Stephan Koß

Fehler sind doof!

Intro

Aktuell hatte ich mich mit Newwork und dem Rückbau des Sicherheitsnetzes befasst. Dabei viel mir bei LinkedIn ein Kommentar positiv auf, der das Thema mit der Fehlerkultur in Deutschland (aber auch anderen westlichen Kulturen) in den Zusammenhang stellte.

Keiner feiert Fehler!

Zuerst einmal ein kleiner Dämpfer vorab: Gern wird auf Silicon Valley und / oder Palo Alto gezeigt und suggeriert, dass Fehler ausschließlich dem Lernziel gelten. Gerade in den USA ist das nicht wirklich so. Fehler sind erst mal zu vermeiden und doof, egal ob USA, China, Deutschland oder sonstwo. Ich kenne keine Kultur und kein Land, wo Fehlentscheidungen gefeiert werden. Entscheidend ist der Umgang vorher und nachher!

Zum Umgang mit Fehlern

Fehler passieren. Ich hatte mal den Satz gehört, dass eine gute Führungskraft zum Beispiel sich dadurch auszeichnet, dass der Grad der Fehlentscheidungen unter 50% liegt. Der Satz mag etwas sarkastisch klingen, in der Tendenz finde ich ihn aber angebracht.

Hört auf, Rechtfertigungen zu konstruieren… prophylaktisch

Es ist in Mode gekommen, dass Entscheidungen des Konsens wegen getroffen werden, aber zeitgleich Backups installiert werden, warum man wie entschieden hat. Eine Begründung für eine Entscheidung sollte jeder immer parat haben. Das bedeutet aber nicht im Umkehrschluss, eine Entscheidung zu treffen und im Nachgang Material für die Rechtfertigung zu suchen.

Den Schuldigen suchen….

Wenn nun ein Fehler passiert, sollte die Energie der Schadensbegrenzung im ersten Schritt und der Korrektur des Fehlers im zweiten Schritt gelten. Den Schuldigen zu suchen, macht Sinn: Wenn ähnlich geartete Fehler häufiger passieren, die auf einen Prozess oder (man mag es nicht laut sagen) eine Person hindeuten. Hier macht analysieren Sinn, aber bitte erst, wenn die Fehlersituation bereinigt wurde. Viele Fehler kann man auf „Einzelschicksal“ reduzieren, und da ist nicht zwingend notwendig, alles im Detail zu wissen.

Dumme Fehler passieren… geht damit um!

Fehler passieren, auch Dumme, die nicht sein brauchten. Ein Langzeitbeobachtung macht da Sinn. Wichtig ist, dass Führungskräfte auch dazu stehen und ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. ich beobachte, oft bei Führungskräften der jüngeren Generation, dass in Meetings „Blaming“ eingesetzt wird, also der Mitarbeiter erst mal in großer Runde angezählt wird.

Das ist kein Umgang und hilft nicht weiter, Vertrauen aufzubauen.

English Version here.

Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Stephan Koß

Über Vertrauen und neues Arbeiten

Intro

Gerade um das Thema „NewWork“ ranken sich viele Ideen und Werkzeuge. Kein Tag vergeht, ohne Einladungen zu „Design Sprints“, die Leute rotten sich zu „Dailies“ zusammen und man ist überall „agil„. Das Thema ist so allgegenwärtig, dass sogar das Hamburger Unternehmen XING danach benannt hat. Letztens fragte jemand, was denn das wichtigste Tool sei. Ich meine: Vertrauen!

Vertrauen…

Eigentlich ist es schade, dass man das so hervorheben muss. In den Organisationsstrukturen ist mittlerweile ein vor allem durch das mittlere Management getriebene Misstrauen angewachsen. Das hat nichts mit der Unfähigkeit der einzelnen Personen zu tun, sondern, dass genau die Fähigkeiten im Micromanagement gefördert werden.

Um Neues auszuprobieren, gilt es, Vertrauen zu fördern, in vielen Fällen neu zu etablieren. Das kann aber nicht nur das mittlere Management nicht alleine leisten. Vertrauen muss von oben gefördert und gefordert werden. Dazu gehört, den Projekt- oder Bereichsleiter nicht zu jedem Zeitpunkt sprechfähig zu fordern. Er muss nicht zu jedem Zeitpunkt wissen, er muss die Informationen beschaffen können.

Umgekehrt müssen die Mitarbeiter auch so weit vertrauen, dass sie bei Problemen selbstständig auf ihren Projektleiter oder Führungskraft zugehen, ohne gleich Restriktionen zu befürchten.

Dazu gehört auch, empathische Werte zu fördern. Beste Gegenbeispiel ist eine Führungskraft, die rhetorisch fragt „Er möchte auf eine einfache Frage eine einfache Antwort, ja oder nein“. Damit delegiert er Entscheidungen auf eine Ebene, die das wiederum nicht möchte.

Die Tools und Werkzeuge dahinter sind sekundär: Man kann vieles tun und ausprobieren, was man auch sollte. Einiges wird sinnvoll sein, einiges auch Müll. Was davon, kann man nur in der Organisationsstruktur individuell entscheiden und am Besten, unter zu Hilfename der Mitarbeiter.

