Die Board Agenda 2017: Hört auf mit Management nach Listen!

Intro

Heute ist mir ein Beitrag von Ernst & Young (EY) in die Hände gefallen. Diesen habe ich mir mal etwas näher angeschaut.  Der Aufsatz gliedert sich in mehrere Bereiche für die zentralen Aufgaben im Board:

  1. Geopolitische Risiken: Hier werden die Risiken, die sich aus den aktuellen, politischen Entwicklungen wie Brexit oder die Wahl von Trump beschrieben.
  2. Digitalisierung: Wie ist unser Unternehmen aufgestellt, wie sieht die Strategie für die nächsten 20 Jahre aus (gehe ich später noch darauf ein)
  3. EU-Abschlussprüfungsreform: Was macht das AReG, wie ist der Aufsichtsrat aufgestellt
  4. Tax-Risiken: Gibt es steuerliches Optimierungspotenzial?
  5. Compliance und Unternehmenskultur: Frage generell: Haben wir die überhaupt? Gibt es Ressourcen dafür?
  6. Talent-Management: Woher bekommen wir den Nachwuchs?
  7. Corporate Social Responsibility: Halten wir nur gesetzliche Normen ein, oder gibt es eine eigene Kultur?
  8. Investorenkommunikation: Wie gehen wir mit unseren zentralen Stakeholdern, den Investoren um.

Insgesamt, sehr schön geschrieben. Es gibt dem Leser das Gefühl, an alles gedacht zu haben. Checklisten sind ideal, um diese Sicherheit zu erzeugen.

Warum Listen nicht helfen

Das Zeitalter des Management nach Checkliste bringt Euch nicht in die Zukunft!

Checklisten haben Charme, gerade im Board: Sie suggerieren, an alles Gedacht zu haben. Die anstehenden Aufgaben in eine Checkliste zu packen, verharmlost die Interdependenzen, die in den nächsten Jahren auf den Aufsichtsrat zukommen. Die obigen Aufgaben strukturiert, sehen dann so aus:

Herausforderungen Aufsichtsrat

Es gibt handwerkliche Aufgabenstellungen für den Aufsichtsrat und des Board: Gerade die Umbauarbeiten nach AReG und eventuell nach der Mitbestimmung (Zuzug nichtdeutscher Arbeitnehmervertreter) werden viel handwerkliches Geschick benötigen. Diese Aufgaben kann man durch Checklisten prima abarbeiten.

Um die Unternehmen in die Zukunft zu bringen, gehört es mehr: Gerade mit den Risiken und Chancen der Digitalisierung kann man nicht durch einen 10 Punkte Plan umgehen: Es gehört Mut und Wandel in der Organisationskultur dazu.

Diese Aufgaben sind alle miteinander verzahnt: Digitale Köpfe kann man nicht auf Knopfdruck zur Kreativität und damit zur Innovation bewegen. Die Kultur muss solches Denken unterstützen. So eine Kultur kann aber nur von oben vorgelebt, nicht befehligt werden. Auch wird in Zukunft das Recruiting und das Anwerben echter Talente genau darauf abzielen. Und diese werden benötigt, um die notwendige Innovation in das Unternehmen zu bringen. Ohne die kann man Checklisten abarbeiten, und wenn man nicht weiterkommt, Abgassoftware optimieren. Das hilft aber nur bedingt weiter. Wer es nicht glaubt, ein Blick auf die Autoindustrie hilft weiter: Nicht nur der Blick auf „Uber-Tesla“ ist damit gemeint: Wenn die deutsche Post E Transporter benötigt und die aus Verzweiflung erfolgreich selber baut, ist das ein Mahnmal für die deutsche Autoindustrie. Und Checklisten haben die auf Managementebene genug.

Aufsichtsräte und Boards müssen sich wandeln, vom reinen Checklistenkontrolleur, hin zu Innovatoren, Vordenkern, Mutmacher.

[English Version see here]

Studie Bearing Point: Agenda 2015 – Compliance Management bei Versicherungen

Das gesetzliche und regulatorische Umfeld der deutschen Versicherungswirtschaft wird seit Jahren stetig komplexer. Gleichzeitig zeichnet sich das Marktumfeld von einer hohen Medien- und Kundensensibilität bei tatsächlichen oder auch nur vermuteten Regelverstößen aus. Die öffentliche Reputation eines Versicherers hat direkten Einfluss auf dessen Geschäftsentwicklung. Daher setzen viele Versicherer auf ein systematisches Compliance Management, dessen Aufgabe u. a. der Reputationsschutz ist.

Das Beratungsunternehmen BearingPoint hat daher den Status Quo im Umgang mit Compliance bei Versicherern untersucht sowie zeigt Trends und Herausforderungen zu möglichen künftigen Aufgabenstellungen auf, insbesondere vor dem Hintergrund der anstehenden Solvency II-Umsetzungen.

