Erfolgreiche Aufsichtsrats-Gala

5.11.2015 Aufsichtsratsgala im THE RITZ-CARLTON, Wien

Ritz Carlton Wien
Die Aufsichtsrats-Gala würdigt die Leistung der österreichischen Aufsichtsräte mit dem Preis AREX 2015 (Aufsichtsrats-Exzellenz).

Fritz
Dr. Josef Fritz, CEO der BOARD SEARCH in Österreich. Der Gastgeber der Aufsichtsrats-Gala und Initiator des AREX.

„Das Ziel der Aufsichtsrats-Gala ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Aufsichtsratswesens zu leisten – ganz nach dem Motto Beste Köpfe in ihr Gremium“, sagt Josef Fritz, Geschäftsführender Gesellschafter bei BOARD SEARCH. In fast allen Bereichen des gesellschaftlichen Zusammenlebens ist das Thema Aufsicht aktuell. So sind die Gremien nicht nur in der Wirtschaft von Bedeutung, sondern auch in den Bereichen Politik, Kultur, Sport und Soziales.

Der AREX 2015 wurde gestern Abend in den fünf Kategorien Familienunternehmen, Stiftungen, Börsennotierte Unternehmen, Journalismus sowie Non-Profit-Organisationen vergeben. Zum Thema Aufsichtsrat gaben in Form eines Kurzinterviews

  • Norbert Zimmermann (Aufsichtsratsvorsitzender Berndorf Gruppe),
  • Corinne Gabler (General Manager Nestlé Österreich),
  • Franz Witt-Dorring (Vorstandsvorsitzender Schoeller Bank) und
  • Eckart Reinke (Deutsche Agentur für Aufsichtsräte)

ER und Nestle
Eckart Reinke, Geschäftsführer der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte – zusammen mit Corinne Gabler, CEO von Nestlé Österreich.

Auskunft über die Disziplin und Offenheit des Gremiums sowie die Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Ein Round Table mit internationalen Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz beleuchtete das Thema Aufsichtsrat aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft und Bildung:

  • Rainer Hassler (Partner KPMG Austria GmbH),
  • Jana Dünkeloh (ACE European Group),
  • Dietrich Schramm (Senior Vice President HAY GROUP Deutschland),
  • Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ) und
  • Dieter Tschemernjak (Partner INVESTNET AG Schweiz).

Schramm und KPMG
Dr. Dietrich Schramm, SVP bei der HayGroup – und Rainer Hassler, Partner bei KPMG Österreich

Die Jury setzte sich zusammen aus fünfzehn unabhängigen Experten, wobei jeweils drei die Preisträger in den fünf Kategorien kürten. Für die Auszeichnung wurde die Qualität des Aufsichtsrats unter anderem anhand der Kriterien Rollenverständnis, Besetzung und Zusammensetzung, Funktion als Ratgeber, Diversität, Unabhängigkeit, zukunftsbezogene und soziale Unternehmensführung sowie Corporate Governance zugrunde gelegt. Des Weiteren waren die wirtschaftliche Lage sowie Nachhaltigkeit von Bedeutung.

Quelle: Auszug aus der Pressemitteilung der KPMG
Bilder: leadersnet.at (http://www.leadersnet.at/news/18948,die-vorreiter-unter-den-aufsichtsraeten.html)

Digital Officer: Aufsichtsrat in Schweden gesucht

Are you an innovative leader with extensive knowledge about digital business development? Paradox Interactive – one of the world’s most exciting games companies – is now looking to add another member to its board. Read on to find out how you can be a part of shaping the future of the games industry.

About Paradox Interactive

Since 1999, Paradox Interactive has been a leading global publisher and developer of PC games and is world-renowned for its strategy catalog. The company has strong partnerships and distribution channels across all markets.

The steadily-growing portfolio includes firmly established franchises and the online community consists of millions of highly engaged and active gamers. After a decade of consistent growth, Paradox has already doubled 2014’s turnover during the first half of 2015 ending at 385 M SEK (approx. 50 M USD).

