Stephan Koß, German IoD

Transparenz in der Wahl des Aufsichtsrat

Intro

In einem viel beachteten Artikel von Gabor Steingart beginnt mit dem Vergleich

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz.“

Hermann Josef Abs (Erst Vorstand, dann Aufsichtsratschef der Deutschen Bank in den 60er und 70er des letzten Jahrtausend). Tatsächlich wird die Funktion des Aufsichtsrat stärker in den Fokus gerückt, aktuell um die Personalie um Paul Achleitner.

Wir brauchen mehr Transparenz

Tatsächlich ist das Vertrauen in die Funktion des Aufsichtsrat nicht mehr am Höchsten. Das liegt an zwei Gründen:

  1. Der Aufsichtsrat wird oftmals mit dem alten Vorstand besetzt
  2. Die Funktion des Aufsichtsrat wurde stärker und stärker an Stimmrechtsberatern delegiert.

Die wichtigste Funktion (der vielen, die der Aufsichtsrat inne hat) ist die Suche und Ernennung eines vernünftigen und gut arbeitenden Vorstandes. Das ist (wie Gabor Steingart darlegt) nicht in allen Fällen optimal gelungen.

Ein entscheidendes Kriterium: Die Suche wiederum nach dem Aufsichtsrat an sich. Und hier wird es Zeit, dass auch in den großen Konzernen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Es sollte derjenige in den Aufsichtsrat, der nachgewiesene Kompetenz nicht nur im Fachbereich der Unternehmung, sondern vorrangig auch Führungserfahrung nachgewiesenermaßen bereits hinter sich hat: Ein Rückzug auf einen reinen Kuschelkurs mit dem Vorstand der Unternehmung sollte damit vermieden werden.

Dabei spreche ich nicht nur von der Einhaltung der Cooling Off Phase, die oft auch ignoriert wird, sondern dass es oft auch passend ist, den Aufsichtsrat von einer dritten Seite zu besetzen. Die Kompetenzen, um den Vorstand zu beaufsichtigen, kann man auch anderweitig in der Wirtschaft zu erwerben.

Gerade bei mittelständischen und familiengeführten Unternehmen hat ein solches Umdenken bereits stattgefunden. Hier wird der Aufsichtsrat nach anderen Kriterien wie in Großkonzernen besetzt. Es wird Zeit, dass das auch bei diesen einsetzt: Weg von einer Einheitlichkeit mit dem Vorstand, hin zu einem kritischen Gremium, der den Kurs des Vorstandes immer wieder hinterfragt. Auch hilft es, dass Institutionen wie im angloamerikanischen Bereich der IOD der Funktion des Aufsichtsrat zu mehr Professionalität verhilft.

Dazu muss der Aufsichtsrat anders besetzt werden. So lange die Positionen die Anmutung von „Versorgungsposten“ haben, wird da das Vertrauen nicht neu entstehen.

English Version here.

Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Über agiles Micromanagement

Intro

Heute wollte ich mich mal mit meiner (zugegeben empirisch nicht relevanten) Erfahrung auseinandersetzen über neue Führungsstile. Gerade bei jungen Führungskräften mache ich verstärkt die Erfahrung, dass der Stil autoritärer ist, jedoch Agilität und NewWork versucht in der Außendarstellung zu prägen. Vor ein paar Wochen habe ich ja bereits über „Pseudo Agilität“ geschrieben, dieser Artikel stellt den Pendanten zu den Führunsgsstilen dar.

Agiles Micromanagement?

Was dabei auffällt? Es werden einzelne Elemente aus dem agilen Umfeld aufgegriffen und bewusst nach außen getragen. Jedoch werden gerade zentrale Bedingungen nicht erfüllt. Die wichtigste hierbei: Vertrauen.

Für NewWork reicht nicht ein 😘 in der Arbeitsanweisung

Wenn man sich mit neuen Arbeitsbedingungen beschäftigt, so ist es nicht ausreichend, nur Tischkicker aufzustellen oder mit dem neuem „Duzen“ eine Nähe vorzugaukeln, die nicht gelebt wird.

Newwork heißt für mich (eine zentrale Definition kenne ich leider nicht) unter anderem, neue Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen. Ziele gibt es hierfür immer noch, aber es wird nicht mehr auf Einzelschrittebene geprüft, wie der Stand ist. Der Chef (Manager…) ist dafür da, Probleme aus dem Weg zu schaffen. Das bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die Mitarbeiter vertrauen zu ihrer Führungsperson haben.

