Muss ein Aufsichtsrat Digitalisierung verstehen?

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Was ist DigitalisierungEin Aufsichtsrat hat viele Pflichten. Im Kern ist seine Tätigkeit die Bestellung und Überwachung des Vorstandes. Ist es deswegen nötig, sich mit einzelnen Technologien auseinanderzusetzen? Muss ein Aufsichtsrat sich mit IoT, BigData, Artificial Intelligence oder Business Process Engineering verstehen? Ein paar Worte zu dem Thema „Digitalisierung“.

 

Was muss ein Aufsichtsrat von Digitalisierung verstehen?

Eben habe ich ein paar Fachtermini eingeworfen. Ist Digitalisierung wirklich der isolierte Einsatz neuer Technologien? Bei der Digitalisierung spricht man auch häufiger von der vierten industriellen Revolution. Der Begriff „Revolution“ ist gar nicht so weit hergeholt: Bei jeder der ersten drei wurden die Industrien durcheinandergewürfelt und die Machtverhältnisse neu gemischt.

Die Dimensionen werden klar, wenn man Erfolge von Tesla, Uber oder AirBnB anschaut: Neue Marktteilnehmer mischen alte Strukturen auf. Mittlerweile ist Tesla wertvoller als die Deutsche Traditionsfirma BMW.

Die Digitalisierung hat sogar das Potenzial, gesellschaftliche Strukturen in Frage zu stellen. Hierbei geht es nicht nur um technische Details, sondern wie wir unser Leben in der Zukunft strukturieren. Wer meine Worte für zu pathetisch hält, dem sei der sehr sehenswerte Beitrag von Phoenix im Anschluss empfohlen: Über eine Stunde, aber sehenswert, um sich der Tragweite bewusst zu sein.

Was hat das mit dem Aufsichtsrat zu tun? Neue Ideen, neue Vorgehensweisen müssen von oben gelebt werden. Radikale Ideen können nicht in der aktuell vorherrschenden Struktur des Micromanagements gedeihen. Es muss eine adäquate Fehlerkultur etabliert werden: Neue Wege werden auch durch Fehlschläge gekennzeichnet sein. Aus Fehler lernen Organisationen. Nicht dass ich Fehltritte propagieren würde: Scheitern ist keine Option, nicht hier und nicht im Valley. Trotzdem wird man damit umgehen können müssen, wenn man sich an den Markt anpassen möchte. Auch ist eine starre Betrachtung der nächsten Quartalsergebnisse keine nennenswerte Option für eine langfristige Orientierung. Und das muss vom Aufsichtsrat vorgelebt werden.

Digitalisierung und Vorstand / Aufsichtsrat: Unterstützung benötigt

Ich verfolge auf Twitter ja viel Diskussionen, rund um Management, Leadership, aber auch aktuelle Themen wie Blockchain oder gerade das Thema Digitalisierung. Hier tut viel Aufklärungsarbeit not:

 

#Digitalisierung ist kein SAP Release

Es geht nicht (nur) um IT, sondern es werden gesamte Business Modelle in Frage gestellt. Beste Beispiele sind Uner oder AirBnB: Diese sind alles andere als geniale Homepages / IT Services gestartet: Stattdessen wurden Nischen in bestehenden Business Prozessen gesucht und den Kunden einen komfortablen Mehrwert geboten. Und durch diesen Mehrwert wurde ein nicht unerheblicher Anteil der Marge abgegraben.

Doch woher die Hilfe nehmen? Oftmals ist diese Expertise im Unternehmen nicht vorhanden oder kann nicht genutzt werden, da „Interna“ davon abhalten.

Dont Expect inner help for digital transformation

Expertise kann von außen kommen. Was mir, wie vor Jahren auch bei Social Media, aufgefallen ist: Es gibt viele gute und sachliche Diskussionen. Aber es gibt auch ein Heer an „Beratern“ und „Experten“, die einfach auf den Zug aufspringen und mit der Aneignung von Buzzwörtern versuchen, an dem Trend zu partizipieren.