Das Vertrauen muss durch das Top- oder Seniormanagement jedoch vorgelebt werden. Wenn die Führungskräfte selber mit Misstrauen kämpfen, schlägt das durch die verschiedene Hierarchieebenen durch. Die Werkzeuge dahinter sind Mode und zu großen Teil egal. Im Epizentrum steht: Wieder mehr zu Vertrauen, zu Führungskräften, zu Projektleitern, aber auch zu Mitarbeitern.

Wie man mit toxischen Führungskräften umgeht in diesem Zusammenhang, erscheint mir auch schwierig.

English version here.

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Über agiles Micromanagement

Intro

Heute wollte ich mich mal mit meiner (zugegeben empirisch nicht relevanten) Erfahrung auseinandersetzen über neue Führungsstile. Gerade bei jungen Führungskräften mache ich verstärkt die Erfahrung, dass der Stil autoritärer ist, jedoch Agilität und NewWork versucht in der Außendarstellung zu prägen. Vor ein paar Wochen habe ich ja bereits über „Pseudo Agilität“ geschrieben, dieser Artikel stellt den Pendanten zu den Führunsgsstilen dar.

Agiles Micromanagement?

Was dabei auffällt? Es werden einzelne Elemente aus dem agilen Umfeld aufgegriffen und bewusst nach außen getragen. Jedoch werden gerade zentrale Bedingungen nicht erfüllt. Die wichtigste hierbei: Vertrauen.

Für NewWork reicht nicht ein 😘 in der Arbeitsanweisung

Wenn man sich mit neuen Arbeitsbedingungen beschäftigt, so ist es nicht ausreichend, nur Tischkicker aufzustellen oder mit dem neuem „Duzen“ eine Nähe vorzugaukeln, die nicht gelebt wird.

Newwork heißt für mich (eine zentrale Definition kenne ich leider nicht) unter anderem, neue Freiräume für Mitarbeiter zu schaffen. Ziele gibt es hierfür immer noch, aber es wird nicht mehr auf Einzelschrittebene geprüft, wie der Stand ist. Der Chef (Manager…) ist dafür da, Probleme aus dem Weg zu schaffen. Das bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die Mitarbeiter vertrauen zu ihrer Führungsperson haben.

Newwork bedeutet aber auch, Prozessschritte auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Gerade in großen Konzernen haben sich Messungen und Excelsheets etabliert, wo keiner mehr weiß, wofür die gut sind. Eine Führungskraft, die das verstanden hat, hinterfragt aktiv, ob alles immer sein muss. Eine sinnlose Arbeitsanweisung bleibt sinnlos, auch wenn man beim forwarden die Mail mit „…..das wäre total lieb“ garniert.

Jede Organisation bekommt die Führung, die es verdient

Kommen wir auf das Eingangs erwähnte „Agiles Micromanagement“ zurück. In vielen Fällen sind Führungskräfte so konditioniert: Zum einen ist eine Erwartungshaltung, dass Führungskräfte, gerade aus dem Middle Management, immer aussagefähig sind. Hier liegt der Veränderungswille aber beim Top Management: Dieses Vertrauen muss aus den obersten Hierarchien gelebt werden.

Das Middle Management reagiert also mit dem hybriden Modell quasi aus Notwehr: Zum einen wird Micromanagement erwartet, auf der anderen Seite möchte man agil sein. Oftmals übrigens vom selben Management durch irgendwelche Innovationstöpfe gefördert. Dabei wäre ich vorsichtig, als Evangelist auf die Sinnlosigkeit hinzuweisen: Organisationsstrukturen kann man im Regelfall nicht von einem auf den anderen Tag umkrempeln.

Agile Methoden und NewWork bedingen New Management: Die Führungskraft als Mentor und Coach im gegenseitigem Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und das Epizentrum ist Vertrauen, was nur von oben vorgelebt werden kann und muss. Und das kann nur langsam durch das Top Management vorgelebt werden. Hier ergeben sich ganz praktische Probleme: Top Manager sind empathische Züge gerade aberzogen worden und was machen wir mit toxischen Führungskräften?

Leseempfehlungen

Wer sich damit mehr befassen möchte, sollte sich mal bei

  1. Marcus Riesterer [Blog, Twitter]
  2. Christian Müller [Blog, Twitter]
  3. Matthias Wrede [Blog, Twitter] oder
  4. Marcus Reif [Blog, Twitter]

umsehen. Hier ziehe ich persönlich viel Mehrwert heraus.