Newwork bedeutet aber auch, Prozessschritte auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Gerade in großen Konzernen haben sich Messungen und Excelsheets etabliert, wo keiner mehr weiß, wofür die gut sind. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, hinterfragt aktiv, ob alles immer sein muss. Eine sinnlose Arbeitsanweisung bleibt sinnlos, auch wenn man beim forwarden die Mail mit „…..das wäre total lieb“ garniert.

Jede Organisation bekommt die Führung, die es verdient

Kommen wir auf das Eingangs erwähnte „Agiles Micromanagement“ zurück. In vielen Fällen sind Führungskräfte so konditioniert: Zum einen ist eine Erwartungshaltung, dass Führungskräfte, gerade aus dem Middle Management, immer aussagefähig sind. Hier liegt der Veränderungswille aber beim Top Management: Dieses Vertrauen muss aus den obersten Hierarchien gelebt werden.

Das Middle Management reagiert also mit dem hybriden Modell quasi aus Notwehr: Zum einen wird Micromanagement erwartet, auf der anderen Seite möchte man agil sein. Oftmals übrigens vom selben Management durch irgendwelche Innovationstöpfe gefördert. Dabei wäre ich vorsichtig, als Evangelist auf die Sinnlosigkeit hinzuweisen: Organisationsstrukturen kann man im Regelfall nicht von einem auf den anderen Tag umkrempeln.

Agile Methoden und NewWork bedingen New Management: Die Führungskraft als Mentor und Coach im gegenseitigem Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und das Epizentrum ist Vertrauen, was nur von oben vorgelebt werden kann und muss. Und das kann nur langsam durch das Top Management vorgelebt werden. Hier ergeben sich ganz praktische Probleme: Top Manager sind empathische Züge gerade aberzogen worden und was machen wir mit toxischen Führungskräften?

Leseempfehlungen

Wer sich damit mehr befassen möchte, sollte sich mal bei

  1. Marcus Riesterer [Blog, Twitter]
  2. Christian Müller [Blog, Twitter]
  3. Matthias Wrede [Blog, Twitter] oder
  4. Marcus Reif [Blog, Twitter]

umsehen. Hier ziehe ich persönlich viel Mehrwert heraus.

Leseempfehlung: NewWork

Letztens wurde mir das Buch „NewWork“ geliefert. Das Buch ist von Christiane Brandes-Visbeck und Susanne Thielecke. Letztens habe ich einen Beitrag zur Generation Y geschrieben, der für viel Resonanz gesorgt hat: Auf der einen Seite viel Kritik, aber auch viel Zustimmung von Personen, denen es ähnlich ergeht mit den Veränderungen, wie mir. Zeit, sich intensiver mit dem Thema New Work zu beschäftigen. Am Wochenende hatte ich dazu endlich Zeit. Ein kurzes Statement:

Ich habe das Gefühl, das Buch ist genau für mich als Zielgruppe geschrieben:

Neue Formen der Arbeit werden beschrieben, ohne Anspruch auf Umsetzbarkeit in jeder Organisationsform zu erheben. Eher sachlich wird man mit Themen wie CoWorking, Design Sprints oder Business Modell You herangeführt. Dabei wird dem Leser nicht vorgeführt, dass die verschiedenen Formen ein „Must Have“ für jeden wären.

Was kritische Personen schnell anmerken, ist, dass verschiedene Szenarien nicht umsetzbar wären. Ich denke, für etliche Unternehmen, die ich kenne, würde das bei dem aktuell gelebten Management auch stimmen. Die Autoren machen keinen Hehl daraus, dass Unterstützung durch das Senior Management unerlässlich zur Einführung neuer Modelle wäre. Aber sie gehen einen Schritt weiter: An Beispielen von Thomas Sattelberger (Telekom) oder Fabian Kienbaum (Kienbaum) wird dargestellt, wie ein Transformationsprozess in der Praxis realisiert wird. Diese Abschnitte fand ich persönlich noch spannender als die nüchterne Darstellung der verschiedenen Techniken. Dabei werden nicht nur agile und/oder Aspekte des modernen Toolsets („Design Thinking“) betrachtet, sondern auch durchaus bekannte Werkzeuge wie „Home Office“ auf den Prüfstand gestellt und dessen moderne Integration in den Arbeitsalltag dargestellt.

Es wird mit dem Mythos „Work-Life-Balance“ aufgeräumt: Work ist ein Teil des Lebens und es muss keine Balance hergestellt werden, sondern so verträglich für alle Beteiligten integriert werden. Klassische Karrierepfade werden aufgebrochen: Nicht jede Karriere verläuft heute so linear und planbar, wie es vor 30 Jahren noch der Fall war.

