Aufsichtsrats-Mandate bei Non-Profit Organisationen

Gibt es Besonderheiten bei der Kontrolle von „Non-Profit-Organisationen“?

Bild für Artikel 2Der Begriff “Non Profit Organisation” ist irreführend, es klingt als wolle man keinen Gewinn machen. Wenn man sich hier schon an die englische Sprache anlehnt, wäre „Not for Tax“ wohl besser.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GEMEINSAMKEITEN von Non-Profit-Organisationen mit Profit-Organisationen

  • Beide Organisationsformen können wachsen, sich verändern, mit anderen zusammengehen oder eingehen. Erfolg ist also für beide keine Garantie, sondern er erfordert für beide harte Arbeit.
  • Für beide Organisationsformen ist „Cash = King“. Gutes Management der Liquidität ist und bleibt der Schlüssel zur finanziellen Stabilität.
  • In beiden Organisationen ist gutes Management und gute Menschenführung der wohl entscheidende Faktor:
    • Das Geschäftsversprechen ist zu liefern,
    • Mitarbeiter und Stakeholder sind zu begeistern,
    • und die Organisation ist beständig an die wandelnde Umwelt anzupassen.
  • Planung, Budgetierung und Erfolgsmessung sind in beiden Organisationsformen Basis für den Erfolg.
  • Beide Organisationsformen liefern einen wichtigen Wertbeitrag für die Gesellschaft, aber halt auf unterschiedlichen Wegen.

UNTERSCHIEDE zwischen Non-Profit und Profit-Organisationen

  • Im Kern der Non-Profit-Organisation steht die „soziale Mission“ (kann auch mit „Menschenliebe“ definiert werden). Es gilt diese zu erfüllen – und in der sich ständig ändernden Welt – diese laufend anzupassen. Dieses ist die Hauptaufgabe aller ehrenamtlich Tätigen, Angestellten und Kontrolleure
  • Ohne die Mission besteht auch kein Ziel (drastischer formuliert: Daseins-Recht) der Non-Profit-Organisation.
  • Erst durch beständige Messung des Erfolges des Grades der Missionserfüllung, kommen Organisationen ins Wachstum.
  • Es gibt keine finanziellen Ziele ohne Mission (falls einem die Mission ‚abhanden‘ kommt)!
  • Und es gibt keine Erfüllung der Mission ohne finanziellen Erfolg!
  • Finanzielle Stabilität ist auf anderen Wegen zu erreichen als bei den Profit-Organisationen: Es gibt keinen Zugang zum Kapitalmarkt.

Letztendlich sind die Parallelen bei Kontrolle, Aufsicht, Governance und Haftung bei beiden Organisationsformen deutlich sichtbar.

Bei den Non-Profit-Organisationen ist die Kontrolle aber bedeutender, denn diese betrifft direkt das Kerngeschäft.

Weitere Informationen zu diesem Vortrag befinden sich auf der Website des DZI

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Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Aktuelle Trends im Aufsichtsrat

In der Zeitschrift „Aufsichtsrat aktuell“ gibt Dr. Josef Fritz einen großartigen Überblick und Ausblick zur Aufsichtsratsszene. Wir möchten diesen Artikel empfehlen und geben hier mal ein paar Ausschnitte wieder, die Appetit auf mehr machen dürften.

Aufsichtsrat aktuell Cover

Ob Konzern, Aktiengesellschaft, Stiftung oder Verein, alle Kontrollorgane eint, dass es bei der Besetzung der Leitungs- und Kontrollorgane klare Anforderungsprofile gibt, bzw. geben müsste. Weiterhin ist das gemeinsame Ziel aller Kontrollorgane die Transparenz.

Letztendlich wird eine zukunftsweisende Tagesordnung für Aufsichtsratssitzungen entworfen, frei nach dem Zitat „Die Zukunft soll man nicht vorhersehen wollen, sondern möglich machen“. In dieser Tagesordnung finden sich Fragen, wie z.B.: Warum ist das Unternehmen noch im Geschäft?  Hat das Unternehmen die Mittel, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Welche neuen und indirekten Wettbewerber sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen verdient das Unternehmen in fünf Jahren Geld? Was sind die zukünftigen Cash Cows? Welche Kennzahlen zeigen Handlungsbedarf?

