Studie: Das Unternehmen als Opfer von Wirtschaftskriminalität

Zahlreiche Unternehmen werden jedes Jahr Opfer von Wirtschaftskriminalität. Nach den Ergebnissen der aktuellen Studie von RölfsPartner in Kooperation mit der Universität Leipzig überrascht dieses Ergebnis nicht: Mit einer schlechten oder gar nicht erst vorhandenen Compliance-Struktur machen sich Firmen zu leichten Opfern für Betrug, Korruption und andere Delikte. 

Für die Studie „Das Unternehmen als Opfer von Wirtschaftskriminalität“ wurde die Compliancearbeit von 338 Unternehmen aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor untersucht. Die Autoren kategorisierten die analysierten Unternehmen von „Stufe 1 – unprotected“ bis „Stufe 4 – professionally protected“. Das Ergebnis war: Jedes sechste Unternehmen aus der Privatwirtschaft verfügt über keinerlei ComplianceInstrumente wie interne Richtlinien, Schulungen oder Anlaufstellen für Whistleblower.

Dies hat zur Folge, dass Straftaten – wenn überhaupt – nur zufällig aufgedeckt werden. Aber auch bei der Mehrheit, die in der Untersuchung der 2. Stufe „semi-protected“ zugeordnet sind, sieht es ähnlich aus. Zwar werden einzelne Compliance-Instrumente genutzt, von einem systematischen Compliance Management System (CMS) kann jedoch keine Rede sein. Häufig herrscht die Vorstellung, dass ein verbreiteter Einsatz von Hinweisgebersystemen, im eigenen Haus eine Kultur des Denunziantentums zu etablieren würde.

Die vollständige Studie finden Sie unter http://www.roelfspartner.de/PortalData/1/Resources/pdf/studien/RP_StudieWikri_130215-ansicht-gesichert.pdf

Universität Hamburg: Discussionpaper zur gesetzlichen Frauenquote

Im Rahmen des Seminars „Ausgewählte aktuelle Fragen aus
Unternehmenssteuerung und Unternehmensüberwachung“ entstand an der WiSo-Fakultät der Universität Hamburg eine differenzierte und lesenswerte Auseinandersetzung zur gesetzlichen Frauenquote ..

Die Frage, ob Frauen gleichberechtigt am Wirtschafts- und Berufsleben teilnehmen sollten gehört heute eher in die Geschichtsbücher und erscheint aus der „gegenwärtigen Perspektive als eher kurios“. Im überwiegenden Teil der Wirtschaftsbranchen liegt der Anteil der Frauen an den Beschäftigten auch nicht mehr allzu weit vom Bevölkerungsdurchschnitt entfernt. Gleichwohl gibt es selbst gegenwärtig noch das beobachtbare Phänomen, das der Anteil der Frauen an den Beschäftigten mit zunehmender Höhe der Hierarchiestufe in den Unternehmen immer weiter abnimmt. Besonders signifikant ist die Männerdominanz in den Vorständen und Aufsichtsräten der Aktiengesellschaften. Daher verwundert es auch nicht sonderlich, dass gegenwärtig die Rufe aus Politik und Wirtschaft nach einer Quotierung des Frauenanteils von Aufsichtsräten bei deutschen, börsennotierten Unternehmen immer lauter werden.

Weiterführende Links:

 

 

Ethische Standards in der Wirtschaft

Viele große deutsche Unternehmen sind in strafrechtliche Ermittlungen verwickelt; was auf eine Verschlechterung der ethischen Standards in der Unternehmenskommunikation in Deutschland vermuten lässt. Wie steht es um die Ethik in deutschen Unternehmen?

Die Deutsche Welle hat sich zu Fragen der Corporate Governance in deutschen Unternehmen in folgendem Artikel gewidmet:

 

http://www.dw.de/image-problems-mount-in-corporate-germany/a-16460233

 

 

Frauen in Aufsichtsräten und Führungspositionen der Wirtschaft

Es gibt unterschiedliche Modelle um eine ausgewogene Vertretung von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Wirtschaft zu gewährleisten, wie die Beispiele des Bundes und der Europäischen Kommission zeigen:

Das Bundesfamilienministerium möchte mit der sog. Flexi-Quote den Frauenanteil in Führungspositionen erhöhen, deren Höhe jedoch die Unternehmen selbst festlegen und die sie öffentlich machen zusammen mit dem Zeitpunkt, bis zu dem die angestrebte Quote erreicht werden soll.

Die Europäische Union verfolgt ein anderes Modell: Danach soll die Frauenquote für leitende Stellungen in börsennotierten Unternehmen bis 2015 30 % und bis 2020 40 % betragen. Anfang letzen Jahres forderte EU-Kommissarin Reding börsennotierte Unternehmen auf, das Dokument Women on the Board Pledge for Europe zu unterzeichnen und sich freiwillig zu verpflichten, mehr Frauen in die Führungsetagen zu bringen. Aktuell wirbt die Europäische Union aktiv für dieses Anliegen.

Warum Aufsichtsräte mit weiblichen Mitgliedern weniger Fehler machen

Aufsichtsräte mit einer oder mehreren Frauen als Mitglieder haben eine um 38% geringere Wahrscheinlichkeit, ihre Finanzkennzahlen korrigieren zu müssen. Dieses ergibt eine Studie aus den USA.