Das Buch hat 224 Seiten, ist im Redline Verlag erschienen und ist (u.a.) hier erhältlich.

 

New Work

Muss ein CEO oder Aufsichtsrat auf LinkedIn sein?

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Heute habe ich einen interessanten Artikel von Carmen Hentschel auf LinkedIn gelesen: „Wie wichtig ist es für CEOs im Social Media sichtbar zu sein?“ Das Ganze ist mit wenn und aber verknüpft, so dass ich lieber mich in einem Blogartikel, statt nur in einem Kommentar mit damit auseinanderzusetzen..

Muss ein CEO oder Aufsichtsrat auf LinkedIn sein?

Die Frege ist objektiv einfach zu beantworten: „Ja, klar“. Gründe dafür sind schnell herbeigezählt:

  • In einer modernen Welt sind gerade die Führungskräfte diejenigen, die die Marke Ihrer Unternehmung hochhalten.
  • Employer Branding ist nicht nur eine Arbeit der Personalabteilung, sondern die Aufgabe von jedem in einem Unternehmen. Gerade das Senior Management ist hier gefragt, mit gutem Beispiel voranzugehen.
  • Eine emotionale Nähe zu einem Unternehmen ist eher herzustellen, wenn alle dort erreichbar sind. Das gilt nicht nur für normale Mitarbeiter, sondern gerade für das Senior Management.

Muss jetzt jeder CEO oder Aufsichtsrat auf LinkedIn (Twitter, Facebook, whatever…) vertreten sein? Die Antwort ist nicht so einfach. Zwar sprechen objektive Gründe dafür (siehe oben), aber auch einige dagegen. Ganz voran Faktor Zeit: Kann eine exponierte Person des Senior Management sich täglich Stunden in Social Media aufhalten? Kann man dafür Zeit aufbringen? Aber auch ein ganz pragmatisches Problem: Möchte ich mich mich als Person im Senior Management wirklich stundenlang auf Twitter, LinkedIn oder sonstwas verbringen? Kann ich das überhaupt leisten?

Die Sache mit der Authentizität

Ganz entscheidend: Die Authentizität. Man sieht immer wieder Profile von Personen aus dem Senior Management, dessen Profile auch für Außenstehende schnell als Agenturdienstleistung erkennbar sind. Die Profile wirken allerdings nur, wenn sie authentisch sind.

Beste Beispiel sind hier Tim Höttges von der Telekom AG, Dieter Zetsche von Daimler, oder Janina Kugel von Siemens. Diese Personen scheinen ihre Social Media Präsenz auch selber zu betreiben. Wichtig ist beim Betreiben das Thema Authentizität: Ein Betreiben über eine Agentur vermittelt schnell gerade eine fehlende Authentizität. Das kann kontraproduktiv sein.

Wenn also Personen aus dem Senior Management Social Media betreiben, dann bitte authentisch und so, dass Außenstehende daran glauben. Gerade auf von Agenturen betriebene Profile kann man auch verzichten, dann lieber ein eher Reduziertes, wo man nur alle paar Wochen einmal hereinschaut.

Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

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Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Management und Authentizität mit Social Media

Führungskräfte sind Teil der Arbeitgebermarke

Social Media ist überall und in aller Munde. Allerdings halten sich in Deutschland Führungskräfte aus dem Topmanagementbereich dezent zurück: Nur wenige sind zu finden, und wenn, sind die Profile verwaist.

Oft gilt als Argument: „Dafür habe ich keine Zeit„. Das Top Management ist aber das Aushängeschild des Arbeitgebers und der Marke, die sich daraus ergibt.

Authentizität

Wenn Top Führungskräfte unterwegs sind in sozialen Netzen, sollten jedoch weder verwaiste, noch von Agenturen gemanagte Profile genutzt werden. Interaktion mit anderen Benutzern steigert zum einem die Glaubwürdigkeit des Menschen hinter dem großen Namen und gibt damit eine sympathische Aura. Als angenehmer Nebeneffekt hilft es auch, nicht nur die vorgefertigte Meinung der Führungsebene darunter wahrzunehmen, sondern auch die Stimmungen aus der Basis. Diese Basis ist entscheidend für das Wohl des Unternehmens. Wer die Panik eines Bereichsleiters erlebt hat, wenn er beim Vorstand antreten muss, weiß, durch wie viele Runden die PowerPoints fliegen, bis diese endlich vorgetragen werden.