The mission

Paradox will continue to face strong growth, and ahead of this year’s Board composition we are looking to add a new member to our Board of Directors. This person will be expected to have a major and active role on the Board, particularly adding insight in digitalization and its influence on business development, marketing strategies and product development.

You should have experience with, and an understanding of, trends in social media and the digital world, and documented success in applying this knowledge in a business context. While experience in computer games is not a requirement, the right candidate has a genuine interest in the arena of which Paradox operates. Experience of online retail and from leading positions in digital growth companies will be considered a strong advantage.

You should have an entrepreneurial mindset, the ability to engage and inspire, and a strong desire to contribute to the future development of Paradox Interactive.

Required qualifications

  • At least 5 years of experience of executive management in an international B2C company
  • Industry experience and knowledge of entertainment, media and/or E-commerce
  • Experience of working strategically in a management group
  • Strong analytic and strategic ability
  • Ability and experience of developing digital businesses, products, services and partnerships
  • Experience of entrepreneurial and high growth environments

On a personal level, we expect our next board member to be professional yet unpretentious and responsive. The right candidate has a strong strategic and analytic mindset as well as a natural sense of innovation, new ideas and possibilities.

This position is based in Stockholm, Sweden.

Join us on http://www.twitch.tv/paradoxinteractive at 2:30 pm CETNov 3rd where Fred Wester, our CEO, will take input from our community on important issues for Paradox in the next 3-5 years as well as questions to ask the board member candidates.

Globale Fusion mit Folgen im Bereich Human Resources

Zwei der ganz Großen gehen zusammen: Korn Ferry mit seinen 3.900 Mitarbeitern in 78 Offices weltweit und die Hay Group mit ihren 4.000 Mitarbeitern in 48 Offices weltweit schließen sich zur neuen globalen Größe im Human Resources Consulting zusammen.

Was der CEO von Korn/Ferry dazu sagt: „Ohne Mitarbeiter geht gar nichts. Nicht Raketen haben uns zum Mond gebracht, sondern Ingenieure und Träumer. Nicht das Internet hat die global vernetzte Wirtschaft geschaffen, sondern innovationsfreudige und kreative Menschen. Seit es Menschen gibt, bestimmen sie, wohin die Reise geht. Diese simple Wahrheit wird heute zwar nur zu oft proklamiert, in der Praxis dann aber nicht angewendet. Wir brauchen einen neuen Diskurs zum Thema Menschen in Organisationen. Korn Ferry schließt sich mit der Hay Group zusammen, weil wir wissen: Sobald Menschen hinter Unternehmensstrategien stehen, sich weiterentwickeln und die Voraussetzungen für erfolgreiches Arbeiten geschaffen werden, wird alles möglich. Korn Ferry, ab sofort gemeinsam mit der Hay Group, steigt zur global führenden Personal- und Organisationsberatungsfirma auf. Bei uns werden rund 7.000 der besten und klügsten Köpfe der Branche arbeiten, und das mit einem einzigen Ziel: Wir wollen das Potenzial der besten und intelligentesten Personen ausschöpfen, damit Organisationen weltweit ihren anspruchsvollsten Visionen, strategischen Zielen und Möglichkeiten gerecht werden.“

Was der CEO der Hay Group dazu sagt: „Wir freuen uns über die Fusion mit Korn Ferry. Unserer Meinung nach entsteht so eine perfekte Verbindung zweier hervorragender Unternehmen, die sich damit einzigartig positionieren, um ihre Kunden bei der Erreichung strategischer Ziele und Visionen zu unterstützen. Korn Ferry hat einen ebenbürtigen Partner gefunden, der durch die Steigerung der Effektivität von Personal und Organisationen herausragende geschäftliche Ergebnisse ermöglicht. Wir sind heute Zeugen eines außergewöhnlichen Wandels, der die Zukunft der Arbeit und der globalen Wirtschaft prägen wird. Gemeinsam können wir unseren Kunden ein konkurrenzloses Angebot unterbreiten, das ihren Erfolg im neuen Umfeld garantiert.“

Und was wir dazu sagen: „Das wird auch unsere Zukunft beeinflussen, wir werden Sie hier auf dem Laufenden halten.“

25 Thesen zur Zukunft der Arbeit

25 Thesen zur Zukunft der Arbeit (Gefunden in „Human Resources Manager“, unter dem u.g. Link gibt es auch die volle Version (hier stark gekürzt) und weitere Details zur Studie.)

