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Dienstreise ins EU Ausland – kennen Sie das A1 Formular?

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Letztens las ich einen Artikel im Handelsblatt. Dieser bewog mich mal, mit dem Thema „Entsendung“ und Sozialversicherungspflicht auseinanderzusetzen: Das „A1“ Formular. Für mich waren Entsendung und Sozialversicherungspflicht, bzw. dessen Nachweis etwas, was mich selber nicht betreffen würde. Ich bin aber auch hin und wieder im europäischen Ausland. Wenn ich eine Dienstreise also nach London oder Wien mache, muss ich ein solches Formular bei mir führen. Ansonsten drohen Bußgelder, nicht nur für meine Firma, sondern auch für mich persönlich. Und das wird mittlerweile geprüft.

Was ist das A1 Formular?

Das A1 Formular (hier ein Beispiel) ist ein dreiseitiges Formular, was genau die Person beschreibt, den Arbeitgeber, sowie bestätigt, dass die Sozialversicherungspflichten des jeweiligen Landes eingehalten werden.

Sinn ist es, sicher zu stellen, dass Arbeitnehmer immer sozial versichert sind.

Dieses Formular muss man im Ausland immer bei sich führen (Also: Auch bei einem kurzen Kunden- oder Messebesuch, im Grunde reicht schon ein Tankstopp mit einem Dienstwagen in Österreich).

Wo bekomme ich das A1 Formular her?

Das A1 Formular muss ab 01.07.2019 elektronisch vom Arbeitgeber bei der Krankenkasse des jeweiligen Arbeitnehmers angefordert werden. Eventuell kann auch eine Versorgungskasse hier in der Pflicht stehen, im Zweifel die deutsche Rentenversicherung anfragen.

Wie viel Strafe muss ich zahlen, wenn das A1 fehlt?

Das nicht Mitführen einer A1 Bestätigung der Sozialversicherungspflicht wird in Frankreich mit saftigen 3.296 €. In Österreich können zwischen 1.000 € und 10.000 € verhängt werden. Andere Länder verlangen die Sozialversicherung in ihrem Land für die betreffenden Tage nach. Auch der Arbeitnehmer wird hierbei in die Pflicht genommen.

Dabei können die Zollbehörden der einzelnen Länder auf die Hilfe der Hotels hoffen: Mittlerweile gibt man ja regelmäßig in der Meldebescheinigung des Hotels an, ob man privat oder dienstlich unterwegs ist (um Tourismuspauschalen zu vermeiden). Dazu muss man wissen, dass die örtlichen Zollbehörden Zugriff auf diese Daten haben.

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Was Hoffnung macht, ist, dass eine gemeinsame Vernetzung der Sozialversicherungsanstalten international das A1 Formular und damit das „bei sich Führen“ überflüssig macht. Zumindest besteht Hoffnung. Bis dahin kann ich nur jeden raten, der in das Ausland fährt, sich eine solche Bescheinigung zu organisieren.

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…und High Performer

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Letzte Woche habe ich bereits über „Low Performer“ geschrieben. Noch mal als Abgrenzung: Gerade Themen, die mit Führung zu tun haben, sind komplex und Einzelfallbetrachtungen. Ich will in meinem Blog nur die Diskussion über die Themen anstreben. Lösungen, die pauschal gültig sind, kann ich auch nicht bieten.

Über High Performer

Schon die Abgrenzung ist für mich schwierig. Was genau stellt einen „High Performer“ dar? Eine Google Suche bringt da auch noch keine Klarheit. Für mich sind das Menschen, die überproportional zum Team Ergebnisse liefern. Hier muss man aber ganz klar den Workaholic abgrenzen: Wer konstant mehr leistet, weil er nur Überstunden macht, ist deswegen kein „High Performer“

Keine Bedenkenträger

Eine weitere Abgrenzung sind die konsequenten Bedenkenträger, die oftmals fachlich sehr gut sind. Diese denken oft über sich selber, dass ohne sie alles den Bach runter gehen würden, da sie auch noch das letzte rote Schleifchen bedenken. Diese Menschen sind oft einfach nur gut, aber anstrengend für das Team.

High Performer mit sozialen Fähigkeiten…

Ein Traum ist die Kombination der hohen Auffassungsgabe, schneller Umsetzungsgeschwindigkeit und der Fähigkeit, mit dem Team zu arbeiten. Ich habe so einen Glücksfall: Ein Kollege, hochgradig intelligent, extrem schnell und nimmt sich klaglos Zeit für alle Kollegen, um Sachen weiterzugeben.

Dieses stellen eigentlich den Traum eines Teammitgliedes dar. Einziges Problem ist häufig, dass diese Leute zur „Superlösung“ tendieren oder selbständig noch weitere Probleme gleich mit lösen, ohne alle Implikationen mit zu Bedenken. Aber das sind eigentlich eher Luxusprobleme.

…und andere

Jetzt kommen wir zu den problematischeren Fällen: Extrem intelligente Menschen, die schnell arbeiten, jedoch sich nicht so einfach in das Team etablieren. Hier sind kommunikative Fähigkeiten gefragt:

  1. Das Team ist entscheidend: Es muss vermittelt werden, dass das Gesamtergebnis von allen getragen wird. Einer allein kann heute nicht alles Leisten
  2. Du bist besser, das ist in Ordnung: Unbedingt muss man diesen Menschen durchaus anerkennen, dass sie mehr leisten. Auch diese Menschen wollen gelobt werden.
  3. Zum Teilen animieren: Auch wenn die kommunikativen Fähigkeiten nicht so hoch sind, kann man das Wissen anzapfen. Gerade wenn man junge Kollegen diesen zu Seite stellt und die High Performer als „Tutor“ einbindet, können sich nutzbringende Strukturen entwickeln (Allerdings muss man das genau beobachten, so dass die jungen Kollegen nicht demotiviert werden).