Diese Fragen halten wir für wichtig. Wir kennen aus unserer eigenen Erfahrung schon die Probleme mit zwei einfachen Fragen:
Was sind die drei größten aktuellen Risiken des Unternehmens?
Was sind die drei größten Risiken des Unternehmens in fünf Jahren?
Die Antworten sind ein Basiswissen eines Aufsichtsrats, die auch in Einzelgesprächen von allen überwiegend gleich beantwortet werden müssten, ist aber leider nicht immer der Fall.

ER auf Bühne 2
Dr. Josef Fritz und Eckart Reinke
während der Aufsichtsrats-Gala 2015

Zurück zum Thema Sitzung  eines zukunftsorientierten Aufsichtsrats, in der die Performance des Vorstands regelmäßig evaluiert werden sollte, sowohl als Team, wie auch die entsprechenden Einzelleistungen.

Um der Dynamik des Märkte und der Unternehmen gerecht zu werden, ist Flexibilität bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats gefordert, was man am leichtesten durch kurze Vertragslaufzeiten erreicht, wodurch eine beständig neue Zusammensetzung ermöglicht wird. Letztendlich bilden Eigentümer, Vorstand und Aufsichtsrat ein Dreigestirn der Führung.

Dr. Fritz geht auch auf die Umbrüche in den verschiedenen Märkten ein. Energiewirtschaft, Apothekenwesen, Musikindustrie, Bankwesen und Handel werden dabei separat beleuchtet. Auch die Frage nach internationaler Kompetenz ist gefragt, auch wir kennen hier die Situation, wo man einen Großteil des Umsatzes in bestimmten Ländern macht, aber keine entsprechende Expertise aus diesen Ländern im Aufsichtsrat hat.

Im Kapitel Führung neu denken, wird sich insbesondere mit der professionellen Suche nach Aufsichtsräten und Vorständen auseinandergesetzt. Klare Anforderungsprofile und Suchstrategien sind heute schon notwendig, werden aber in der Zukunft unabdingbar.

In zwei weiteren Kapiteln zu Share Economy und Change or die wird eine innovative und zukunftsgerichtete Struktur eines Aufsichtsrats propagiert. Dazu gehören der Blick auf Industrie 4.0, 3D-Druck und Digitalisierungsthemen. Insbesondere das Letztgenannte bedeutet einen großen Wandel für den Aufsichtsrat. Hier werden zu oft noch mit alten Denkmodellen, die Herausforderungen der Zukunft beleuchtet.

Neue Spielregeln im Bereich Corporate Governance und Compliance werden ebenso beleuchtet, wie neue Netzwerke und Allianzen. In Summe ein bereichernder und lesenswerter Artikel.

Aufsichtsrat Änderungen

Neue Regeln – Was bedeutet das für Ihren Aufsichtsrat?

Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG) verabschiedet

Das AReG beinhaltet verschiedene Anpassungen für die Arbeit von Aufsichtsgremien im besonderen im Aufsichtsrat. Bereits im April 2014 wurde „Die Verordnung über spezifische Anforderungen an die Abschlussprüfung bei Unternehmen von öffentlichem Interesse und zur Aufhebung des Beschlusses 2005/909/EG der Kommission“ (Text der EU in HTML hier) publiziert. Im März wurde diese Regelung unter dem Namen „Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der prüfungsbezogenen Regelungen“ beschlossen. Da das Gesetz nicht zustimmungspflichtig durch den Bundesrat ist, tritt es zum 17. Juni 2016, dem letztmöglichen Stichtag, den die EU gesetzt hat, in Kraft. Der Text findet sich als PDF auf dem Server des Bundestages.

Was bedeutet das?