Die Telekom hat mit der Uni St. Gallen 25 Megatrends zur Arbeit in der digitalen Welt verfasst. Experten prognostizieren die Auflösung der Organisation. HR muss handeln. Hier eine Auswahl:

Liquid statt starr

Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit.

Peer-to-Peer statt Hierarchie

Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.

Beauftragen statt einstellen

Unternehmen greifen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

SAP statt McKinsey

Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Das Organigramm, das nicht ins IT-System passt, wird es nicht mehr geben.

Offen statt geschlossen

Es entsteht eine Öffnung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen verliert an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

Prosumenten statt professionelle Produzenten

Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen bei der Produktentwicklung immer mehr auf Kunden. Es verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten.

Vom Ausführen zum Überwachen

Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen

Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden.

Die Datenleser

Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“). Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

Arbeit ohne Grenzen

Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

Beruf und Privatsphäre verschwimmen

Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

„Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor

Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit

Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

Job-Hopper fordern die HR heraus

Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, so dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert.

Führen auf Distanz

Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können

Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

Original gefunden in und alle Rechte bei  „Human Resources Manager“:  http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/25-thesen-zur-zukunft-der-arbeit-1741120312, unter dem o.g. Link gibt es den ungekürzten Text und auch weitere Details zu Studie.

Keine Zeit zum Lesen von Business Books? Hier ist die Lösung…

„A Harvard MBA student shares 5 business books that will help anyone succeed“, so heißt der anliegende Artikel aus dem Business Insider UK Magazin. Es reichen tatsächlich diese 5 Bücher um up-to-date zu sein.
https://www.linkedin.com/pulse/thousands-good-new-business-book-time-reading-have-look-eckart-reinke?trk=pulse-det-nav_art

 

Wie ist das denn nun mit Frauen in Aufsichtsräten?

Fragen zu qualitativen Interviews zu einer Masterarbeit

Hier werden im Rahmen einer Masterarbeit Fragen zur Besetzung von Führungspositionen mit Frauen gestellt. Unsere Antwort steht in kursiv. (Eckart Reinke)

„Wider den leeren Stuhl“ Ideen zur Entwicklung für die gleichgeschlechtliche Besetzung von Führungsteams.

Die Fragen sollen die Herausforderung der Geschlechterfrage bei der Besetzung von Führungsteams in Unternehmen, das Machbares und das nicht Machbare, erfassen. Dabei soll die Perspektive von Beratenden und Unternehmen mit jeweils individuellen Fragen erfasst werden.

Die gesamte Fragestellung hat schon einen Bias. Es wird davon ausgegangen, dass es wirklich pauschale Unterschiede (Diversity) zwischen Männern und Frauen gäbe. Das aber zweifele nicht nur ich an. Studien der Soziologie haben gezeigt, dass die Varianz innerhalb einer Geschlechtergruppe größer ist, als zwischen den Geschlechtern. Das heißt im Klartext, dass der Unterschied zwischen „qualifizierten“ und „unqualifizierten“ Frauen (das gleiche gilt für Männer) größer ist als zwischen qualifizierten Männern und qualifizierten Frauen.

Frauen und Männer sind also gleicher als durch die unten genannten Fragen suggeriert wird. Wegen der Gleichheit gehören Frauen auch genauso in Führungspositionen und Aufsichtsräte, wie die Männer. Das ist zum einen eine Frage der Gerechtigkeit und zum anderen eine Frage der unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Intelligenz, immer die Besten in die Führung zu bringen, egal ob Mann oder Frau.

Ich fokussiere bei der Beantwortung auf die Besetzung von Aufsichtsräten, da das unser Kerngebiet ist.

