Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, XING, etc.

Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Aktuelle Trends im Aufsichtsrat

In der Zeitschrift „Aufsichtsrat aktuell“ gibt Dr. Josef Fritz einen großartigen Überblick und Ausblick zur Aufsichtsratsszene. Wir möchten diesen Artikel empfehlen und geben hier mal ein paar Ausschnitte wieder, die Appetit auf mehr machen dürften.

Aufsichtsrat aktuell Cover

Ob Konzern, Aktiengesellschaft, Stiftung oder Verein, alle Kontrollorgane eint, dass es bei der Besetzung der Leitungs- und Kontrollorgane klare Anforderungsprofile gibt, bzw. geben müsste. Weiterhin ist das gemeinsame Ziel aller Kontrollorgane die Transparenz.

Letztendlich wird eine zukunftsweisende Tagesordnung für Aufsichtsratssitzungen entworfen, frei nach dem Zitat „Die Zukunft soll man nicht vorhersehen wollen, sondern möglich machen“. In dieser Tagesordnung finden sich Fragen, wie z.B.: Warum ist das Unternehmen noch im Geschäft?  Hat das Unternehmen die Mittel, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Welche neuen und indirekten Wettbewerber sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen verdient das Unternehmen in fünf Jahren Geld? Was sind die zukünftigen Cash Cows? Welche Kennzahlen zeigen Handlungsbedarf?

Diese Fragen halten wir für wichtig. Wir kennen aus unserer eigenen Erfahrung schon die Probleme mit zwei einfachen Fragen:
Was sind die drei größten aktuellen Risiken des Unternehmens?
Was sind die drei größten Risiken des Unternehmens in fünf Jahren?
Die Antworten sind ein Basiswissen eines Aufsichtsrats, die auch in Einzelgesprächen von allen überwiegend gleich beantwortet werden müssten, ist aber leider nicht immer der Fall.

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Dr. Josef Fritz und Eckart Reinke
während der Aufsichtsrats-Gala 2015

Zurück zum Thema Sitzung  eines zukunftsorientierten Aufsichtsrats, in der die Performance des Vorstands regelmäßig evaluiert werden sollte, sowohl als Team, wie auch die entsprechenden Einzelleistungen.

Um der Dynamik des Märkte und der Unternehmen gerecht zu werden, ist Flexibilität bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats gefordert, was man am leichtesten durch kurze Vertragslaufzeiten erreicht, wodurch eine beständig neue Zusammensetzung ermöglicht wird. Letztendlich bilden Eigentümer, Vorstand und Aufsichtsrat ein Dreigestirn der Führung.

Dr. Fritz geht auch auf die Umbrüche in den verschiedenen Märkten ein. Energiewirtschaft, Apothekenwesen, Musikindustrie, Bankwesen und Handel werden dabei separat beleuchtet. Auch die Frage nach internationaler Kompetenz ist gefragt, auch wir kennen hier die Situation, wo man einen Großteil des Umsatzes in bestimmten Ländern macht, aber keine entsprechende Expertise aus diesen Ländern im Aufsichtsrat hat.

Im Kapitel Führung neu denken, wird sich insbesondere mit der professionellen Suche nach Aufsichtsräten und Vorständen auseinandergesetzt. Klare Anforderungsprofile und Suchstrategien sind heute schon notwendig, werden aber in der Zukunft unabdingbar.

In zwei weiteren Kapiteln zu Share Economy und Change or die wird eine innovative und zukunftsgerichtete Struktur eines Aufsichtsrats propagiert. Dazu gehören der Blick auf Industrie 4.0, 3D-Druck und Digitalisierungsthemen. Insbesondere das Letztgenannte bedeutet einen großen Wandel für den Aufsichtsrat. Hier werden zu oft noch mit alten Denkmodellen, die Herausforderungen der Zukunft beleuchtet.

Neue Spielregeln im Bereich Corporate Governance und Compliance werden ebenso beleuchtet, wie neue Netzwerke und Allianzen. In Summe ein bereichernder und lesenswerter Artikel.

