Ganz oben auf die Watchlist: JobUnicorn GmbH

Bereits 1997 wurde der Begriff des „war for talent“ erstmals von der Unternehmensberatung McKinsey verwendet. Jetzt, 20 Jahre später, ist der Kampf um die besten Mitarbeiter in Deutschland bereits in vollem Gange und wird sich in den kommenden Jahren noch weiter zuspitzen.

JobUnicorn_Logo

Der Unternehmensgegenstand von JobUnicorn besteht in der Bestimmung von Übereinstimmungswahrscheinlichkeiten zwischen potentiellen Arbeitgebern und potentiellen Arbeitnehmern auf Basis eines „Social-Matching“. Dabei positioniert sich JobUnicorn perfekt in bisher ungelöste Markt- und Unternehmensbedürfnisse.

Wir glauben daran, das dem Social Matching die Zukunft gehören wird. Daher unterstützen wir die JobUnicorn GmbH mit ihrem Geschäftsführer, bzw. CEO (Chief Einhorn Officer), Matthias Oberstebrink.

Wir glauben an die Wirksamkeit starker Gremien

Als erfahrene Experten unterstützen wir Aufsichtsräte auch bei der wichtigsten(!) Aufgabe des Aufsichtsrats: Die Suche, Beurteilung und Trennung von Vorständen bzw. Geschäftsführern.

Mehr dazu: www.code-alpha.ca

10 Tips für eine erfolgreichere Aufsichtsrats-Vermittlung

Die Aufsichtsrats-Vermitlung unterscheidet sich erheblich von der Vorgehensweise beim Executive-Search, eigentlich gibt es fast keine Parallelen. Insider wissen das.

Doch ein paar Dinge gelten immer, die haben wir hier mal zusammengefasst, um sie nicht jedesmal einzeln wiederholen zu müssen.

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2017. No more words needed.

2017 Gruß GIoD neuneu#

Don’t sit on the couch and wait for it. Go out. Make a change. Smile more. Be excited. Do new things. Throw away what you have been cluttering. Unfollow negative people on social media. Go to bed early. Wake up early. Don’t gossip. Show more gratitude. Do things that challenge you. Be brave.

Love your life. Take pictures of everything. Tell people you love them. Talk to random strangers. Do things that you are scared to do, because so many of us die and no one remembers a thing we did. Take your life and make it the best story in the world.

 

 

Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, XING, etc.

Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Was ist wichtig ist für Deutschland

 

„Die Deutsche Wirtschaft“ (DDW) will es in ihrer großen Mittelstands- und Wirtschaftsumfrage wissen: Was sind die größten Herausforderungen der Wirtschaft und wie zufrieden sind die Unternehmer mit der aktuellen Wirtschaftspolitik?

In Kooperation mit Verbänden und Netzwerken werden zur Zeit über 40.000 Unternehmer gebeten, ihre Stimme abzugeben. Veröffentlicht werden die Ergebnisse im Juni auf den Medienkanälen von DDW sowie auf dem Kongress „Spitze bleiben“ in Berlin.

Neben den Stimmabgaben zur Umfrage erreichen die DDW dabei auch Statements und Kommentare von Unternehmern, die die DDW ab jetzt hier als „U-Töne“ dokumentiert.
Unter anderem von Eckart ReinkeVorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte in Berlin:

ER CC-Consulting„Wir brauchen starke Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die klug sind, sich engagieren, die mutig sind, die auf komplexe Fragen nicht mit einfachen Antworten reagieren und die sich offen präsentieren.“

 

 

Verrückte Welt? Übernimmt Human Resources die Schlüsselrolle für das Neukundengeschäft?

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Was für eine Ansage: Das renommierte IDC sagt voraus, dass bis Ende 2017 zwei Drittel aller globalen Unternehmen die digitale Transformation zum Kern ihrer Unternehmensstrategie gemacht haben werden. Noch drastischer titelt es die Lebensmittelzeitung in der Februarausgabe: In fünf Jahren sind 50 Prozent der heute größten Unternehmen Geschichte. Digitalisierung ist nun endgültig zur Chefsache geworden.