Fragen an Berater und Personalvermittler:

  1. Suchen Unternehmen explizit Frauen? Nein, es werden qualifizierte Männer und Frauen gleichermaßen gesucht. Wenn ja: Warum suchen Unternehmen explizit Frauen? Ist es nur die gesetzliche Regelung? Spielt die Aussicht auf Unternehmens-Erfolg eine Rolle?
  2. Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Frauen? Die gleichen, wie an die Männer. Ein Unterschied ist nicht festzustellen..
  3. Werden bei Frauen andere Maßstäbe angesetzt als bei Männern? Grundsätzlich nicht, es kann im Einzelfall aber vorkommen. Wenn ja, welche? Es kann vereinzelt vorkommen, dass Frauen vermehrt nach Erfahrung beurteilt werden und weniger nach Potenzial.
  4. Was macht ein Unternehmen für Frauen attraktiv? Wenn eine Frau (die sich für eine bedingungslose Karriere entschieden hat) die gleichen Chancen bekommt, wie ein Mann (der sich für eine bedingungslose Karriere entschieden hat). Spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine Rolle? Nein, das ist unbedeutend für Aufsichtsratsmandate. Im Durchschnittsalter der Aufsichtsräte sind die Kinder meist schon erwachsen und aus dem Haus. Was überzeugt Frauen noch? Ohne Antwort für Aufsichtsratsmandate.
  5. Sehen Sie Unterschiede in der Führung von Frauen und Männern? Frauen führen wie Männer, Männer führen wie Frauen: Es gibt empathische, verklemmte, schüchterne, selbstverliebte, psychopathische, brutale, zu nette und unverständliche Führungstypen, bei Frauen und Männern gleichermaßen. Sind gemischte Teams besser? Das ist nur im Einzelfall zu beurteilen. Ich persönlich finde es für meine Aufgaben bereichernd.
  6. Welche Motivation treibt Frauen in Führungspositionen – Welche Motivation treibt Männer. Erkennen Sie Unterschiede? Nein, es sind überwiegend die gleichen Treiber, die für jede Person individuell zusammengesetzt sind.
  7. Was sind die größten Hürden für die Frauen auf dem Weg nach oben? Die gleichen, wie bei den Männern: Es wird nicht verstanden und durchstiegen, wie die Karrierepfade aussehen.
  8. Was sind die größten Hürden in den und für die Unternehmen? (Kultur/Kommunikation?) Es ist das Nicht-Verstehen der Systeme von Karrieren seitens derjenigen, die Karriere machen wollen. Die Regeln sind Jahrhunderte alt (siehe Macciavelli, Sunzi, Clausewitz und andere)und werden (von vielen Männern und Frauen gleichermaßen) missachtet.
  9. Welche begleitenden Maßnahmen bieten Unternehmen an, um Frauen zu etablieren? Seit 20 Jahren vielfältigste Maßnahmen (die aber alle wenig fruchten), darüber gibt es unzählige Literatur. Passiert mehr als Begleitmaßnahmen für die Frauen? Ja, die Quote. Ein Instrument, das greifen wird. Ist das Thema Change ein Thema bei der Entwicklung von Frauen? Mir nicht bekannt. Werden dafür Ressourcen zur Verfügung gestellt? Mir nicht bekannt.
  10. Wie reagieren Männer auf Maßnahmen für Frauen in Führungspositionen? Von Verständnis bis Unverständnis. Eine pauschale Aussage lässt sich hier nicht treffen. In jedem Fall ist die Anzahl der Männer, die an die gläserne Decke stoßen und nicht daran vorbeikommen (also das Karriereende einläuten) größer, als die Anzahl der Frauen, die daran scheitern.
  11. Was sollten Unternehmen und Organisationen tun, um mehr Frauen für Führungspositionen zu bekommen? Nur eine vorübergehende Einführung Quote wird da helfen. Woran scheitern bisherige Maßnahmen? Das ist multifaktoriell zusammengesetzt und komplex. Es gibt keine einzelnen Gründe, es ist eine unglückliche Mixtur von Gründen, die ineinandergreifen.
  12. Welche Ratschläge geben Sie den Frauen mit? Die gleichen, wie den Männern: Das System der Karriere muss man erst einmal verstehen und dann auch bedingungslos Karriere umsetzten, wenn man es unbedingt will. Was raten Sie den Unternehmen? Quoten einführen.
  13. Welche Erfahrungen machen Sie im Rekrutierungsprozess? Exzellente Frauen und exzellente Männer sind gleichermaßen gut vermittelbar. Durchschnittliche Männer und durchschnittliche Frauen sind nicht vermittelbar. Nur 5% aller Kandidaten bringen die Exzellenz mit, die man als Vermittler sucht, 95% bringen die Exzellenz leider nicht mit. Was sind Erfolgsfaktoren? Wer nicht schon mindestens einen herausragenden öffentlich wahrgenommenen Erfolg nachweisen kann, soll sich vom Aufsichtsrat fernhalten. An welchen Punkten scheitert eine Vermittlung? Zu viel Normalität und zu wenig (öffentlich wahrgenommene) exzellente Leistung der Frauen und Männer, die sich für einen Aufsichtsrat interessieren.
  14. Glauben Sie, dass genügend qualifizierte Frauen da sein werden? In jedem Fall. 50% aller Aufsichtsräte könnten aus dem Stegreif heute mit Frauen besetzt werden. Es gibt keinen Mangel. Die absolute Anzahl der 5% Top-Frauen ist genauso groß, wie die absolute Anzahl an 5% Top-Männer.
  15. Glauben Sie, dass die bisherige gesetzliche Regelung eine Besserung bringen wird? In jedem Fall.