Zu Gast in Berlin: ScienceMatch und Digital Future

Heute war ich auf Einladung des Tagesspiegel bei der Science Match, einer Konferenz rund um die Themen Digitalisierung. Rundherum eine gelungene Veranstaltung (PowerPoint spinnte manchmal, aber war nicht weiter störend). Ansonsten wurde viel über Veränderungen durch die Digitalisierung berichtet.

Der CDO von VW, Johann Jungwirth, sprach darüber, wie VW sich ihre digitale Zukunft vorstellen würden. Spannend wurde skizziert, wie die Entwicklung dahingeht, dass der Motor nicht mehr das Herz des Auto ist, sondern die steuernden Elemente.

Jungwirth VW sciencematch

Sehr faszienierend war der Vortrag von Horst Zuse, dem Sohn von Konrad Zuse, der die Geschichte der Computer und der legendären ersten Computer darstellte.

Zuse sciencematch

Ein Highlight war die Keynote Peter Altmaier. Dieser berichtete über die Probleme, die die Digitalisierung für die Politik mit sich bringen: „Wir müssen ein Rahmenwerk schaffen für etwas, was wir heute noch nicht verstehen“. Im fließenden Englisch und frei sprach er auch das Thema Bildung als Basis für weitere Entwicklungen an.

Peter Altmeier Sciencematch

Wie dem auch sei, ich habe gute Gespräche geführt und viel erfahren. Eine gelungene Veranstaltung.

Was ist wichtig ist für Deutschland

 

„Die Deutsche Wirtschaft“ (DDW) will es in ihrer großen Mittelstands- und Wirtschaftsumfrage wissen: Was sind die größten Herausforderungen der Wirtschaft und wie zufrieden sind die Unternehmer mit der aktuellen Wirtschaftspolitik?

In Kooperation mit Verbänden und Netzwerken werden zur Zeit über 40.000 Unternehmer gebeten, ihre Stimme abzugeben. Veröffentlicht werden die Ergebnisse im Juni auf den Medienkanälen von DDW sowie auf dem Kongress „Spitze bleiben“ in Berlin.

Neben den Stimmabgaben zur Umfrage erreichen die DDW dabei auch Statements und Kommentare von Unternehmern, die die DDW ab jetzt hier als „U-Töne“ dokumentiert.
Unter anderem von Eckart ReinkeVorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte in Berlin:

ER CC-Consulting„Wir brauchen starke Persönlichkeiten, die nichts zu verbergen haben, die klug sind, sich engagieren, die mutig sind, die auf komplexe Fragen nicht mit einfachen Antworten reagieren und die sich offen präsentieren.“

 

 

Eckart Reinke in DIE DEUTSCHE WIRTSCHAFT TV

Expertenrunde Digitalisierung: Unternehmer fragen, Experten antworten

Eckart Reinke ist Vorstand des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte in Berlin und zugleich gefragter Mediator in Gesellschafter- und Führungsfragen großer Familienunternehmen, sowie Berater bei der HayGroup-Korn/Ferry.
Er ist spezialisiert darauf, für Unternehmen die Menschen zu finden und die entsprechenden Strukturen zu entwickeln, um den existenziell entscheidenden Weg in die digitale Wirtschaft zu ebenen.

DDW-TV: Expertenrunde Digitalisierung – Unternehmer fragen, Spezialisten antworten

Verrückte Welt? Übernimmt Human Resources die Schlüsselrolle für das Neukundengeschäft?

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Was für eine Ansage: Das renommierte IDC sagt voraus, dass bis Ende 2017 zwei Drittel aller globalen Unternehmen die digitale Transformation zum Kern ihrer Unternehmensstrategie gemacht haben werden. Noch drastischer titelt es die Lebensmittelzeitung in der Februarausgabe: In fünf Jahren sind 50 Prozent der heute größten Unternehmen Geschichte. Digitalisierung ist nun endgültig zur Chefsache geworden.