Was ist also zu tun? Ein eilig berufener „Chief Digital Officer“ (CDO) wird Ihrem Unternehmen aber nicht weiterhelfen. Die Berufung eines CDO könnte sogar eine Strategiebremse sein, denn es entlastet die Unternehmensleitung und alle anderen Einheiten von dem Gefühl, selber der Treiber und Umsetzer einer digitalen Transformation im eigenen Bereich sein zu müssen.

Wo liegt eigentlich das Problem? Die digitale Transformation wird eine gemeinsame Aufgabe des Gesamtunternehmens sein: Leitung, Vertrieb, Produktion, Einkauf, Logistik und Personal werden nicht nur gemeinsame neue ineinandergreifende Abläufe und Verfahren bekommen und definieren, sondern werden sich teilweise grundlegend neu in der Zusammenarbeit erfinden müssen.

Wo gehört die Kompetenz hin? Wegen des generalistischen Ansatzes, gehört ein „Digital Leader“ vor allem auch in den Aufsichtsrat oder Beirat und wird von dort aus den strukturellen Wandel des Unternehmens aus Vogelperspektive begleiten. Der große Wurf ist wichtig. Wer klein denkt, hat verloren. Es ist Chefsache. Der Vorstand ist gefordert.

Hat der Personalbereich (Human Resources) die neue Aufgabe im Blick? Der Personalbereich wird im Zeitalter der Digitalisierung eine der Schlüsselfunktionen für den B2B-Vertrieb besitzen, dieses soll hier mal als ein wesentliches Beispiel dienen. Wenn der Personalvorstand bzw. Personalverantwortliche seine neue digitale Schlüsselrolle nicht richtig erkennt oder ausfüllt, werden Neukundengeschäfte wegbrechen. Es gibt bereits operativ erfolgreiche Beispiele, wie der Personalbereich oder das „Human Resources Management“, die Akquisition des Kerngeschäfts direkt steuert. Jemand, der aus der digitalen Welt kommt, für den ist das so selbstverständlich, dass er sich wundert, dass dieses einen Artikel wert ist, andere hingegen wundert es noch.

Wodurch entsteht diese Kompetenzverschiebung? Wenn ein Unternehmen (potenzieller Kunde) eine neue technische Lösung sucht wird der zuständige Manager zunächst einmal Google nutzen. Dort werden Fachbegriffe gesucht, die die aktuelle Herausforderung beschreiben (z.B. „SAP-Einführung“ oder „Virtual Private Network“ oder „Biegemaschine“ oder welche Herausforderung auch immer ansteht). Diese Suchbegriffe werden den Suchenden aber überwiegend nicht direkt zu Unternehmen führen, die dieses anbieten. Sondern der Suchende wird auf Erfahrungsberichte stoßen, auf Vorträge die gehalten wurden und immer wieder wird er auf dieselben Personennamen treffen, die die Kompetenzträger sind. Der Kompetenzträger rückt in den Fokus, mit dem man dann einen ersten Kontakt aufnimmt.

Doch wer steuert die Kompetenzprofile seiner Mitarbeiter im Netz? Wenn das Suchende Unternehmen eher auf Kompetenzträger stößt als auf anbietende Unternehmen, dann gilt es, sich hier entsprechend zu positionieren. Die aktive Positionierung der Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter am Markt wird eine Schlüsselfunktion für die Kontaktanbahnung zum Neukunden. Es ist ursächliche Aufgabe von Human Resources, den eigenen Mitarbeitern (vom Experten bis zum Vorstand) mit ihren Fähigkeiten ein Social Trademark zu geben: Welche Fähigkeiten sind überhaupt relevant? Wer führt mit dem Mitarbeiter entsprechende Entwicklungs- und Positionierungsgespräche? Ist der Mitarbeiter bereit, den Weg mitzugehen? Wie unterstütze ich diese Mitarbeiterspezialisierung und Positionierung? Was mache ich, wenn der Mitarbeiter zur Konkurrenz wechselt? Warum hat Human Resources hier die Schlüsselkompetenz und nicht der Vertrieb? Wie und wo positioniere ich den Mitarbeiter im Netz?
Interessanterweise positionieren führende Unternehmen ihre Mitarbeiter bereits entsprechend im Netz und führen Kundenanfragen über Ihre Mitarbeiter direkt in den eignen Auftragseingänge. Das System funktioniert bereits in der Praxis. Es gilt daher keine Zeit zu verlieren.

