Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Huffington Füller LinkedInsiders

Pseudo Agilität

Intro

Die Tage fiel mir ein Tweet von Christian Müller (wer auf Twitter ist: #FF!) auf. Auf Twitter zu diskutieren, ist manchmal schwierig, daher meine „Antwort“ hier. Auslöser:

Bereichsleiter führt „Agilität ein“: – die Teamleiter übernehmen zusätzlich die Funktion eines Product Owners – Dailies finden einmal pro Woche statt – Scrum Master wird mit 25% Zeit eingeplant – Aufgaben verteilen die Teamleiter Wie würdest Du damit umgehen?

Provokativ – aber wie sieht es aus?

Pseudo Agile?

Die Erfahrungen, die Christian Müller hier kurz zusammenfasst, trifft man in der Realität häufig wieder. Gerade in großen Konzernstrukturen wird versucht, Agilität unter altbackenen Releasezyklen zu packen. Das stellt ja einen Widerspruch wieder. Einige Konzerne experimentieren auch mit „Hubs“ und ähnlichem.

Agilität ist nicht damit getan, dass man eine Tischtennisplatte etabliert und sich hin- und wieder zusammenrottet unter dem Deckmäntelchen eines „Dailies“.

Aber wie etabliert man in einer großen Unternehmenskultur neue Ideen und Vorgehensweisen? Der pragmatische Ansatz des „Irgendwie“ endet dann genau in den oben zitierten Regelungen. Man ist ja agil. Irgendwie.

Oftmals sind diese Vorgehensweisen nicht dem Umstand geschuldet, dass der Einführende dumm wäre oder agile Vorgehensweisen nicht verstanden hätte. Es sind vielmehr Handlungen aus Notwehr (einige Ausnahmen mögen existieren). Der Versuch, neue Ideen zu etablieren, ohne alte Strukturen oder etablierte Mechanismen zu beschädigen.

Aber woran liegt es? Eine Transformation kann nur gelingen, wenn eine Vertrauenskultur aufgebaut wird. Und dass muss aus dem Senior Management gelebt werden. Neue Techniken (sei es Scrum oder was anderes) können nur funktionieren, wenn eine Vertrauenskultur existiert. Und diese kann nicht gedeihen, wenn das Top Management erwartet, dass jeder Abteilungsleiter in jeder Sekunde zu jedem Detail auskunftsfähig ist. Oft sind es diese Erwartungshaltungen, die das Micromanagement etabliert haben.

Aber sind die Pseudo Agilen Usmetzungsversuche wirklich nur schlecht? Die Evangelisten werden sagen: Dann kann man es auch lassen. Ich denke jedoch, dass eine Kulturrevolution nur allmählich gelingen kann. Und dazu gehören auch Fehler wie missverstandene Agilität. Sie bieten aber auch die Möglichkeit des Türöffners.

Also: Machen! Mitmachen, besser werden!

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Was bringen „Innovation Hubs“

Intro

Mittlerweile sind „Innovation Hubs“ bei großen Konzernen in Mode gekommen: Ob (zum Beispiel bei den Banken und Sparkassen) die Deutsche Bank mit ihren „Deutsche Bank Innovation Labs„, Siemens mit dem iHub oder die Postbank mit dem „Ideenlabor„. Fast jedes weitere DAX Unternehmen reiht sich hier mit einer Abteilung / Dependance oder Ausgründung ein.

Was bringen Innovation Hubs?

Die Einrichtungen sehen zumindest optisch ähnlich aus: Junge Leute, kein Kleidungszwang, Tischkicker oder auch Tischtennisplatten sind in der Bürolandschaft integriert. Zielsetzung ist auch immer ähnlich: Neue Perspektiven in der Produktlandschaft entwickeln, losgelöst von bürokratischen Zwängen oder allgemein von der Organisationsstrukturen, die die Hubs alimentieren. Ich habe mal ein paar Argumente aufgeführt.

Pro

  • Durch die Loslösung organisatorischen Zwängen werden auch eher unrealistische Szenarios beleuchtet, es können ganz neue Ideen entstehen.
  • Die Mitarbeiter dort arbeiten angstfrei: Wer mit einer guten Idee in einer alten Hierarchie gegen die Wand gelaufen ist, mag sich zu Neuem kaum noch äußern.
  • Stichwort angstfrei: Die Hubs arbeiten unter den gleichen Arbeitsrahmenbedingungen, wie der Mutterkonzern. Die soziale Absicherung hilft den Mitarbeitern, sich zu entfalten.