Was ist also zu tun? Ein eilig berufener „Chief Digital Officer“ (CDO) wird Ihrem Unternehmen aber nicht weiterhelfen. Die Berufung eines CDO könnte sogar eine Strategiebremse sein, denn es entlastet die Unternehmensleitung und alle anderen Einheiten von dem Gefühl, selber der Treiber und Umsetzer einer digitalen Transformation im eigenen Bereich sein zu müssen.

Wo liegt eigentlich das Problem? Die digitale Transformation wird eine gemeinsame Aufgabe des Gesamtunternehmens sein: Leitung, Vertrieb, Produktion, Einkauf, Logistik und Personal werden nicht nur gemeinsame neue ineinandergreifende Abläufe und Verfahren bekommen und definieren, sondern werden sich teilweise grundlegend neu in der Zusammenarbeit erfinden müssen.

Wo gehört die Kompetenz hin? Wegen des generalistischen Ansatzes, gehört ein „Digital Leader“ vor allem auch in den Aufsichtsrat oder Beirat und wird von dort aus den strukturellen Wandel des Unternehmens aus Vogelperspektive begleiten. Der große Wurf ist wichtig. Wer klein denkt, hat verloren. Es ist Chefsache. Der Vorstand ist gefordert.

Hat der Personalbereich (Human Resources) die neue Aufgabe im Blick? Der Personalbereich wird im Zeitalter der Digitalisierung eine der Schlüsselfunktionen für den B2B-Vertrieb besitzen, dieses soll hier mal als ein wesentliches Beispiel dienen. Wenn der Personalvorstand bzw. Personalverantwortliche seine neue digitale Schlüsselrolle nicht richtig erkennt oder ausfüllt, werden Neukundengeschäfte wegbrechen. Es gibt bereits operativ erfolgreiche Beispiele, wie der Personalbereich oder das „Human Resources Management“, die Akquisition des Kerngeschäfts direkt steuert. Jemand, der aus der digitalen Welt kommt, für den ist das so selbstverständlich, dass er sich wundert, dass dieses einen Artikel wert ist, andere hingegen wundert es noch.

Wodurch entsteht diese Kompetenzverschiebung? Wenn ein Unternehmen (potenzieller Kunde) eine neue technische Lösung sucht wird der zuständige Manager zunächst einmal Google nutzen. Dort werden Fachbegriffe gesucht, die die aktuelle Herausforderung beschreiben (z.B. „SAP-Einführung“ oder „Virtual Private Network“ oder „Biegemaschine“ oder welche Herausforderung auch immer ansteht). Diese Suchbegriffe werden den Suchenden aber überwiegend nicht direkt zu Unternehmen führen, die dieses anbieten. Sondern der Suchende wird auf Erfahrungsberichte stoßen, auf Vorträge die gehalten wurden und immer wieder wird er auf dieselben Personennamen treffen, die die Kompetenzträger sind. Der Kompetenzträger rückt in den Fokus, mit dem man dann einen ersten Kontakt aufnimmt.

Doch wer steuert die Kompetenzprofile seiner Mitarbeiter im Netz? Wenn das Suchende Unternehmen eher auf Kompetenzträger stößt als auf anbietende Unternehmen, dann gilt es, sich hier entsprechend zu positionieren. Die aktive Positionierung der Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter am Markt wird eine Schlüsselfunktion für die Kontaktanbahnung zum Neukunden. Es ist ursächliche Aufgabe von Human Resources, den eigenen Mitarbeitern (vom Experten bis zum Vorstand) mit ihren Fähigkeiten ein Social Trademark zu geben: Welche Fähigkeiten sind überhaupt relevant? Wer führt mit dem Mitarbeiter entsprechende Entwicklungs- und Positionierungsgespräche? Ist der Mitarbeiter bereit, den Weg mitzugehen? Wie unterstütze ich diese Mitarbeiterspezialisierung und Positionierung? Was mache ich, wenn der Mitarbeiter zur Konkurrenz wechselt? Warum hat Human Resources hier die Schlüsselkompetenz und nicht der Vertrieb? Wie und wo positioniere ich den Mitarbeiter im Netz?
Interessanterweise positionieren führende Unternehmen ihre Mitarbeiter bereits entsprechend im Netz und führen Kundenanfragen über Ihre Mitarbeiter direkt in den eignen Auftragseingänge. Das System funktioniert bereits in der Praxis. Es gilt daher keine Zeit zu verlieren.

