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…und High Performer

Intro

Letzte Woche habe ich bereits über „Low Performer“ geschrieben. Noch mal als Abgrenzung: Gerade Themen, die mit Führung zu tun haben, sind komplex und Einzelfallbetrachtungen. Ich will in meinem Blog nur die Diskussion über die Themen anstreben. Lösungen, die pauschal gültig sind, kann ich auch nicht bieten.

Über High Performer

Schon die Abgrenzung ist für mich schwierig. Was genau stellt einen „High Performer“ dar? Eine Google Suche bringt da auch noch keine Klarheit. Für mich sind das Menschen, die überproportional zum Team Ergebnisse liefern. Hier muss man aber ganz klar den Workaholic abgrenzen: Wer konstant mehr leistet, weil er nur Überstunden macht, ist deswegen kein „High Performer“

Keine Bedenkenträger

Eine weitere Abgrenzung sind die konsequenten Bedenkenträger, die oftmals fachlich sehr gut sind. Diese denken oft über sich selber, dass ohne sie alles den Bach runter gehen würden, da sie auch noch das letzte rote Schleifchen bedenken. Diese Menschen sind oft einfach nur gut, aber anstrengend für das Team.

High Performer mit sozialen Fähigkeiten…

Ein Traum ist die Kombination der hohen Auffassungsgabe, schneller Umsetzungsgeschwindigkeit und der Fähigkeit, mit dem Team zu arbeiten. Ich habe so einen Glücksfall: Ein Kollege, hochgradig intelligent, extrem schnell und nimmt sich klaglos Zeit für alle Kollegen, um Sachen weiterzugeben.

Dieses stellen eigentlich den Traum eines Teammitgliedes dar. Einziges Problem ist häufig, dass diese Leute zur „Superlösung“ tendieren oder selbständig noch weitere Probleme gleich mit lösen, ohne alle Implikationen mit zu Bedenken. Aber das sind eigentlich eher Luxusprobleme.

…und andere

Jetzt kommen wir zu den problematischeren Fällen: Extrem intelligente Menschen, die schnell arbeiten, jedoch sich nicht so einfach in das Team etablieren. Hier sind kommunikative Fähigkeiten gefragt:

  1. Das Team ist entscheidend: Es muss vermittelt werden, dass das Gesamtergebnis von allen getragen wird. Einer allein kann heute nicht alles Leisten
  2. Du bist besser, das ist in Ordnung: Unbedingt muss man diesen Menschen durchaus anerkennen, dass sie mehr leisten. Auch diese Menschen wollen gelobt werden.
  3. Zum Teilen animieren: Auch wenn die kommunikativen Fähigkeiten nicht so hoch sind, kann man das Wissen anzapfen. Gerade wenn man junge Kollegen diesen zu Seite stellt und die High Performer als „Tutor“ einbindet, können sich nutzbringende Strukturen entwickeln (Allerdings muss man das genau beobachten, so dass die jungen Kollegen nicht demotiviert werden).

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Über „Low Performer“ …..

intro

Ich wollte mich heute mal mit dem Thema der Team Performance auseinandersetzen. Wenn man ein Team hat von verschiedenen Personen, so gibt es in aller Regel eine Verteilung: Von „Genialen“ über „Normale“ bis hin zu echten Bremsen. Man kann hier der Normalverteilung nicht entgehen. Entscheidend ist aber das Gesamtergebnis, oft nicht das Ergebnis des Einzelnen, zu dem widerum alle beitragen.

Low Performer (?)

Was genau ist jetzt ein „Low Performer“? Für mich sind das Projektmitglieder, die häufig erwartete Ergebnisse nicht liefern. Gepaart ist das häufig mit Schuldzuweisungen und Gründen, warum nicht geliefert wurde. Wichtig ist hierbei, dass ich hier nicht zwingend von „Minderleistern“ im rechtlichen Sinne spreche, sondern Personen, die das Team stören. Besonders schwierig empfinde ich persönlich dabei die Kaste derjenigen, die sich Veränderungen verweigern („Haben wir noch nie so gemacht“, „Eigentlich müssen wir zuerst…..“).

Was tun?

Entscheidend ist für mich immer das Team, nicht die Führungskraft in erster Linie (diese zwar auch, das aber im Weiterem): Ist das Team bereit, die Arbeit desjenigen mitzutragen oder gibt es hier schon viele Verweigerer. Steht das Team hinter dem Mitglied, ist die Führungskraft gefordert, die Person zu entlasten und zu unterstützen.

Steht das Team nicht hinter der Person, was häufiger der Fall ist, wird es schwieriger: In diesem Moment ist die Führungskraft auch gefragt. Es muss ein Weg gefunden werden, dass diese Person sich auch etabliert. Hier hilft der Blick auf das Gesamtergebnis, das nur zu erreichen ist, wenn alle mit dabei sind. Hierbei kann man durchaus auch kenntlich machen, dass nicht alle einen gleichen Anteil am Ergebnis haben, und dass das auch nicht schlimm ist. Die Teambildung muss wesentlich voran getrieben werden.

Das Team muss soweit sensibilisiert werden, dass alle Teammitglieder akzeptiert werden, unabhängig von ihrer Performance des Einzelnen.Gerade diese Low Performer brauchen viel Unterstützung bis hin zu Lob (vielleicht auch proportional mehr, als genau diese es verdient hätten).

Allerdings gibt es auch irgendwann ein Ende. Eine zentrale Frage dabei: Wann ist dieser Punkt erreicht? Im Regelfall wesentlich später, als die Meisten zu Glauben vermögen. Trotzdem mag ich nicht ausschließen, dass bei wenigen Einzelfällen auch der Punkt der Trennung kommt.

Hermes: Deutsche-Bank-Aufsichtsrat hat in Kernaufgaben versagt

An diesem Donnerstag findet die Hauptversammlung der Deutschen Bank statt und der scheidende Aufsichtsratschef Clemens Börsig gerät immer stärker unter Druck. Die britische Fondsgesellschaft Hermes fordert vom künftigen Aufsichtsratschef der Deutschen Bank Paul Achleitner nach Angaben des „SPIEGEL“ eine Evaluierung des Aufsichtsrates durch externe Berater. Der Aufsichtsrat hat in einigen seiner Kernaufgaben versagt“, sagte Hirt dem Nachrichtenmagazin.

Die britische Fondsgesellschaft Hermes besitzt mehr als 0,5 Prozent der Anteile an der Deutschen Bank und beabsichtigt Aufsichtsratschef Börsig sowie die weiteren Kontrolleure nicht zu entlasten. Das gelte für die Suche nach einem Nachfolger für Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann und den später aufgegebenen Plan, ihn zum Aufsichtsratschef zu machen. Zum 01.06.2012 wird die Deutsche Bank von der Doppelspitze Anshu Jain und Jürgen Fitschen geführt.

Hermes kritisiere weiterhin das Vergütungssystem und die „fehlende Nachhaltigkeit in der Kultur und Strategie“ des Kreditinstituts. Die Gehälter seien, nach Hermes-Angaben, oft zu hoch und unzureichend am langfristigen Unternehmenserfolg ausgerichtet. Derzeit gingen etwa 40 Prozent der Umsätze an das Personal. Es gebe unter den britischen Anteilseignern erhebliche Zweifel, ob der umfangreiche Verhaltens- und Ethikkodex des deutschen Kreditinstituts, im täglichen Geschäft ausreichend Relevanz erfährt.