Die vorliegende Studie untersucht den Status Quo und bestehende Herausforderungen zum Thema Compliance bei deutschen Erst- und Rückversicherern aus der Fach- und Systemsicht und ist abrufbar unter http://www.bearingpoint.com/de-de/download/0721_WP_DE_ComplianceVersicherung_final_web.pdf 

 

Ernst&Young Studie: Mixed Leadership hat positiven Einfluss auf Unternehmensperformance

Der Anteil an Frauen im Spitzengremium der 290 untersuchten börsennotierten Unternehmen Europas ist zwischen 2005 und 2010 von 5 auf 8 % gestiegen. Dennoch haben 58 % der Unternehmen in 2010 ein rein männlich besetztes Vorstandsgremium. Und dies, obwohl sich Unternehmen mit weiblicher Vertretung im Spitzengremium bei den Kennziffern „Umsatz“ und „Gewinn“ im Zeitraum 2005 bis 2010 besser entwickelt haben als Unternehmen ohne.

Ernst&Young hat den Einfluss auf die Unternehmensperformance gemischter Führungsteams genauer untersucht untersucht. Die Ergebnisse finden Sie unter Ernst&Young: Mixed Leadership 2012 

Studie ERNST & YOUNG: Immer mehr Aufsichtsräte brauchen professionelle Unterstützung

Berlin/Stuttgart. Die Arbeit von Deutschlands Aufsichtsräten wird zunehmend anspruchsvoller, weshalb sie immer häufiger auf professionelle Unterstützer angewiesen sind: So genannte Corporate Secretaries fungieren in vielen Unternehmen als rechte Hand des Aufsichtsrats. Aber auch diese benötigen Unterstützung: In den meisten Unternehmen wird das Aufsichtsratsbüro zusätzlich von zwei Assistenten unterstützt. Das ergab die Studie „Klischee und Wirklichkeit. Der Aufsichtsrat in deutschen Unternehmen“ der Beratungsgesellschaft Ernst & Young. Dazu hat Ernst & Young die Leiter der Aufsichtsratsbüros von 22 deutschen Unternehmen befragt, von denen die Hälfte im Dax 30 gelistet ist. „Komplexe Aufgaben, erweiterte Verantwortungsbereiche, steigende Haftungsrisiken – das ist die neue Wirklichkeit in deutschen Aufsichtsräten. Wegen der hohen Haftung und des teils geringen Salärs wird es gerade für mittelständische Unternehmen immer schwieriger geeignete Persönlichkeiten für ihre Aufsichtsratspositionen zu finden“, sagt Christian Orth, Partner bei Ernst & Young.

Vorstand informiert Aufsichtsräte umfassend

Die meisten Unternehmen versorgen ihre Aufsichtsräte umfangreich mit Informationen, damit diese ihre Kontrollfunktion wahrnehmen können: Laut der Ernst & Young-Studie erfüllen bereits 95 Prozent der befragten Firmen die entsprechende Anforderung des Deutschen Corporate Governace Kodex, konkrete organisatorische Regeln für die Berichtspflichten des Vorstands vorzusehen. Auch inhaltlich werden die Aufsichtsräte umfangreich informiert: Sämtliche untersuchte Unternehmen legen ihren Aufsichtsräten Jahres- und Konzernabschlüsse vor, 96 Prozent zudem die Berichte der Internen Revision und 91 Prozent außerdem Berichte zur zukünftigen Unternehmensentwicklung.

Aufsichtsräte nutzen kaum neue Kommunikationsmöglichkeiten

Die meisten Aufsichtsräte sind allerdings noch nicht auf dem neusten Stand, was ihre Kommunikation angeht: In 77 Prozent der Unternehmen nutzen die Aufsichtsräte keine neuen technischen Geräte wie Smart Phones oder Tablet PCs. Der Grund: Die meisten Firmen stellen ihren Aufsichtsräten solche Geräte noch nicht zur Verfügung. Die Aufsichtsräte haben aber in der Regel genügend Zeit, um sich auf die nächste Aufsichtsratssitzung vorzubereiten: 77 Prozent der befragten Aufsichtsratsbüros verschicken die entsprechenden Unterlange zehn bis 14 Tage vorher. Wegen der Fülle der Informationen schaffen es viele Aufsichtsräte trotzdem zum Teil nicht, die gesamten Unterlagen zu sichten. 41 Prozent der Firmen übermitteln diese Unterlagen per Post, ebenso viele verwenden dafür einen virtuellen Datenraum. Immerhin 36 Prozent verschicken vertrauliche Unternehmensinformationen jedoch noch in ungeschützten E-Mails. „Dies bringt ein unnötiges Sicherheitsrisiko für das jeweilige Unternehmen mit sich, weil die Nachrichten weder vor Veränderung noch vor unbefugter Einsicht geschützt sind“, sagt Orth.

