Viele Teilnehmer der Studie begrüßen die ständige Erreichbarkeit sogar, um auch außerhalb ihrer Kernarbeitszeit kurzfristig Probleme lösen zu können.

Die vollständige Studie ist abrufbar unter http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/AlwaysOn.pdf

Zahl der Frauen in Chefetagen steigt langsam

Frauen bahnen sich immer häufiger den Weg in die Chefetagen deutscher Großkonzerne – doch ihr Anteil bleibt gering. Eine Studie des Industrieverbandes BDI ergab, dass 7,4 Prozent der 30 größten DAX-Vorstände weiblich waren.

Damit war der Anteil der Managerinnen doppelt so hoch wie vor zwei Jahren. In den Kontrollgremien der Konzerne des Deutschen Aktienindex (Dax), den Aufsichtsräten, habe sich der Frauenanteil in den vergangenen beiden Jahren von 16 auf 22 Prozent erhöht, hieß es in der BDI-Analyse. Steigende Frauenanteile gab es demnach auch in den Aufsichtsräten der kleineren 130 börsennotierten Firmen aus den Inidzes MDax, SDax und TecDax. In den Kontrollgremien der 50 mittelgroßen Firmen des MDax liegt der Frauenanteil bei 3,7 Prozent. Anfang 2011 betrug der Wert einer Studie der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ (FidAR) zufolge noch 1,87 Prozent.

Den größten Frauenanteil in Aufsichtsräten gibt es im Technologie-Index TecDax mit mittlerweile 15 Prozent, wie aus der BDI-Analyse hervorging. Im SDax der 50 kleineren börsennotierten Unternehmen belief sich der Frauenanteil laut Untersuchung auf 13 Prozent.

Der wachsende Frauenanteil im Management der Unternehmen in den wichtigsten Börsensegmenten zeige, dass „die Selbstverpflichtungen der Wirtschaft greifen“, wie Holger Lösch erklärte, Mitglied der BDI-Hauptgeschäftsführung. Gesetzliche „Zwangsquoten“ hingegen gefährdeten „die Balance zwischen der verfassungsrechtlich garantierten unternehmerischen Freiheit und der sinnvollen Einbindung beider Geschlechter in der Privatwirtschaft“. Der Verband warne daher „nachdrücklich vor pauschalen Einheitsquoten“.

Quelle: SZ, BDI

 

TU München: Studie zu Auswahlkriterien für Führungskräfte erschienen

Frauen werden als führungsbereiter wahrgenommen, wenn sie Stolz auf ihre eigene Leistung zeigen. Wirken sie hingegen fröhlich, wird ihnen weniger Führungswille zugetraut als ähnlich emotionalen Männern.

Dies ist eines der ersten Ergebnisse eines langfristigen Forschungsprojekts, bei dem Wirtschaftswissenschaftlerinnen der Technischen Universität München (TUM) die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften untersuchen. Dabei zeigte sich, dass selbst Frauen nach wie vor mehr Führungskraft von Männern erwarten. Im nächsten Schritt wollen die Forscherinnen Schulungen entwickeln, die bei einem vorurteilsfreien Personalmanagement helfen.

Sie müssen besser verhandeln, Netzwerke knüpfen, Karrierestrategien entwerfen – so lauten meist die Rezepte, mit denen mehr Frauen Führungspositionen erreichen sollen. „Doch diese Konzepte reichen nicht“, sagt Prof. Isabell Welpe vom Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TUM. „Sie lassen die Stereotype außer Acht, die bei der Einschätzung von Spitzenpersonal im Unterbewusstsein eine entscheidende Rolle spielen: Führungskräfte sollen durchsetzungsstark, dominant und hart sein, Frauen gelten als ausgleichend, freundlich, sozial.“

Weitere Informationen zur aktuellen Studie finden Sie unter http://www.abf.wi.tum.de/startseite/

KPMG-Studie: Mittelstand folgt dem Compliance-Trend

Compliance Benchmark Studie 2013: Nachholbedarf bei systematischer Risikoerfassung – Ausland zu wenig im Blickfeld

Compliance ist eines der Top-Themen in deutschen Unternehmen. Auch mittelständische Unternehmen setzen Compliance zunehmend auf ihre Agenda. Allerdings schätzen die Unternehmen die Wirksamkeit ihres Compliance Management Systems weitaus höher ein als es tatsächlich ist. Denn rund 20 Prozent der börsennotierten und 40 Prozent der mittelständischen Unternehmen verfügen nicht über ein institutionalisiertes Compliance Risikomanagement System. Zu diesem Ergebnis kommt die „Compliance Benchmark Studie 2013“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG, an der erstmals neben großen und börsennotierten Unternehmen auch mittelständische Firmen teilnahmen. Insgesamt wurden rd. 130 Unternehmen befragt (Rücklaufquote: 57 Prozent).

Noch vor wenigen Jahren bedeutete Compliance ausschließlich die regulatorische Umsetzung gesetzlicher Vorgaben in entsprechende unternehmensinterne Richtlinien. „Die Unternehmen haben erkannt, dass das heute nicht mehr reicht. Ein effektives Compliance Management System beruht auf einer Balance zwischen kontroll- und wertorientierten Maßnahmen, aus detektiven und präventiven Strategien“, erklärt KPMG-Partner Christoph Schenk.

Die vollständige Studie ist abrufbar unter http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/Studie-Compliance-2013-KPMG.pdf