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Über „Low Performer“ …..

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Ich wollte mich heute mal mit dem Thema der Team Performance auseinandersetzen. Wenn man ein Team hat von verschiedenen Personen, so gibt es in aller Regel eine Verteilung: Von „Genialen“ über „Normale“ bis hin zu echten Bremsen. Man kann hier der Normalverteilung nicht entgehen. Entscheidend ist aber das Gesamtergebnis, oft nicht das Ergebnis des Einzelnen, zu dem widerum alle beitragen.

Low Performer (?)

Was genau ist jetzt ein „Low Performer“? Für mich sind das Projektmitglieder, die häufig erwartete Ergebnisse nicht liefern. Gepaart ist das häufig mit Schuldzuweisungen und Gründen, warum nicht geliefert wurde. Wichtig ist hierbei, dass ich hier nicht zwingend von „Minderleistern“ im rechtlichen Sinne spreche, sondern Personen, die das Team stören. Besonders schwierig empfinde ich persönlich dabei die Kaste derjenigen, die sich Veränderungen verweigern („Haben wir noch nie so gemacht“, „Eigentlich müssen wir zuerst…..“).

Was tun?

Entscheidend ist für mich immer das Team, nicht die Führungskraft in erster Linie (diese zwar auch, das aber im Weiterem): Ist das Team bereit, die Arbeit desjenigen mitzutragen oder gibt es hier schon viele Verweigerer. Steht das Team hinter dem Mitglied, ist die Führungskraft gefordert, die Person zu entlasten und zu unterstützen.

Steht das Team nicht hinter der Person, was häufiger der Fall ist, wird es schwieriger: In diesem Moment ist die Führungskraft auch gefragt. Es muss ein Weg gefunden werden, dass diese Person sich auch etabliert. Hier hilft der Blick auf das Gesamtergebnis, das nur zu erreichen ist, wenn alle mit dabei sind. Hierbei kann man durchaus auch kenntlich machen, dass nicht alle einen gleichen Anteil am Ergebnis haben, und dass das auch nicht schlimm ist. Die Teambildung muss wesentlich voran getrieben werden.

Das Team muss soweit sensibilisiert werden, dass alle Teammitglieder akzeptiert werden, unabhängig von ihrer Performance des Einzelnen.Gerade diese Low Performer brauchen viel Unterstützung bis hin zu Lob (vielleicht auch proportional mehr, als genau diese es verdient hätten).

Allerdings gibt es auch irgendwann ein Ende. Eine zentrale Frage dabei: Wann ist dieser Punkt erreicht? Im Regelfall wesentlich später, als die Meisten zu Glauben vermögen. Trotzdem mag ich nicht ausschließen, dass bei wenigen Einzelfällen auch der Punkt der Trennung kommt.

Angelesen: Netzwerk schlägt Hierarchie

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Erfolgreiche Menschen lesen viel, sagt der BusinessInsider. Also Zeit, mal wieder zu lesen. Daher habe ich mir das Buch von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger, „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ mal näher angesehen und gelesen.

Netzwerk schlägt Hierarchie

Es ist Sonntag, also zeit, um etwas Zeit mit Lesen (und Schreiben) zu verbringen:

Netzwerk schlägt Hierarchie

Zum Buch

Das Buch selber versucht, einen Missstand aufzuzeigen: Jahrelanges Prozessmanagement und Optimierungen in Verwaltungen haben dazu geführt, dass auf kleinster Messebene kontrolliert und berichtet wird. Die Einengung von Mitarbeitern und ein gelebter Vertrauensverlust dieser führt dazu, dass die Prozesse im Jahr 2017 optimal laufen. Diese Perspektive hat allerdings einen großen Nachteil: Es können hieraus keine neuen Ideen erwachsen.

Wenn wir uns die Erfolge von Uber oder AirBnB anschauen: Diese sind nicht aus kontrollierten Prozessen erwachsen, sondern sind Innovationen. Allerdings nicht von Seiten der IT, sondern aus der Business Process Sicht. Hier wurden bekannte Prozesse genommen und gefragt: Wie kann ich dem Kunden besseren Nutzen stiften.

Solche innovativen Ideen erwachsen aber nur in einer offenen Kultur. Das dieses auch bei Konzernen funktionieren kann, hat die Post (besser DHL) bewiesen: Deren Elektroautos laufen, während die großen Autohersteller nicht in der Lage waren, einen e-Transporter zu designen und zu produzieren.

Warum ich das Buch für lesenswert halte

Angenehmer Start: Das Buch möchte nicht die endgültige Wahrheit aufzeigen. Im Bereich, in dem es um soziale Kompetenz und Empathie geht, wird es diese auch nicht geben. Statt dessen wird aufgezeigt, wie sich Manager in Zukunft bewegen können: Vertrauen in Mitarbeiter schaffen und Rahmenbedingungen, die für eine innovative Kultur im Unternehmen stehen.

Hierbei wird nicht nur auf der grünen Wiese designed, sondern auch Praxisbeispiele dargestellt: Wie kann man innovative Ideen exemplarisch in einer Keksfabrik umsetzen?

Dabei wird auch das Thema „New Work“ angegangen, wie man die Rahmenbedingungen einer Organisationskultur zu umbauen kann, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. In Zeiten exorbitanter Recruitingkosten kann man den Vorteil der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sogar einem Controller erläutern.

Fakten, Fakten, Fakten

  • Taschenbuch: 208 Seiten
  • Verlag: Redline Verlag (11. September 2017)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3868816828
  • ISBN-13: 978-3868816822
  • Im gut sortierten Fachhandel (wie Amazon) erhältlich