Das Gesetz passt etliche Passagen hinsichtlich der Aufsichtsgremien und deren Prüfungen zusammen. So wird zum Beispiel im HGB ein eigenständiger Paragraph eingeführt, um eine „Strafnorm für besonders gravierende Verstöße gegen die prüfungsbezogenen Pflichten der Mitglieder eines Prüfungsausschusses“ zu etablieren.

Anforderungen an den Aufsichtsrat AReG

Ist jeder Aufsichtsrat betroffen?

Der Gesetzesentwurf richtet sich an „PIE“ Unternehmen, also Unternehmen des öffentlichen Interesses. Hierunter fallen:

  • Kapitalmarktorientierte Unternehmen
  • Versicherungen
  • Banken
  • Von EU Staaten explizit ernannte Unternehmen

Zusammensetzung Aufsichtsrat

Einige Veränderungen  betreffen die Unabhängigkeit des Aufsichtsrat. Bis dato wurde die Unabhängigkeit vom Finanzexperten aus dem Aufsichtsrat gefordert. Dieses entfällt, jedoch muss nun mehr der Prüfungsausschuss mehrheitlich unabhängig sein.

Es muss auch ausgewiesene Branchenkenntnis vorhanden sein.

Muss eine Neubesetzung sofort stattfinden?

Falls ein Unternehmen die Kriterien nicht erfüllt, so muss nicht zwangsläufig ein neuer Aufsichtsrat bestellt werden. Die Mitglieder im Aufsichtsrat, die zum 17.06.2016 bereits ernannt worden sind, behalten Ihre Mandete, es gilt eine Art „Besitzstandwahrung„.

Stärkung der Verantwortung des Aufsichtsrat

Aufsichtsräte werden stärker in die Verantwortung gezogen. Konkret gibt es drei Bereich, wo eine stärkere Überwachung gefordert wird:

  1. Keine Überwachung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers
  2. Fehler in der Empfehlung des Abschlussprüfers
  3. Keine Weitergabe der Empfehlungen des Prüfungsausschusses

Zuwiderhandlungen können mit bis zu 50.000 € Ordnungsstrafe geahndet werden. Dieses wird noch verstärkt, dadurch, dass

  1. bei Wiederholungen sogar eine Freiheitsstrafe verhängt werden kann
  2. die Strafverfolgung unter Berücksichtigung des BDSG publiziert wird.

Leseempfehlung

Wer sich weitergehend damit beschäftigen möchte, dem sei der Artikel von Dr. Ralph Schilha oder die Broschüre von EY empfohlen.

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Preisverleihung Hauptstadtpreis

Was für eine großartige Überraschung!

Gestern wurden zahlreiche Unternehmen, Vereine und Initiativen im Bereich Integration von Menschen mit ausländischen Wurzeln mit dem „Hauptstadtpreis für Integration und Toleranz“ ausgezeichnet.

Im Zeichen der Flüchtlingskrise und der Anschläge von Paris stand diesmal die Preisverleihung unter besonderer öffentlicher Aufmerksamkeit.

Den ersten Preis bekam der Verein „Deutscher Soldat e.V.“ Wie in der Laudatio hervorgehoben wurde, ist die Bundeswehr ein herausragender Arbeitgeber in Deutschland für Menschen mit Migrationshintergrund. Nirgendwo klappt die Integration in die Arbeitsabläufe besser und vorbildlicher als dort. Die Kameradschaft bei der Bundeswehr schweißt zusammen: Herkunft und Hintergründe spielen keine Rolle, wenn man bereit ist für unsere Werte, Demokratie und Freiheit im Zweifel auch sein Leben zu lassen.