Contra

  • Alte Mitarbeiter nehmen die Arbeitsergebnisse nicht ernst
  • Die Überführung der Ideen ist in die alte Welt schlecht bis gar nicht integrierbar und der Support führt nicht zu einer Überführung

…und?

Es sprechen also einige Ideen für und gegen solche Hubs. Sollte man Sie etablieren? Einige Ergebnisse wären durchaus auch ohne solche Ausgründungen möglich. Dazu müsste aber wesentlich mehr Eigenverantwortung an die Mitarbeiter übertragen und Ängste, Fehler zu machen, abgebaut werden. Hierzu muss aber eine neue Managementphilosophie her, weg vom Micromanagement hin zu mehr Vertrauen. Wenn das möglich sein sollte, würde sich die Ausgründung der Hubs erledigen.

Der  Erfolg eines Hubs liegt langfristig darin, dass die Ergebnisse aus dem „Proof of Concept“ Stadium hinauswachsen und auch in die reale Welt der Organisation überführt werden. Dazu muss die Unterstützung nicht nur in der Gründung des Hub liegen, sondern auch darüber hinaus in die Verzahnung von Hub und alter Welt.

Was denken Sie?

Eisberg Digitalisierung

Bringt Digitalisierung einen Mehrwert?

Der Ausgang

Heute stolperte ich über einen Tweet von Christian Müller den ich sehr spannend fand:

Wertschöpfung Tweet

Bringt Digitalisierung einen Mehrwert?

Ich kann die Gedanken im ersten Step durchaus nachvollziehen: Die bisher größten „Gewinner“ der Digitalisierung sind beispielsweise AirBnB oder Uber. Allerdings haben genau solche Unternehmen bestehende Geschäftsprozesse genommen und mit durchaus pfiffigen Anwendungen einen Mehrwert für den Kunden generiert. Der Prozess an sich ist derselbe, jedoch partizipieren genau diese neuen Marktteilnehmer und greifen Marge ab.

Diese Erfolgsstories sind meines Erachtens jedoch nur die Spitze des Eisbergs und symbolisieren nicht die eigentlichen Umwälzungen, die mit der Digitalisierung einhergehen:

Eisberg DigitalisierungMit der Digitalisierung gehen einige neue Techniken einher, die nicht nur den Endkunden betreffen, sondern auch in Produktion eingehen. Einige Beispiele:

  • IoT: Internet of Things: Hier geht es um die Vernetzung von allen möglichen Dingen. Hierzu gehören nicht nur Alltagsgegnstände, sondern auch Maschinen oder auch Regale. Die Logistik lässt sich damit erheblich optimieren. In der Produktion lässt sich die Wartung verbessern.
  • Big Data und KI: Vernetzt mit dem Punkt davor lassen sich zum einen viele Daten sammeln, aber auch analysieren. Techniken wie neurologische Netze helfen dabei, die Daten aufzubereiten und Erkenntnisse daraus ziehen.
  • 3D Printing: Auch im Kontext der Digitalisierung ist das 3D Drucken zu nennen. Noch hat es vielfach den Charme einer Spielerei für Nerds. Jedoch entwickelt sich die Technik rasant. Hier sind viele Einsatzbereiche in der Produktion denkbar, bis hin zu „Just in Time Printing„, also die zeitgenaue Produktion von Bauteilen. Diese Technik hat so viel Potenzial, so dass Produktion wieder verstärkt auch in hochpreisigen Lohnstandorten wie Deutschland attraktiver werden könnte.

Was sich in dem Tweet widerspiegelt, ist die Wahrnehmung. Die bekanntesten Unternehmen stellen nichts her, sondern nutzen nur bekannte Geschäftsprozesse. Jedoch sind diese bekanntesten Beispiele nicht stellvertretend dafür, was die Digitalisierung für Unternehmen bedeutet. Auch in der Produktion bieten sich vielfältige Möglichkeiten, die nicht immer so bekannt sind.

Es ist jedem Unternehmen dringend empfohlen, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen: Also nicht nur Apps, sondern: Wo können wir neue Technologien einsetzen und wie

Wie geht man mit Generation Y um?

Intro

Fangen wir mit einem Disclaimer an: Wer erwartet, ein Patentrezept von mir zu erhalten, sollte den Artikel gleich wieder schließen: Ich kann leider auch keinen Masterplan anbieten. Die „Generationsprobleme“ kommen in der Projektarbeit immer stärker zum Vorschein.