Am einfachsten kann man sich als realen Menschen, den man was fragen darf, positionieren, in dem man selber interagiert.

Es geht!

Ich möchte keine Negativbeispiele nennen: Diese findet man leider selber zu schnell. Aber Authentizität kann man mit relativ wenig Aufwand (und ganz ohne Agentur) erzielen: Einfach dabei sein, sich ausprobieren. Ein Positivbeispiel ist für mich zum Beispiel Janina Kugel von Siemens. Diese zeigt Aktivitäten und interagiert, auch persönlich, mit Mitarbeitern oder Interessenten. Dieses lässt Sie sofort sympathisch erscheinen. Aber auch Dieter Zetsche von Daimler, der letztens die Nutzung von LinkedIn pointierte:

Zetsche auf LinkedInEr ist sogenannter „Influencer“ auf LinkedIn und publiziert regelmäßig Artikel dort. In den Interaktionen kann man erkennen, dass er sich durchaus mit den Meinungen seiner Leser auseinandersetzt. Auch mit dem Carpool Recruiting zeigt er, dass er bereit ist, altbewährtes in Frage zu stellen und sich für Neues zu engagieren:

Ich kann auf jeden Fall das Folgen von Beiden auf LinkedIn und/oder Twitter empfehlen.

Digitalisierung? …. schenken wir allen Mitarbeitern ein Smartphone…

Letztens las ich einen bemerkenswerten Artikel: Die Drogeriekette DM beschafft für seine Mitarbeiter 25.000 Smartphones:

Lange galt die Drogeriekette DM als Digitalverächter. Doch jetzt hat das Unternehmen 25.000 Smartphones für alle Filialmitarbeiter bestellt und meint es offenbar mit der Digitalisierung ernst.

Die Digitalisierung bedeutet einen entscheidenden Einschnitt in die Prozesse: AirBnB und Uber haben es vorgemacht, etablierte Märkte aufzureiben und durch durchdachte Lösungen für den Endkunden in den Prozess einzusteigen. So werden Teile der, heutzutage meistens engen, Margen, abgegriffen.

Wie etabliert man komplett neue Prozesse? Dazu ist Kreativität gefragt. Diese kann man durchaus durch Mitarbeiter generieren. Die Mitarbeiter sind nach wie vor das wertvollste Potenzial, um kreative Ideen zu heben.

Dazu gehört eine Abkehr vom Micromanagement: Neue Ideen gedeihen nicht dadurch, dass man bestehende Prozesse atomisiert und auf der kleinsten, möglichen Ebene trackt. Genauso, wie ein Sprichwort es sagt, dass elektrische Licht nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze entstanden ist.

Eine der wesentlichsten Grundlagen hierfür bildet: Mut für neue, andere Entscheidungen, die nicht zwingend dem vorherigen Mainstream der Unternehmung entsprechen. Dieses muss vom Top Management vorgelebt werden. Nur so kann das notwendige Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, neues auszuprobieren oder seit langem gelebte Business Prozesse in Frage zu stellen. Dabei die Zukunft dunkel darzustellen und mutige Mitbewerber mangelnde Sozialkompetenz zu unterstellen, hilft hierbei wenig.

Um zu DM zurückzukehren: Das die Beschaffung eines modernen Werkzeuges eine Headline wert ist, zeigt, dass noch viel Potenzial da ist. Ein Smartphone ist für einen Mitarbeiter kein Geschenk, es ist ein Werkzeug. Aber nicht jeder Mitarbeiter kann damit gleich umgehen, sondern „Experten“ sollten Handlungsempfehlungen geben: Wie und wann kann ich es wie und vor allem, im Sinne des Kunden einsetzen? Ein einfacher Zugriff auf zentrale Datenbanken und / oder Google ist hier ein Mindestmaß, was man im Projekt erwarten dürfte.

Apropos Vertrauen: Die meisten der 25.000 Geräte, die DM ausliefert, werden wohl keine SIM Karte haben. Vertrauen in die Mitarbeiter im Jahr 2017 sollte anders aussehen.

Muss ein Aufsichtsrat Digitalisierung verstehen?

Intro

Was ist DigitalisierungEin Aufsichtsrat hat viele Pflichten. Im Kern ist seine Tätigkeit die Bestellung und Überwachung des Vorstandes. Ist es deswegen nötig, sich mit einzelnen Technologien auseinanderzusetzen? Muss ein Aufsichtsrat sich mit IoT, BigData, Artificial Intelligence oder Business Process Engineering verstehen? Ein paar Worte zu dem Thema „Digitalisierung“.