Fazit: Digitalisierung ist Chefsache. Neue Aufgaben betreffen alle Funktionen. Exemplarisch ist hier der Personalbereich dargestellt. Ein eilig berufener Chief Digital Officer wird das Thema nicht lösen können – es ist und bleibt eine Gesamtaufgabe. Die Pionierarbeit ist bereits getan: Es gibt positive Beispiele, denen man folgen kann. Funktions- und Branchengrenzen werden gerade eingerissen, eine großartige Chance, sein Unternehmen zu entwickeln und neu zu positionieren.

Und nun, was ist zu tun? Der Vorstand setzt sich mit allen Bereichen funktionsübergreifend zusammen, um alle seine Bereiche für den digitalen Umbau frühzeitig mit einzubeziehen. Die traditionellen Stärken des Unternehmens sollen gestärkt und nicht verlassen werden. Die Leitungseben sind gefordert, ihr Unternehmen in seiner bestehenden Kultur mit neuer digitaler Energie zu versorgen und zwar praxisnah und umsetzbar darf dieses geschehen. Die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und die schnelle Umsetzung von mutigen und neuartigen Lösungen werden den Weg weisen. Der Personalbereich bekommt eine neue Schlüsselfunktion und darf eine Vorreiterrolle übernehmen. Human Resources kommt zurück ins Kerngeschäft, was für eine Chance!

Als „Game Changer für Human Resources“ ist es uns ein Anliegen, interessierte Unternehmen, Aufsichtsräte und Personalverantwortliche auf diesem Weg zügig zu begleiten.

Eckart Reinke, 16. März 2016

STEPHAN WERHAHN GESPRÄCHE – EUROPA DER MARKTWIRTSCHAFTEN

Die Edition 2016 der „Stephan Werhahn Gespräche Europa der Möglichkeiten“ unseres Vorstands Stephan Werhahn hat begonnen.

Stephan Werhahn, designierter Spitzenkandidaten der Freien Wähler

Stephan Werhahn

 

 

 

 

 

 

 

Am 23. Februar 2016 findet in München das Gespräch zu „Digitale Transformation in Industrie und Kultur“ statt. Details finden Sie hier: Stephan Werhahn Gespräche

VICTRESS AWARDS 2016

Die Mitglieder der Jury der Victress Awards 2016

Auch im Jahr 2016 unterstützt das Deutsche Institut der Aufsichtsräte wieder die Victress Awards und die Victress Gala. Wir sind in der hochkarätigen Jury vertreten, deren Mitglieder Sie hier sehen:

 

Klaus Bresser
Journalist, ZDF Chefredakteur a.D.

 

 

Andrea Galle
Vorständin BKK VBU

 

Eckart Reinke
Vorstand Deutsches Institut der Aufsichtsräte

 

Tanja Bülter

TV-Moderatorin, Journalistin

 


Stuart B. Cameron
Geschäftsführer und Gründer ALICE

 
Lea-Sophie Cramer
Geschäftsführerin AMORELIE
Dr. Alex von Frankenberg

Geschäftsführer High-Tech Gründerfonds

 

 

Prof. Dr. Jo Groebel
Vorsitzender des Deutschen Digital Instituts

 
Manfred Hart
Chefredakteur digitale Entwicklungsprojekte BILD


Jette Joop
Unternehmerin, Jette Joop Europe GmbH

 
Nelly Kostadinova
Geschäftsführerin Lingua World GmbH


Ulrich Meyer
Journalist und Fernsehmoderator

 
Annett Möller
TV Moderatorin und Unternehmerin


Ralph Morgenstern
Schauspieler & Moderator

 
Verena Pausder
Co-Gründerin & Geschäftsführerin Fox / Sheep


Stefanie Salata
Vorsitzende der Geschäftsleitung der Berliner Bank

 
Dr. Tanja Wielgoss
Vorstandsvorsitzende BSR
Falk-Willy Wild
Schauspieler

An die Vorstände und Executives, die im Job bleiben wollen – oder die Zukunft des Talent-Management

Dieses ist nicht nur eine Analyse für die Vorstände und Executives, die „employable“ bleiben wollen, sondern auch ein Hinweis auf die Zukunft des Talent-Managements.