How to select and develop future Leaders

Here are some important thoughts how to select and develop future Leaders

Character is more important than charisma,
substance is more important than style,
integrity is more important than image.

When leaders are chosen for charisma, style, and image, why are we surprised when they turn out to lack character, substance, and integrity?

Generating trust and empowering people is one of the key abilities of our future leaders. But where are they coming from? We are focusing on inner qualities, because skill and competencies are not enough anymore. So we need new executive development programs and before anything else we need new search patterns for headhunters (and there are only a handful of executive searchers that are able to deliver this).

On the long hand companies have to create new management development systems that are focusing on team-builders known for their character, substance and integrity. That is the basis for a long lasting and sustainable growth for the next decades. Leading a large organization means to empower people throughout the organization, even those who are no direct reports.

Therefore the Leader has to understand and internalize the purpose and the culture of the company. This is the basis and guideline for empowering the organization and creating sound basis for a successful and sustainable future.

In Summary organizations must develop authentic leaders that generate trust and empower people.

Eckart Reinke
(referring to Bill George, HBS)

„Gefunden werden“ (für C-Level Executives und Aufsichtsräte) am 27. August 2015

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„Gefunden werden“, das ist die exakte Beschreibung, wie TopPositionen besetzt werden. Überall. Im Topmanagement gibt es auch für Sie nur sehr wenige genau passende Positionen. Vielleicht nur eine einzige, die Sie noch gar nicht kennen. Für Sie gibt es keinen „Markt“, keinen „Marktwert“, kein „Bewerbungsprojekt“, gar noch mit Listen von Agenturen und Firmen. Für Sie gibt es nur eine Formel: Gefunden-Werden. Klingt passiv, ist aber ein sehr aktiver Prozess. Wie sieht er aus? Wie werden Sie selbst nicht zum lästigen „job seeker“, der gerade noch aus Höflichkeit angehört und eingeladen wird? Der erfährt, dass KEINE Antwort das neue höfliche NEIN ist? Wie beschreiben herausragende Personalberater/Recruiter/Headhunter diesen Prozess? Wie suchen sie? Gemeinsam mit Stephanie Schorp, Comites, www.comites. com, Eckart Reinke, Deutsche Agentur für Aufsichtsräte, www.aufsichtsrat.ag, Dr. Magnus Tessner, ifp | Personalberatung Managementdiagnostik, www.ifp-personalberatung. de, machen wir den „Gefunden-Werden-Prozess“ transparent für Sie. Was ist ein Erkenntnissprung? Topmanagerinnen und Topmanager brauchen Erkenntnissprünge, um für sich selbst und in ihren Unternehmen Entwicklungssprünge zu generieren. Sie stellen sich immer große Fragen. Zur mentalen Entlastung haben sich zwar Wahrnehmungs- und Verarbeitungsmuster herausgebildet, die alles Neue filtern, bewerten, aussortieren – und doch dringt dann durch die Gewohnheitsmembran eine ganz neue Idee, eine wegweisende Erkenntnis, oder eine neue, unvertraute Entscheidung wird getroffen. Das ist die Dynamik von Erkenntnissprüngen: vorbehaltlos den Geist offenhalten, sich Neuem nicht zu verschließen, egal wo es herkommt. Lernen Sie Ihre persönliche Erkenntniswahrnehmung kennen und wie Sie sich selbst beeinflussen. Ein Gedanke, ein Satz, ein Wort, lässt Sie nicht mehr los, hat Sie inspiriert, nachhaltig beeindruckt oder verzaubert, schon tausendmal gehört, tausendmal ist nichts passiert … doch plötzlich zündet der Funke und … WOW. Herzlich willkommen!