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Der Slogan „Wir sind dafür da, damit man auch gegen uns sein kann“ zeigt die Weltoffenheit der Bundeswehr. Nun ist aber speziell der Verein „Deutscher Soldat e.V.“ ausgezeichnet worden, dessen Vision wie folgt lautet: Unsere Vision ist ein Deutschland des Miteinanders, in dem gemeinsame Werte schwerer wiegen als sichtbare Unterschiede. Eine Nation, in der derjenige als Deutscher gilt, der sich als solcher fühlt und wahrgenommen werden will. Wir streben nach einer deutschen Gesellschaft in der die Leistungsbereitschaft einen höheren Stellenwert hat als die Abstammung. Deren Mitglieder, von diesem Willen beseelt, Vielfalt als Normalität und Chance ansehen und sich unabhängig von ihrer Herkunft in Freiheit entfalten und einbringen können.

»Deutscher.Soldat. e.V. Das ist der Höhepunkt von Integration.« So wird Omid Nouripour, MdB von Bündnis 90 / Die Grünen zitiert.

Für uns war es eine Bereicherung an diesem Abend dabei gewesen zu sein.

Erfolgreiche Aufsichtsrats-Gala

5.11.2015 Aufsichtsratsgala im THE RITZ-CARLTON, Wien

Ritz Carlton Wien
Die Aufsichtsrats-Gala würdigt die Leistung der österreichischen Aufsichtsräte mit dem Preis AREX 2015 (Aufsichtsrats-Exzellenz).

Fritz
Dr. Josef Fritz, CEO der BOARD SEARCH in Österreich. Der Gastgeber der Aufsichtsrats-Gala und Initiator des AREX.

„Das Ziel der Aufsichtsrats-Gala ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsratswesens zu leisten – ganz nach dem Motto Beste Köpfe in ihr Gremium“, sagt Josef Fritz, Geschäftsführender Gesellschafter bei BOARD SEARCH. In fast allen Bereichen des gesellschaftlichen Zusammenlebens ist das Thema Aufsicht aktuell. So sind die Gremien nicht nur in der Wirtschaft von Bedeutung, sondern auch in den Bereichen Politik, Kultur, Sport und Soziales.

Der AREX 2015 wurde gestern Abend in den fünf Kategorien Familienunternehmen, Stiftungen, Börsennotierte Unternehmen, Journalismus sowie Non-Profit-Organisationen vergeben. Zum Thema Aufsichtsrat gaben in Form eines Kurzinterviews

  • Norbert Zimmermann (Aufsichtsratsvorsitzender Berndorf Gruppe),
  • Corinne Gabler (General Manager Nestlé Österreich),
  • Franz Witt-Dorring (Vorstandsvorsitzender Schoeller Bank) und
  • Eckart Reinke (Deutsche Agentur für Aufsichtsräte)

ER und Nestle
Eckart Reinke, Geschäftsführer der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte – zusammen mit Corinne Gabler, CEO von Nestlé Österreich.

Auskunft über die Disziplin und Offenheit des Gremiums sowie die Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Ein Round Table mit internationalen Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz beleuchtete das Thema Aufsichtsrat aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft und Bildung:

  • Rainer Hassler (Partner KPMG Austria GmbH),
  • Jana Dünkeloh (ACE European Group),
  • Dietrich Schramm (Senior Vice President HAY GROUP Deutschland),
  • Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ) und
  • Dieter Tschemernjak (Partner INVESTNET AG Schweiz).

Schramm und KPMG
Dr. Dietrich Schramm, SVP bei der HayGroup – und Rainer Hassler, Partner bei KPMG Österreich

Die Jury setzte sich zusammen aus fünfzehn unabhängigen Experten, wobei jeweils drei die Preisträger in den fünf Kategorien kürten. Für die Auszeichnung wurde die Qualität des Aufsichtsrats unter anderem anhand der Kriterien Rollenverständnis, Besetzung und Zusammensetzung, Funktion als Ratgeber, Diversität, Unabhängigkeit, zukunftsbezogene und soziale Unternehmensführung sowie Corporate Governance zugrunde gelegt. Des Weiteren waren die wirtschaftliche Lage sowie Nachhaltigkeit von Bedeutung.