Wie erkennen Sie einen guten Berater, um Ihr Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung voranzutreiben?

  1. Wer vor fünf Jahren Facebook beraten hat, kann heute kein Experte für Digitalisierung sein
  2. Jugend ist keine Expertise
  3. Falsches Auftreten oder Kapuzenpullis sind für Gagdgetberatung alá iPhones durchaus ein Markenzeichen. Nicht aber für Analyse von Business Prozessen.
  4. Wenn der Berater von Digital Natives spricht…. hat er keine Ahnung von Ihrem Geschäft: Es geht um die Zielgruppe. Ist die in der entsprechenden Altersgruppe wurde Know How bereits aufgebaut. Ansonsten: Auch egal!
  5. Wie sonst auch: Expertise durch Empfehlungen nachweisen lassen. Ein „Experte“, der nichts vorzuweisen hat, kann man auch ignorieren.

Die Digitale Transformation benötigt ein neues Mindset

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

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Heute las ich einen Artikel von Prof. Dr. Scholz über die Zukunft der Arbeit. Grundlage war ein Positionspapier, was HR Vorstände über die Digitalisierung denken. Herr Scholz hat dabei viel Wahres geschrieben, so dass ich den Artikel nur empfehlen kann.

Ein neues Mindset wird benötigt

Um die Arbeitswelt der Zukunft gestalten zu können, muss man diese als Unternehmen auch erreichen. Damit kommt man um das Thema Digitalisierung kaum herum: Zu viele offene Stellen bietet so ziemlich jeder Businessprozess, um kleinen Unternehmungen Platz zu bieten. Diese greifen dann wertvolle Marge ab.

Diesem Phänomen kann man nur entgegnen, wenn man selber sich intensiv mit der Thematik beschäftigt. Rezepte hierzu gibt es nicht: Es gilt, den gesamten Business Prozess auf den Prüfstand zu stellen. Dabei ist die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten.

Ein Kulturwandel hilft hierbei: Die Prozesse ändern sich immer schneller und radikaler. Das bedeutet, ein auf Micromanagement aufgebaute Unternehmungsführung ist darauf konditioniert, Prozesse immer kleinteiliger zu betrachten und zu optimieren, jedoch nicht, um es radikal umzubauen. Führungskräfte brauchen dazu neue Qualitäten: Es ist der Typus „Leader“ gefragt, der neue Ideen umsetzt und auch mal daneben greift (was aber aus ökonomischer Sicht nicht zu oft passieren sollte). Hier kommen wir zum Empathie Paradoxon: Gerade das Top Management soll jetzt Qualitäten aufweisen, mit denen diese in den vergangenen jahren nicht die Karriere dort hin hätten beschreiten können.

Mensch und Digitalisierung sind die Objekte

Die Digitalisierung fordert neues (oder besser: anderes) Denken. Ohne kreative Menschen kann man den Weg nicht beschreiten. Die Qualitäten werden zunehmend andere werden. Auch wenn der Mensch im Gesamtkonstrukt eines Unternehmens ein ersetzbares Objekt darstellt, muss die Führung jeden einzelnen respektieren und als Individuum wahrnehmen: Der Erfolg hängt vom Team ab und nicht von einzelnen Leuchttürmen.

Lob ist das neue Micromanagment!

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Inhaltlich gebe ich Professor Dr. Scholz in vielen Punkten recht. Aber: Das Papier zu zerreißen entspricht gerade nicht den Werten, die man für den Umbau in die digitalen Gesellschaft benötigt. Also ist die Quintessenz von mir:

Ich freue mich, dass das Positionspapier so wenig Rechtschreibfehler enthält!