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Es existieren kaum noch glaubhaft funktionierende Formen einer Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das gilt vom Vorstand bis zum Berufseinsteiger.

Die Unternehmen, die  sich den veränderten Marktbedingungen beständig anpassen, wandeln und innovieren, werden die einzig langfristig überlebenden Unternehmen sein. Die anderen werden zwangsweise durch Insolvenzen, Übernahmen und andere radikale Schritte vom Wandel unterworfen, dem sich keiner entziehen kann. Diese Erkenntnis ist soweit erst mal nichts Neues, aber die folgende Lösung dafür schon.

Die Folgen bekommen die Vorstände und Angestellten über alle Ebenen zu spüren:  Wenn sich Unternehmen und Geschäftsmodelle immer schneller ändern, so werden die Fähigkeiten, die man von seinen Vorständen und Mitarbeitern benötigt, in immer kürzeren Zyklen abgerufen und auch wieder überflüssig.

Es ist nicht nur das Modell der „lebenslangen Beschäftigung“ vom Markt verschwunden, wo das Unternehmen wie eine Familie war, sondern auch die klassische „Beziehung auf Zeit“ ist am Ende, wo man wie ein Freelancer seiner Arbeitskraft einem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stellte. Wie sieht denn dann eine funktionierende Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung aus?

Unternehmen wollen Vorstände und Mitarbeiter an Bord haben, die den beständigen Wandel vorübergehend managen und sicherstellen. Im Gegenzug wollen die Vorstände und Mitarbeiter die Chance haben, sich so weiter zu entwickeln, dass sie für sich langfristig eine Karriereentwicklung realisieren können. Man schmiedet also eine Allianz auf Zeit, in der jeder gegenseitig bekommt, was ihm weiterhilft. Dieses ist ein win-win Geschäft, bei dem beide Seiten sich verpflichtet fühlen, gegenseitig in sich zu investieren. Das geht aber nur mit gegenseitigem Vertrauen, dass sich alle Parteien an diesen win-win Deal gebunden fühlen!

Wo soll denn dieses notwendige Vertrauen herkommen, dass man gegenseitig(!) ineinander investiert? In einer Zeit, wo gefühlt das Vertrauen beständig abnimmt, müssen da alte Wege neu beschritten werden. Es beginnt mit dem Verständnis, dass auch großartige Vorstände und Mitarbeiter das Unter nehmen auch wieder verlassen werden. Das Talent-Management (bei Vorständen ist es der Aufsichtsrat) muss diese Allianz auf Zeit offen adressieren. Der Mitarbeiter bis hin zum Vorstand muss sein Wissen, Zeit, Kreativität und Engagement einsetzen, um den Wandel im Unternehmen voran zu bringen – gleichzeitig muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Vorstände so entwickeln, dass diese mit der Beendigung dieser „Allianz auf Zeit“ einen weiteren Karriereschritt außerhalb des Unternehmens machen können.

Um dieses System am Laufen zu halten, bedarf es ausgeprägter „Tauschbörsen“, wo Vorstände und Mitarbeiter gefunden werden und sich anbieten. Für Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Tauschbörsen im Internet bereits ausgereift zu finden.

Vorstände hingegen nutzen als Tauschbörse die diskrete Dienstleistung von „Executive Agents“, die im Rahmen von Private Placements für neue Mandate sorgen. Dieses ist eine Form des Geschäfts, das dem Executive Serach im ersten Moment ähnlich sieht, doch mit subtileren Mitteln und anderen Methoden  funktioniert. Es verbindet die Komponenten vom Executive Search und vom Placement in einer neuen Dienstleistung.

Wollen Sie mehr Informationen? Dann schreiben Sie an info@aufsichtsrats-agentur.de