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Seien Sie Teil dieser impulsreichen Veranstaltung im kleinen, hochkarätigen Kreis, zu einem wegweisenden Themenfeld mit Dorothea Assig, Dorothee Echter, Stephanie Schorp, Eckart Reinke, Dr. Magnus Tessner. Termin: Donnerstag, 27. August 2015 von 19:00 – 21:30 Uhr Veranstaltungsort: München Unkostenbeitrag: 295 € zzgl. Umsatzsteuer, inklusive Imbiss und Getränke Information und Anmeldung: Dorothea Assig | Assig und Echter Topmanagement Seminare Jagdstraße 3 | 80639 München | Deutschland Telefon: 089 15 70 41 75 E-Mail: Assig+Echter@SchoolOfTopManagement.de

Ihre Anmeldung: Bitte melden Sie sich verbindlich an bis spätestens Dienstag, 4. August 2015 per E-Mail Assig+Echter@SchoolOfTopManagement.de oder telefonisch 089 15 70 41 75. Sie erhalten eine Anmeldebestätigung und die Rechnung bzw. eine Benachrichtigung, wenn die Veranstaltung ausgebucht ist. Sollten Sie absagen müssen, ist Ihre Stornierung bis Dienstag, 4. August 2015 kostenfrei. Danach stellen wir 50% des Veranstaltungspreises in Rechnung. Bei kurzfristiger Absage innerhalb einer Woche vor Veranstaltungsbeginn wird der volle Veranstaltungspreis in Rechnung gestellt.

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Spitze Bleiben – Berlin 25. und 26. Juni 2015

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Die richtige Person mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Platz!
… das ist unser Motto und unsere Überzeugung! Dieses haben wir in Form von Beispielen dargestellt.

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Insgesamt war das eine wunderbare und inspirierende Veranstaltung. Vielen Dank an Ulf Leonhard für diese gute Plattform.

14. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex

„Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben – Chancen für mehr Freiheit?“, so lautet das Thema der aktuellen Konferenz. Der Auftakt war schon optisch anders als sonst: Die Teilnehmer waren deutlich jünger, nicht mehr die üblichen schon etwas langweiligen „65+ Deutsche Männer“, von denen die Aufsichtsräte mehr als genug haben. Aber nicht nur jünger, sondern auch weiblicher sind die Teilnehmer, was für eine freudige Überraschung.

Heute gab es das Abendessen mit Reden von Dr. Manfred Gentz (Vorsitzender der DCGK Kommission), Christian Lange (Staatssekretär beim BMJV) und der Ministerin Manuela Schwesig, wobei letztere erstaunlich gut den Nerv der Zuhörer traf.

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Belohnt wurden alle beim anschließenden Empfang mit dem fantastischen Ausblick vom Allianz Forum am Pariser Platz auf Augenhöhe mit der Quadriga.

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Morgen geht es weiter mit dem Thema „Selbstregulierung oder staatliche Vorgaben?“. Wir sind gespannt, denn wir wollen ja „eigentlich“ in einem Staat ohne zu viel beschränkende Gesetze leben.