DIW Berlin: Geringer Anstieg des Frauenanteils in Topgremien großer Unternehmen in Deutschland

Frauenanteil in Topgremien großer Unternehmen in Deutschland nimmt geringfügig zu: DAX-30-Unternehmen mit größerer Dynamik

In den Vorständen und Aufsichtsräten der 200 größten deutschen Unternehmen ist der Frauenanteil im Jahr 2012 nur minimal gestiegen. Zu diesem Ergebnis kommt das „Manager-Barometer“ des DIW in seinem aktuellen Wochenblatt. Die Studie finden Sie unter http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.414310.de/13-3-1.pdf

Quelle: Dynamik Elke Holst, Julia Schimeta: Wochenbericht des DIW Berlin 3 / 2013, S. 3-14.

 

Aufsichtsratsexperte Morten Huse erhält Lehrstuhl

Der Norweger besetzt ab sofort den Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhl für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.

Prof. Morten Huse (58) ist neuer Inhaber des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke (UW/H). Zuvor war er an der BI Norwegian Business School tätig und gilt als international renommierter Experte für Management- und Aufsichtsratsfragen. Bis Juni 2012 fungierte Prof. Huse als Präsident der European Academy of Management.

Seine Forschungsschwerpunkte sind die Themen Verhalten in Aufsichtsräten, Frauen in Aufsichtsräten sowie Hochschulpolitik und die Entwicklung von wissenschaftlichen Standards.

„Mich interessiert vor allem die menschliche Seite der Corporate Governance“, erläutert Prof. Huse. Seine Publikation „Board, Governance and Value Creation“ gilt als international anerkanntes Lehrbuch. Auch beim Thema Frauen in Aufsichtsräten und dazugehörigen gesetzlichen Regelungen gilt der Norweger als internationaler Fachmann. „Hier arbeite ich zusammen mit Aktivisten, Parlamenten und Unternehmen aus der ganzen Welt.“ Zum Thema Hochschulpolitik sagt er: „Mich interessiert einfach, wie die Zukunft der akademischen Lehre und Forschung aussehen wird. Aus diesem Grund habe ich mich auch in der European Academy of Management engagiert.“

Neben der Lehre wird sein Hauptaugenmerk auch in Witten der Forschung gelten. „Das ist mir sehr wichtig“, so Prof. Huse. „Ich möchte damit den Kollegen, der Wirtschaft und der Gesellschaft etwas zurückgeben, und zwar auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene.“

Quelle: idw

 

Anteil weiblicher Aufsichtsräte in DAX-Konzernen gestiegen

Düsseldorf/Berlin. Immer mehr DAX-Konzerne erhöhen ihren Frauenanteil im Aufsichtsrat. Von 27 neu gewählten oder nominierten Mitgliedern in diesem Jahr seien 10 Frauen, berichtete die Unternehmensberatung Heidrick & Struggles. Wohingegen   im gleichen Zeitraum lediglich eine Aufsichtsrätin bei Beiersdorf ausgeschieden ist. Die Quote der weiblichen Aufsichtsratsmitglieder der Kapitalseite stieg somit von 10 auf 14 Prozent.

Deutscher Corporate Governance Kodex: Erfolgreiche Selbstregulierung?

Annette Elisabeth Töller – Freiwillige Regulierung zwischen Staat und Markt: Der Deutsche Corporate Governance-Kodex (DCGK)

Abstract 

Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion über die Managervergütung und die Vorstandshaftung betrachtet der Aufsatz den 2002 verabschiedeten und seither kontinuierlich weiterentwickelten Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) als besonders interessantes Beispiel für freiwillige Regulierung. Dabei untersucht er die Regulierungsmuster, also die Art der Regulierung und ihre Verlinkung mit dem Gesetzesrecht, er fragt nach den Ursachen für die Verwendung freiwilliger (statt gesetzlicher) Regulierung, untersucht, inwiefern die Regelung tatsächlich im Schatten der Hierarchie oder des Marktes steht, und betrachtet schließlich den Erfolg der Regelung. Letztlich geht es auch darum, ob und wie der Staat in solchen Arrangements in Erscheinung tritt.

Die  vollständige Abhandlung ist abrufbar unter toeller-aus-dms2_09