Generation Y

Was ist genau die Generation Y? Auch wenn Wikipedia sich bemüht, ich beschreibe Sie mal als „Millenials“. Wer diese in der Projektarbeit erlebt hat, weiß nicht, wie er diese Generation einschätzen soll. Auf der einen Seite werden neue Werte gepflegt: Freizeit hat einen höheren Stellenwert, die Abhängigkeit zum Arbeitgeber (oder besser die Loyalität) ist geringer und dieses wird auch zum Ausdruck gebracht.

Auf der anderen Seite empfinde ich persönlich (Achtung: empirisch nicht belegt!) diese Generation als sehr formalistisch und regelorientiert: Gib einem Millenial eine Excelliste zum Aushaken, und das pure Glück ist ersichtlich.

Für mich sind diese Gegensätze völlig verstörend. Was an der Projektarbeit stört: Diese Generation wirkt auf mich weniger lösungsorientiert und weniger pragmatisch. Läuft ein Projekt in Bahnen, ist alles gut. Kommt die erste Störung, wird verstärkt auf die „Alten“ geschaut.

Toleranz ist gefragt

Ich musste selber damit umgehen lernen. Oftmals ist man irritiert, wenn die Prioritäten von den Millenials anders gesetzt werden. Aber: Hat die junge Generation den immer Unrecht? Sollte man Prioritäten nicht anders setzen? Stirbt der Auftraggeber, wenn ein Release nicht inkquisitionsgerecht an einem fixen Datum fertig wird?

Auf der anderen Seite ist auch Toleranz der Generation Y gefragt: Nicht alles, was die alte Generation gemacht hat, ist wirklich schlecht. Diese Verhaltensweise (in Summe) hat uns dahergebracht, wo wir heute stehen.

Wie schon gesagt, ich kann kein Patentrezept bieten. Aber: Wir waren diejenigen, die uns vorangebracht haben. Die Generation Y sind diejenigen, die es weiterführen werden. Und wie ich das sehe, nicht unbedingt schlechter, nur eben anders.

Toleranz ist von den „Alten“ gefordert, aber auch von den jüngeren.

Tradition ist nicht das Alte zu konservieren, sondern Gutes zu Bewahren und Transformieren. Die Transformation müssen aber wir „Alten“ vorantreiben. Die Jungen müssen das noch lernen.

 

Digitalisierung – Nicht alles in einen Topf werfen

Intro

Zur Zeit wird der Begriff Digitalisierung überall verwendet. Oftmals wird es auch als Zugpferd verwendet. Mal eine persönliche Ansicht des Status Quo

Digitalisierung und….

Was genau bedeutet Digitalisierung? Eine exakte, allgemein gültige Definition ist mir nicht bekannt. Vielfach werden Begriffe hier zusammengezogen.

Agilität

Digitalisierung bedeutet, dass alles „agil“ wird? Hier sollte man mal auf die Begrifflichkeit schauen. Zuerst einmal: Was bedeutet „Agil“? Hier gibt es zwei Interpretationen:

Agil: Einfach aus dem lateinischen, im Sinne von „beweglich“

Agil (2): Abgeleitet aus dem agilen Schema: Hier steht AGIL für die Begriffe Adaptation, Goal attainment, Integration und Latency: Dieses AGIL beschreibt das Wertesystem das jede Organisation (also auch Unternehmen) betrifft, um seine eigene Existenz zu erhalten.

Wenn die Begrifflichkeit agil verwendet wird, immer genau spezifizieren, auf welches agil sich bezogen wird.

Geschlechtergleichheit

Häufig liest man auch, dass die Digitalisierung nur mit dem Vorantreiben der Gleichheit Aller funktionieren wird. Aus meiner Sicht eine Scheinkorrelation: Gerade die Geschlechtergleichheit ist ein sehr wichtiges Thema. Auch sei es unbelassen: Für neue Ideen und Kreativität ist es förderlich, wenn man sich Gedanken über die Teams macht und auch neu zusammensetzt. Aus meiner Sicht ist dieses eine mögliche Nebenbedingung, aber keine zwingende.

Neue Arbeitsbedingungen

Bei dem Thema „NewWork“, also neue Arbeitsbedingungen sieht es analog aus: Es ist sehr hilfreich, wenn man neue Wege beschreiten möchte. Aber auch dieses ist aus meiner Sicht nicht zwingend. Bestes Beispiel sind die amerikanischen Unternehmen wie allen voran Apple, aber auch LinkedIn: Diese Unternehmen sind sehr streng hierarchisch strukturiert und wären Musterbeispiele für gelebtes Micromanagement.

Wer hier mehr lesen möchte, dem sei „Netzwerk schlägt Hierarchie“ von Ines Gensinger und Christiane Brandes-Visbeck ans Herz gelegt.