Fazit: Digitalisierung ist Chefsache. Neue Aufgaben betreffen alle Funktionen. Exemplarisch ist hier der Personalbereich dargestellt. Ein eilig berufener Chief Digital Officer wird das Thema nicht lösen können – es ist und bleibt eine Gesamtaufgabe. Die Pionierarbeit ist bereits getan: Es gibt positive Beispiele, denen man folgen kann. Funktions- und Branchengrenzen werden gerade eingerissen, eine großartige Chance, sein Unternehmen zu entwickeln und neu zu positionieren.

Und nun, was ist zu tun? Der Vorstand setzt sich mit allen Bereichen funktionsübergreifend zusammen, um alle seine Bereiche für den digitalen Umbau frühzeitig mit einzubeziehen. Die traditionellen Stärken des Unternehmens sollen gestärkt und nicht verlassen werden. Die Leitungseben sind gefordert, ihr Unternehmen in seiner bestehenden Kultur mit neuer digitaler Energie zu versorgen und zwar praxisnah und umsetzbar darf dieses geschehen. Die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und die schnelle Umsetzung von mutigen und neuartigen Lösungen werden den Weg weisen. Der Personalbereich bekommt eine neue Schlüsselfunktion und darf eine Vorreiterrolle übernehmen. Human Resources kommt zurück ins Kerngeschäft, was für eine Chance!

Als „Game Changer für Human Resources“ ist es uns ein Anliegen, interessierte Unternehmen, Aufsichtsräte und Personalverantwortliche auf diesem Weg zügig zu begleiten.

Eckart Reinke, 16. März 2016

A CV can’t tell the true story

„A CV can’t tell the true story“, als uns dieses zu Ohren kam, konnten wir nur sagen, das ist richtig. Hinter jedem Lebenslauf steht eine Geschichte, die bedeutend ist, wenn man auf der Suche nach Spitzenpersönlichkeiten ist.

Wer nimmt sich normalerweise schon die Zeit, diese Persönlichkeiten einzuladen, kennenzulernen und die wahre Geschichte des Menschen zu verstehen? Wir wollen nicht nur wissen, was jemand erreicht hat, sondern auch warum. Wir wollen verstehen, was jemand aus den Niederlagen gelernt hat und wie diese das Weltbild beeinflusst haben. Wir wollen verstehen, welche Werte das Leben geprägt haben und welche Motivationen die Treiber im Leben sind.

Bei uns findet man Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die sich offen präsentieren. Wer die Wahrheit sagt, der braucht sich nicht zu merken, was man gesagt hat.

Unsere Leistung ist die Transparenz und Positionierung. Wir schaffen Vertrauen und Klarheit. Wir garantieren für unsere Kandidaten und Kandidatinnen. Diese sind qualifiziert, persönlich reif und haben sich zu ethischen Standards öffentlich verpflichtet.

Wir kennen, schätzen und nutzen die Relevanz und die Kraft von Social Media. Hier liegt die zukünftige Informations- und Vermittlungsplattform für herausragende Persönlichkeiten.

Ihr Vorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte

Warum die Headhunter sich neu erfinden müssen (und warum das alle Aufsichtsräte wissen sollten)

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Die Komplexität des unternehmerischen Handels wird noch erheblich zunehmen. Einfache Lösungen wird es in Zukunft nicht mehr geben. Es gilt die Komplexität nicht nur zu beherrschen, sondern diese als Ressource für eine erfolgreiche Zukunft zu nutzen. Wer die Komplexität einfach nur reduziert, um den vermeintlichen Überblick zu behalten, der läutet den Anfang vom Ende ein.

Die Folge? Es reicht nicht mehr, einen „Star“ einzustellen, der alle Punkte aus einem Anforderungsprofil erfüllt. Die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse eines neuen Executives sind weiterhin wichtig, werden aber trotzdem immer unbedeutender. Es kommt eben nicht mehr nur auf den Menschen an, sondern auf die Beziehungen zwischen den Menschen. Eine Neubesetzung oder Nachfolgeregelung muss daher zusätzlichen Kriterien entsprechen, die mit den bisherigen Search-Methoden nicht mehr alleine abzubilden sind.