Quelle: Auszug aus der Pressemitteilung der KPMG
Bilder: leadersnet.at (http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html)

25 Thesen zur Zukunft der Arbeit

25 Thesen zur Zukunft der Arbeit (Gefunden in „Human Resources Manager“, unter dem u.g. Link gibt es auch die volle Version (hier stark gekürzt) und weitere Details zur Studie.)

Die Telekom hat mit der Uni St. Gallen 25 Megatrends zur Arbeit in der digitalen Welt verfasst. Experten prognostizieren die Auflösung der Organisation. HR muss handeln. Hier eine Auswahl:

Liquid statt starr

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit.

Peer-to-Peer statt Hierarchie

Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.

Beauftragen statt einstellen

Unternehmen greifen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

SAP statt McKinsey

Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Das Organigramm, das nicht ins IT-System passt, wird es nicht mehr geben.

Offen statt geschlossen

Es entsteht eine Öffnung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen verliert an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

Prosumenten statt professionelle Produzenten

Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen bei der Produktentwicklung immer mehr auf Kunden. Es verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten.

Vom Ausführen zum Überwachen

Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen

Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden.

Die Datenleser

Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“). Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

Arbeit ohne Grenzen

Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

Beruf und Privatsphäre verschwimmen

Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

„Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor

Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit

Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

Job-Hopper fordern die HR heraus

Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, so dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert.

Führen auf Distanz

Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können

Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

Original gefunden in und alle Rechte bei  „Human Resources Manager“:  http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/25-thesen-zur-zukunft-der-arbeit-1741120312, unter dem o.g. Link gibt es den ungekürzten Text und auch weitere Details zu Studie.

How to select and develop future Leaders

Here are some important thoughts how to select and develop future Leaders

Character is more important than charisma,
substance is more important than style,
integrity is more important than image.

When leaders are chosen for charisma, style, and image, why are we surprised when they turn out to lack character, substance, and integrity?

Generating trust and empowering people is one of the key abilities of our future leaders. But where are they coming from? We are focusing on inner qualities, because skill and competencies are not enough anymore. So we need new executive development programs and before anything else we need new search patterns for headhunters (and there are only a handful of executive searchers that are able to deliver this).

On the long hand companies have to create new management development systems that are focusing on team-builders known for their character, substance and integrity. That is the basis for a long lasting and sustainable growth for the next decades. Leading a large organization means to empower people throughout the organization, even those who are no direct reports.

Therefore the Leader has to understand and internalize the purpose and the culture of the company. This is the basis and guideline for empowering the organization and creating sound basis for a successful and sustainable future.

In Summary organizations must develop authentic leaders that generate trust and empower people.

Eckart Reinke
(referring to Bill George, HBS)

14. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex

„Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben – Chancen für mehr Freiheit?“, so lautet das Thema der aktuellen Konferenz. Der Auftakt war schon optisch anders als sonst: Die Teilnehmer waren deutlich jünger, nicht mehr die üblichen schon etwas langweiligen „65+ Deutsche Männer“, von denen die Aufsichtsräte mehr als genug haben. Aber nicht nur jünger, sondern auch weiblicher sind die Teilnehmer, was für eine freudige Überraschung.

Heute gab es das Abendessen mit Reden von Dr. Manfred Gentz (Vorsitzender der DCGK Kommission), Christian Lange (Staatssekretär beim BMJV) und der Ministerin Manuela Schwesig, wobei letztere erstaunlich gut den Nerv der Zuhörer traf.

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Belohnt wurden alle beim anschließenden Empfang mit dem fantastischen Ausblick vom Allianz Forum am Pariser Platz auf Augenhöhe mit der Quadriga.

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Morgen geht es weiter mit dem Thema „Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben?“. Wir sind gespannt, denn wir wollen ja „eigentlich“ in einem Staat ohne zu viel beschränkende Gesetze leben.

8. Juni: Deutscher Diversity Tag

Die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte ist Unterzeichner der „Charta der Vielfalt“ (http://www.charta-der-vielfalt.de/startseite.html). Wir unterstützen nicht nur diese Initiative, sondern freuen uns über die Teilnahme am Deutschen Diversity Tag 2015.

Diversity Tag