Was Digitalisierung bedeutet

Wie schon geschrieben, eine allgemeingültige Definition kenne ich auch nicht. Was aber sicher ist: Es geht nicht zwingend um Technik, sondern um die Betrachtung gesamter Prozesse aus Kundensicht: Bestes Beispiel wären AirBnB oder Uber: Diese haben auch als eher schlechte Homepages gestartet. Was haben sie getan? Sie haben sich um alte Prozesse gekümmert, neuen Kundennutzen generiert und daraus wertvolle Marge abgegriffen.

Digitalisierung bedeutet für mich in neuen Konzepten zu Denken, Geschäftsprozesse in Frage zu stellen und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen.

Digitalisierung? …. schenken wir allen Mitarbeitern ein Smartphone…

Letztens las ich einen bemerkenswerten Artikel: Die Drogeriekette DM beschafft für seine Mitarbeiter 25.000 Smartphones:

Lange galt die Drogeriekette DM als Digitalverächter. Doch jetzt hat das Unternehmen 25.000 Smartphones für alle Filialmitarbeiter bestellt und meint es offenbar mit der Digitalisierung ernst.

Die Digitalisierung bedeutet einen entscheidenden Einschnitt in die Prozesse: AirBnB und Uber haben es vorgemacht, etablierte Märkte aufzureiben und durch durchdachte Lösungen für den Endkunden in den Prozess einzusteigen. So werden Teile der, heutzutage meistens engen, Margen, abgegriffen.

Wie etabliert man komplett neue Prozesse? Dazu ist Kreativität gefragt. Diese kann man durchaus durch Mitarbeiter generieren. Die Mitarbeiter sind nach wie vor das wertvollste Potenzial, um kreative Ideen zu heben.

Dazu gehört eine Abkehr vom Micromanagement: Neue Ideen gedeihen nicht dadurch, dass man bestehende Prozesse atomisiert und auf der kleinsten, möglichen Ebene trackt. Genauso, wie ein Sprichwort es sagt, dass elektrische Licht nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze entstanden ist.

Eine der wesentlichsten Grundlagen hierfür bildet: Mut für neue, andere Entscheidungen, die nicht zwingend dem vorherigen Mainstream der Unternehmung entsprechen. Dieses muss vom Top Management vorgelebt werden. Nur so kann das notwendige Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, neues auszuprobieren oder seit langem gelebte Business Prozesse in Frage zu stellen. Dabei die Zukunft dunkel darzustellen und mutige Mitbewerber mangelnde Sozialkompetenz zu unterstellen, hilft hierbei wenig.

Um zu DM zurückzukehren: Das die Beschaffung eines modernen Werkzeuges eine Headline wert ist, zeigt, dass noch viel Potenzial da ist. Ein Smartphone ist für einen Mitarbeiter kein Geschenk, es ist ein Werkzeug. Aber nicht jeder Mitarbeiter kann damit gleich umgehen, sondern „Experten“ sollten Handlungsempfehlungen geben: Wie und wann kann ich es wie und vor allem, im Sinne des Kunden einsetzen? Ein einfacher Zugriff auf zentrale Datenbanken und / oder Google ist hier ein Mindestmaß, was man im Projekt erwarten dürfte.

Apropos Vertrauen: Die meisten der 25.000 Geräte, die DM ausliefert, werden wohl keine SIM Karte haben. Vertrauen in die Mitarbeiter im Jahr 2017 sollte anders aussehen.

Angelesen: Netzwerk schlägt Hierarchie

Intro

Erfolgreiche Menschen lesen viel, sagt der BusinessInsider. Also Zeit, mal wieder zu lesen. Daher habe ich mir das Buch von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger, „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ mal näher angesehen und gelesen.

Netzwerk schlägt Hierarchie

Es ist Sonntag, also zeit, um etwas Zeit mit Lesen (und Schreiben) zu verbringen:

Netzwerk schlägt Hierarchie

Zum Buch

Das Buch selber versucht, einen Missstand aufzuzeigen: Jahrelanges Prozessmanagement und Optimierungen in Verwaltungen haben dazu geführt, dass auf kleinster Messebene kontrolliert und berichtet wird. Die Einengung von Mitarbeitern und ein gelebter Vertrauensverlust dieser führt dazu, dass die Prozesse im Jahr 2017 optimal laufen. Diese Perspektive hat allerdings einen großen Nachteil: Es können hieraus keine neuen Ideen erwachsen.