Komplexität ist die dynamische Vielfalt, aufgrund derer sich beständig die Mittel, Umwelteinflüsse und vor allem auch die Ziele laufend ändern, da sie alle in Beziehung zueinander stehen. Wenn sich aber die Ziele eines Unternehmens dynamisch ändern, kann ich mit der bisherigen Lehre von Aufbau- und Ablauforganisation und der Vorstellung eines starken steuernden Executive nicht mehr viel ausrichten.

Die steigende Komplexität bedarf einer Managementaufgabe, die diese nicht nur beherrscht, sondern diese Komplexität als Chance sieht, um ein Unternehmen zur Spitze zu führen. Wer dem Wandel voraus ist, wird der Gewinner sein, so einfach klingt die Formel der erfolgreichen Unternehmensführung. Der Wandel ist nämlich kein Müssen, sondern ein Wollen –und die zunehmende Komplexität ist der Rohstoff für den Erfolg: Organisationen werden dadurch leistungsfähiger, flexibler, schneller, effektiver und intelligenter. Komplexität ist eine Gefahr und unternehmerische Chance zugleich, je nachdem ob man sich ihr entzieht oder diese aktiv nutzt.

Für die Besetzung der Spitzenpositionen, bedeutet das, dass neben den üblichen Anforderungsprofilen noch die notwendigen Beziehungen zu betrachten sind, mit denen alle Mittel, Personen und Ziele des Unternehmens in Verbindung stehen. Zwischen 6 Personen gibt es 30 Beziehungen, zwischen 10 Personen sind es schon über 100 Beziehungen, die unternehmenskritisch sind. Die bisherige Folge war das Wachsen der Bürokratie, deren weiteres Auswuchern viele klassisch geführten Unternehmen bereits an den Rand des Abgrunds gebracht hat.

Wie berücksichtigt, man also bei der Besetzung von Executive-Positionen die Komplexität? Regeln, Steuern, Lenken, Kommunizieren und Kontrollieren, das klingt erst mal nach klassischen Managementfähigkeiten. Wenn sich jetzt die Komplexität weiter erhöht – und das wird in allen Unternehmen der Fall sein, gilt es  selbst-regulierende, selbst-steuernde, selbst-organisierende, selbst-ändernde, selbst- reparierende Systeme zu entwickeln.  Das gibt es heute schon. Dafür braucht es systempolitische Regeln, die ein Executive so steuern muss, dass eine unbegrenzte Anzahl an Mitarbeitern sich selbst organisieren und koordinieren und dem Zweck entsprechend handeln. Wie kann ein Executive dieses heute aufbauen, wenn er nicht weiß, wie die Zukunft sein wird? Das Beherrschen von zukunftsfähigen Governance Systemen, die zur individuellen Unternehmenskultur passen, gehört zu den Fähigkeiten eines zukünftigen Executives. Dann lösen sich die Fragen: Wie bringt man Matrixorganisationen zum Laufen? Wie entbürokratisiert man Prozesse? Wie löst man Konflikte und Blockaden? Wer das „neue Verkabeln“ der Beziehungsgeflechte in einer Organisation beherrscht, kann all diese vorgenannten Fragen lösen, ohne etwas zu reorganisieren. Diese Fähigkeit ist von den Beziehungen abhängig, die ein „Neuer“ im Unternehmen aufzubauen vermag oder vielleicht eben auch nicht. Das im Vorhinein zu beurteilen bedarf Methoden, die es heute schon im Markt gibt, aber überwiegend (noch)nicht im Auswahlprozess bei Executives eingesetzt werden. Executive Search, Organisationsanalysen und Management Diagnostiken werden dafür Hand in Hand gehen müssen. Wer diese neuen Wege  geht, kann als Aufsichtsrat beruhigt sein.

Haben Sie noch Fragen? Wir freuen uns über eine Email: info@aufsichtsrats-agentur.de

(Ein Artikel von Eckart Reinke, in Anlehnung an Fredmund Maliks Theorien zur Komplexität)