Externe Akteure unterstützen bei Kontrolle des Vorstands

Bei der Kontrolle des Vorstands nutzen immer mehr Aufsichtsräte auch die Expertise externer Akteure: 68 Prozent ziehen neben den Berichten des Vorstands Informationen externer Experten zu Rate. Dazu gehören etwa die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers, der dem Aufsichtsrat als kompetenter Gesprächspartner dient. 77 Prozent der Aufsichtsratsbüros gaben an, dass regelmäßig Gespräche und anlassbezogene Treffen zwischen dem Abschlussprüfer und dem Aufsichtsrat stattfinden. Darüber hinaus erwarten 23 Prozent, dass sich dieser Austausch in den nächsten Jahren noch verstärken und der Aufsichtsrat davon profitieren wird.

Vorstandsvergütung ist heikles Thema

Die Frage, ob die Gehälter der Vorstände angemessen sind, ist eines der heikelsten und schwierigsten Themen, mit dem sich Aufsichtsräte befassen: Knapp zwei Drittel der Aufsichtsratsbüros sind jedoch der Ansicht, dass die Aufsichtsräte dazu in der Lage sind, die Leistung der Vorstandsmitglieder zu bewerten und davon ausgehend die Angemessenheit der Vergütung zu beurteilen. Mehr als ein Drittel der von Ernst & Young befragten Unternehmen prüft alle ein bis zwei Jahre, ob die Vorstandsvergütung angemessen ist. Dazu holen sich 59 Prozent der Aufsichtsräte dann Informationen zur Beurteilung der Vergütung ein, wenn das Unternehmen das Vergütungssystem anpasst. Wenn sich die Zusammensetzung des Vorstands ändert, tun dies jedoch nur 18 Prozent.

Aufsichtsratsvergütung ist meist noch erfolgsorientiert

Knapp drei Viertel der Unternehmen entlohnen die Arbeit ihrer Aufsichtsräte zum Teil erfolgsorientiert. 27 Prozent zahlen dem Aufsichtsrat entgegen der bisherigen Kodex-Empfehlung ausschließlich eine feste Vergütung. Für die Zukunft planen neun Prozent der befragten Aufsichtsratsbüros die erfolgsorientierte Vergütung zu verringern und 18 Prozent wollen diese ganz abschaffen. Damit wollen die Unternehmen die Voraussetzung dafür schaffen, dass der Aufsichtsrat seine Überwachsungspflicht unabhängig erfüllen kann. Die Überprüfung der Effizienz des Aufsichtsrates erfolgt in 91 Prozent der befragten Unternehmen im Rahmen einer Selbstevaluation. Nur 23 Prozent lassen die Arbeit des Aufsichtsrates durch externe Dienstleister prüfen.

Diversity spielt immer größere Rolle in deutschen Aufsichtsräten

Diversity steht in den Chefetagen der deutschen Wirtschaft weit oben auf der Agenda: Derzeit verfügen bereits mehr als 60 Prozent der befragten Unternehmen über ein Gesamtkonzept zur Umsetzung einer Diversity-Strategie und 13 Prozent planen ein solches Konzept. Mehr als 70 Prozent haben jedoch noch keine konkrete Zielvorgabe für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Dabei sind 77 Prozent der Meinung, dass ein heterogener Aufsichtsrat besser arbeite als ein homogener. Der wichtigste Aspekt im Diversity-Konzept ist für die befragten Unternehmen die Internationalität.

Quelle: http://www.markenartikel-magazin.de/no_cache/unternehmen-marken/artikel/details/1002929-aufsichtsraete-werden-erfolgsorientiert-bezahlt/

Über Ernst & Young

Ernst & Young* ist eine der drei großen deutschen Prüfungs- und Beratungsorganisationen. In der Steuerberatung ist Ernst & Young deutscher Marktführer. Ernst & Young beschäftigt 6.900 Mitarbeiter an 22 Standorten und erzielte im Geschäftsjahr 2009/2010 einen Umsatz von 1,1 Milliarden Euro. Gemeinsam mit den 141.000 Mitarbeitern der internationalen Ernst & Young-Organisation betreut Ernst & Young Mandanten überall auf der Welt. Ernst & Young bietet sowohl großen als auch mittelständischen Unternehmen ein umfangreiches Portfolio von Dienstleistungen an: Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung, Transaktionsberatung, Advisory Services und Immobilienberatung.

Zusätzliche Informationen finden Sie unter http://www.de.ey.com