Wenn wir uns die Erfolge von Uber oder AirBnB anschauen: Diese sind nicht aus kontrollierten Prozessen erwachsen, sondern sind Innovationen. Allerdings nicht von Seiten der IT, sondern aus der Business Process Sicht. Hier wurden bekannte Prozesse genommen und gefragt: Wie kann ich dem Kunden besseren Nutzen stiften.

Solche innovativen Ideen erwachsen aber nur in einer offenen Kultur. Das dieses auch bei Konzernen funktionieren kann, hat die Post (besser DHL) bewiesen: Deren Elektroautos laufen, während die großen Autohersteller nicht in der Lage waren, einen e-Transporter zu designen und zu produzieren.

Warum ich das Buch für lesenswert halte

Angenehmer Start: Das Buch möchte nicht die endgültige Wahrheit aufzeigen. Im Bereich, in dem es um soziale Kompetenz und Empathie geht, wird es diese auch nicht geben. Statt dessen wird aufgezeigt, wie sich Manager in Zukunft bewegen können: Vertrauen in Mitarbeiter schaffen und Rahmenbedingungen, die für eine innovative Kultur im Unternehmen stehen.

Hierbei wird nicht nur auf der grünen Wiese designed, sondern auch Praxisbeispiele dargestellt: Wie kann man innovative Ideen exemplarisch in einer Keksfabrik umsetzen?

Dabei wird auch das Thema „New Work“ angegangen, wie man die Rahmenbedingungen einer Organisationskultur zu umbauen kann, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. In Zeiten exorbitanter Recruitingkosten kann man den Vorteil der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sogar einem Controller erläutern.

Fakten, Fakten, Fakten

  • Taschenbuch: 208 Seiten
  • Verlag: Redline Verlag (11. September 2017)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3868816828
  • ISBN-13: 978-3868816822
  • Im gut sortierten Fachhandel (wie Amazon) erhältlich

 

Micromanagement – der Tod der Kreativität

Warum Micromangement der Tod der Kreativität ist

In den letzten Jahren konnte man in vielen Unternehmen einen Trend wahrnehmen: Der Hang zum Micromanagment. Was steckt dahinter? Führungskräfte versuchen möglichst alles zu verstehen und jeden Arbeitsschritt reportingfähig zu gestalten. Dieses ist für viele eine lebenserhaltene Maßnahme, um jederzeit zu jedem Thema gegenüber den eigenen Vorgesetzten auskunftsfähig zu sein und zu suggerieren, wirklich alles im Griff zu haben.

Die Arbeitsteilung wird immer kleinteiliger und jeder ist angehalten, nicht über den Tellerrand hinauszuschauen.

Der Umkehrschluss jedoch: Die bestehenden Prozesse werden immer besser, werden aber an sich nicht ein Frage gestellt. Dieses hat zur Folge, dass Innovationen immer seltener werden. Stattdessen werden die bestehenden Prozesse in marginalen Schritten immer besser.

Schaut man sich aber die „Hitliste“ der größten Konzerne nach Marktkapitalisierung an, so findet man dort in den letzten Jahren zunehmend Newcomer. Microsoft ist eher der alte Hase unter diesen Konzernen:

Größte Konzerne der Welt 2017 nach Marktkapitalisierung

Innovation ist auch in alten Strukturen möglich

Dabei ist Innovation nicht zwingend auf neue Unternehmen beschränkt. Ein aktuelles Beispiel ist tatsächlich DHL: Diese waren auf der Suche nach einem eTransporter zur Postauslieferung. Alle Hersteller winkten ab: Nicht rentabel, nicht möglich. Daraufhin hat die DHL einen eigenen mit Hilfe der RWTH entwickelt. Diese bevölkern mittlerweile das Straßenbild und die DHL fängt an, diesen auch am Markt anzubieten. Die DHL als ernstzunehmender Konkurrent der allmächtigen deutschen Autoindustrie.

eScooter dhl Streetscooter

Solche Lösungen sind möglich. Dazu benötigt man aber eins: Mitarbeiter, die neue Ideen entwickeln, kreativ sind und außerhalb der bestehenden Prozesse und Strukturen denken. Dazu ist eines nötig: Vertrauen. Die Mitarbeitern müssen Freiräume eingeräumt werden. Vorgesetzte sind dabei eher als Unterstützer gefragt, nicht als Personen, die kleinteilig jegliche Maßnahme und jeden Arbeitsschritt kontrollieren. Tun sie dieses, sind die Mitarbeiter genötigt, fehlerfrei und in deren gesetzten Grenzen zu arbeiten. In diesen Grenzen jedoch entstehen keine neuen Ideen und kreative Lösungen.

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

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Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

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Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.