Leseempfehlung: NewWork

Letztens wurde mir das Buch „NewWork“ geliefert. Das Buch ist von Christiane Brandes-Visbeck und Susanne Thielecke. Letztens habe ich einen Beitrag zur Generation Y geschrieben, der für viel Resonanz gesorgt hat: Auf der einen Seite viel Kritik, aber auch viel Zustimmung von Personen, denen es ähnlich ergeht mit den Veränderungen, wie mir. Zeit, sich intensiver mit dem Thema New Work zu beschäftigen. Am Wochenende hatte ich dazu endlich Zeit. Ein kurzes Statement:

Ich habe das Gefühl, das Buch ist genau für mich als Zielgruppe geschrieben:

Neue Formen der Arbeit werden beschrieben, ohne Anspruch auf Umsetzbarkeit in jeder Organisationsform zu erheben. Eher sachlich wird man mit Themen wie CoWorking, Design Sprints oder Business Modell You herangeführt. Dabei wird dem Leser nicht vorgeführt, dass die verschiedenen Formen ein „Must Have“ für jeden wären.

Was kritische Personen schnell anmerken, ist, dass verschiedene Szenarien nicht umsetzbar wären. Ich denke, für etliche Unternehmen, die ich kenne, würde das bei dem aktuell gelebten Management auch stimmen. Die Autoren machen keinen Hehl daraus, dass Unterstützung durch das Senior Management unerlässlich zur Einführung neuer Modelle wäre. Aber sie gehen einen Schritt weiter: An Beispielen von Thomas Sattelberger (Telekom) oder Fabian Kienbaum (Kienbaum) wird dargestellt, wie ein Transformationsprozess in der Praxis realisiert wird. Diese Abschnitte fand ich persönlich noch spannender als die nüchterne Darstellung der verschiedenen Techniken. Dabei werden nicht nur agile und/oder Aspekte des modernen Toolsets („Design Thinking“) betrachtet, sondern auch durchaus bekannte Werkzeuge wie „Home Office“ auf den Prüfstand gestellt und dessen moderne Integration in den Arbeitsalltag dargestellt.

Es wird mit dem Mythos „Work-Life-Balance“ aufgeräumt: Work ist ein Teil des Lebens und es muss keine Balance hergestellt werden, sondern so verträglich für alle Beteiligten integriert werden. Klassische Karrierepfade werden aufgebrochen: Nicht jede Karriere verläuft heute so linear und planbar, wie es vor 30 Jahren noch der Fall war.

Das Buch hat 224 Seiten, ist im Redline Verlag erschienen und ist (u.a.) hier erhältlich.

 

New Work

Angelesen: Netzwerk schlägt Hierarchie

Intro

Erfolgreiche Menschen lesen viel, sagt der BusinessInsider. Also Zeit, mal wieder zu lesen. Daher habe ich mir das Buch von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger, „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ mal näher angesehen und gelesen.

Netzwerk schlägt Hierarchie

Es ist Sonntag, also zeit, um etwas Zeit mit Lesen (und Schreiben) zu verbringen:

Netzwerk schlägt Hierarchie

Zum Buch

Das Buch selber versucht, einen Missstand aufzuzeigen: Jahrelanges Prozessmanagement und Optimierungen in Verwaltungen haben dazu geführt, dass auf kleinster Messebene kontrolliert und berichtet wird. Die Einengung von Mitarbeitern und ein gelebter Vertrauensverlust dieser führt dazu, dass die Prozesse im Jahr 2017 optimal laufen. Diese Perspektive hat allerdings einen großen Nachteil: Es können hieraus keine neuen Ideen erwachsen.

Wenn wir uns die Erfolge von Uber oder AirBnB anschauen: Diese sind nicht aus kontrollierten Prozessen erwachsen, sondern sind Innovationen. Allerdings nicht von Seiten der IT, sondern aus der Business Process Sicht. Hier wurden bekannte Prozesse genommen und gefragt: Wie kann ich dem Kunden besseren Nutzen stiften.

Solche innovativen Ideen erwachsen aber nur in einer offenen Kultur. Das dieses auch bei Konzernen funktionieren kann, hat die Post (besser DHL) bewiesen: Deren Elektroautos laufen, während die großen Autohersteller nicht in der Lage waren, einen e-Transporter zu designen und zu produzieren.

Warum ich das Buch für lesenswert halte

Angenehmer Start: Das Buch möchte nicht die endgültige Wahrheit aufzeigen. Im Bereich, in dem es um soziale Kompetenz und Empathie geht, wird es diese auch nicht geben. Statt dessen wird aufgezeigt, wie sich Manager in Zukunft bewegen können: Vertrauen in Mitarbeiter schaffen und Rahmenbedingungen, die für eine innovative Kultur im Unternehmen stehen.

Hierbei wird nicht nur auf der grünen Wiese designed, sondern auch Praxisbeispiele dargestellt: Wie kann man innovative Ideen exemplarisch in einer Keksfabrik umsetzen?

Dabei wird auch das Thema „New Work“ angegangen, wie man die Rahmenbedingungen einer Organisationskultur zu umbauen kann, dass sich Mitarbeiter wohl fühlen und auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. In Zeiten exorbitanter Recruitingkosten kann man den Vorteil der langfristigen Bindung von Mitarbeitern sogar einem Controller erläutern.

Fakten, Fakten, Fakten

  • Taschenbuch: 208 Seiten
  • Verlag: Redline Verlag (11. September 2017)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3868816828
  • ISBN-13: 978-3868816822
  • Im gut sortierten Fachhandel (wie Amazon) erhältlich