 

Was muss ein Aufsichtsrat von Digitalisierung verstehen?

Eben habe ich ein paar Fachtermini eingeworfen. Ist Digitalisierung wirklich der isolierte Einsatz neuer Technologien? Bei der Digitalisierung spricht man auch häufiger von der vierten industriellen Revolution. Der Begriff „Revolution“ ist gar nicht so weit hergeholt: Bei jeder der ersten drei wurden die Industrien durcheinandergewürfelt und die Machtverhältnisse neu gemischt.

Die Dimensionen werden klar, wenn man Erfolge von Tesla, Uber oder AirBnB anschaut: Neue Marktteilnehmer mischen alte Strukturen auf. Mittlerweile ist Tesla wertvoller als die Deutsche Traditionsfirma BMW.

Die Digitalisierung hat sogar das Potenzial, gesellschaftliche Strukturen in Frage zu stellen. Hierbei geht es nicht nur um technische Details, sondern wie wir unser Leben in der Zukunft strukturieren. Wer meine Worte für zu pathetisch hält, dem sei der sehr sehenswerte Beitrag von Phoenix im Anschluss empfohlen: Über eine Stunde, aber sehenswert, um sich der Tragweite bewusst zu sein.

Was hat das mit dem Aufsichtsrat zu tun? Neue Ideen, neue Vorgehensweisen müssen von oben gelebt werden. Radikale Ideen können nicht in der aktuell vorherrschenden Struktur des Micromanagements gedeihen. Es muss eine adäquate Fehlerkultur etabliert werden: Neue Wege werden auch durch Fehlschläge gekennzeichnet sein. Aus Fehler lernen Organisationen. Nicht dass ich Fehltritte propagieren würde: Scheitern ist keine Option, nicht hier und nicht im Valley. Trotzdem wird man damit umgehen können müssen, wenn man sich an den Markt anpassen möchte. Auch ist eine starre Betrachtung der nächsten Quartalsergebnisse keine nennenswerte Option für eine langfristige Orientierung. Und das muss vom Aufsichtsrat vorgelebt werden.

Digitalisierung und Vorstand / Aufsichtsrat: Unterstützung benötigt

Ich verfolge auf Twitter ja viel Diskussionen, rund um Management, Leadership, aber auch aktuelle Themen wie Blockchain oder gerade das Thema Digitalisierung. Hier tut viel Aufklärungsarbeit not:

 

#Digitalisierung ist kein SAP Release

Es geht nicht (nur) um IT, sondern es werden gesamte Business Modelle in Frage gestellt. Beste Beispiele sind Uner oder AirBnB: Diese sind alles andere als geniale Homepages / IT Services gestartet: Stattdessen wurden Nischen in bestehenden Business Prozessen gesucht und den Kunden einen komfortablen Mehrwert geboten. Und durch diesen Mehrwert wurde ein nicht unerheblicher Anteil der Marge abgegraben.

Doch woher die Hilfe nehmen? Oftmals ist diese Expertise im Unternehmen nicht vorhanden oder kann nicht genutzt werden, da „Interna“ davon abhalten.

Dont Expect inner help for digital transformation

Expertise kann von außen kommen. Was mir, wie vor Jahren auch bei Social Media, aufgefallen ist: Es gibt viele gute und sachliche Diskussionen. Aber es gibt auch ein Heer an „Beratern“ und „Experten“, die einfach auf den Zug aufspringen und mit der Aneignung von Buzzwörtern versuchen, an dem Trend zu partizipieren.

Wie erkennen Sie einen guten Berater, um Ihr Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung voranzutreiben?

  1. Wer vor fünf Jahren Facebook beraten hat, kann heute kein Experte für Digitalisierung sein
  2. Jugend ist keine Expertise
  3. Falsches Auftreten oder Kapuzenpullis sind für Gagdgetberatung alá iPhones durchaus ein Markenzeichen. Nicht aber für Analyse von Business Prozessen.
  4. Wenn der Berater von Digital Natives spricht…. hat er keine Ahnung von Ihrem Geschäft: Es geht um die Zielgruppe. Ist die in der entsprechenden Altersgruppe wurde Know How bereits aufgebaut. Ansonsten: Auch egal!
  5. Wie sonst auch: Expertise durch Empfehlungen nachweisen lassen. Ein „Experte“, der nichts vorzuweisen hat, kann man auch ignorieren.