Companies whose directors include one or more women are 38% less likely to have to restate their financial-performance figures to correct errors than firms with all-male boards, says a team led by Lawrence J. Abbott of the University of Wisconsin-Milwaukee. Gender diversity may make a board more open to viewpoints that oppose the CEO’s and may encourage a more deliberative and collaborative decision-making process, according to the research, published in the American Accounting Association journal Accounting Horizons.

Source: Women on corporate boards foster better financial reporting, study finds

Studie: Frauen in Vorstand, Aufsichtsrat und Führungspositionen der Wirtschaft unterrepräsentiert

Der Deutscher Juristinnenbund (djb) präsentiert seine Studienergebnisse zum Thema Frauen in Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft. Hierbei wurden Vorstand und Aufsichtsrat nach Zielen, Strategien und konkreten Maßnahmen zur Gewinnung weiblicher Führungskräfte für alle Führungsebenen befragt.

Die Auswertungen ergaben, dass weiterer Handlungsbedarf besteht und große Potenziale noch zu heben sind: „Nur bei jeder fünften Neu- oder Wiederwahl für den Aufsichtsrat der DAX-30-Unternehmen kam 2012 eine Frau zum Zuge, das heißt 80 Prozent der neu- oder wiedergewählten Aufsichtsratsmitglieder waren männlich. Nur ein Fünftel der befragten DAX-30-Unternehmen konnte unsere Frage nach Zielen und Strategien für mehr Frauen in den Aufsichtsräten beantworten.“, konstatierte Ramona Pisal, Präsidentin des djb.

In der Europäischen Union gehöre nach Ansicht der Untersuchung Deutschland noch immer zu den Schlusslichtern, was Frauen in Vorstand, Aufsichtsrat und Führungspositionen in der Wirtschaft anbelangt. Seit 2009 versucht der djb mit dem Projekt „Aktionärinnen fordern Gleichberechtigung“ auf den Missstand aufmerksam zu machen.

Weitere Informationen unter http://www.djb.de/Projekt_HV

Compliance als Wettbewerbsvorteil

Lange Zeit herrschte bei dem Thema und Begriff „Compliance“ in Unternehmen eine defensive Haltung vor. Dabei war die Einhaltung aller rechtlichen Vorgaben („Compliance“) schon immer Pflicht. Spektakuläre Strafen, verschärfte nationale und internationale Gesetze sowie eine aufmerksamere Medienberichterstattung haben dazu beigetragen, das Bewusstsein für die Bedeutung der Regelkonformität zu schärfen.

Es gibt Unternehmen, die operativ einen Gewinn vorweisen konnten, wegen eines Compliance-Bußgelds aber einen Jahresfehlbetrag verbuchen mussten. Anderen Unternehmen hätte das für eine Kartellabsprache verhängte Bußgeld von 10 % des Konzern-Jahresumsatzes das Genick gebrochen, hätte die EU-Kommission nicht eine Abmilderung des Bußgelds zur Überlebenssicherung gewährt.

Compliance als Aktivposten und Identifikationsfaktor
Warum „Compliance“ nicht als Aktivposten einsetzen? Vertrauen ist die Basis für nachhaltige Umsätze – z. B. in Branchen, in denen mit Kundengeldern oder personenbezogenen Nutzerdaten gearbeitet wird. Kunden legen zunehmend Wert darauf, dass das Unternehmen nicht in illegale Geschäfte verwickelt ist. Und auch die eigenen Mitarbeiter identifizieren sich weit stärker mit einem „sauberen“ Unternehmen.

„Mitarbeiter, die nach außen unredlich sind und mit Bestechungszahlungen Aufträgen nachhelfen, werden sich auch gegenüber ihrem eigenen Arbeitgeber im Zweifel nicht korrekt verhalten“, stellte der Geschäftsführer eines Mittelständlers fest. Seitdem in diesem Unternehmen strikte Compliance-Vorgaben umgesetzt wurden, ließen auch die Inventurdifferenzen im eigenen Lager messbar nach.

Aktives Compliance-Verständnis
Ein aktives Compliance-Verständnis bei der Unternehmensleitung und bei den Mitarbeitern bindet Kunden langfristig, vermeidet Folgekosten von Verstößen, mehrt den Ruf des Unternehmens und fördert so letztendlich Umsätze. Investoren sind eher bereit, in ein Unternehmen mit hohem Stellenwert von Compliance zu investieren, weil die Risiken von spektakulären Sanktionen vermindert werden. Banken gewähren solchen Unternehmen leichter Fremdkapital. Die Finanzierungskosten sind also geringer. Die Prämien für die Haftpflichtversicherung für Unternehmensleiter (sog. D&O-Versicherung) fallen günstiger aus.

Compliance kann also auch einen finanziellen Mehrwert schaffen. Studien belegen übrigens, dass die Kosten für Non-Compliance höher sind als der Aufwand zur Sicherung der Compliance.

Maßnahmen zur Nutzung von Compliance als Wettbewerbsvorteil
Welche Maßnahmen bieten sich konkret an, um über den finanziellen Vorteil hinaus aus Compliance einen Wettbewerbsvorteil zu ziehen?

Unternehmen können zunächst die umgesetzten Compliance-Maßnahmen intern und extern aktiv kommunizieren. In Standard-Präsentationen kann die eingerichtete Compliance-Organisation dargestellt werden. Ferner kann in Marketingaktionen und bei der Kundenkommunikation auf das hohe Niveau hingewiesen werden, welches das Unternehmen bei Compliance-Themen anstrebt.

Und schließlich kann ein Unternehmen das eingerichtete Compliance Management System durch einen neutralen Dritten zertifizieren lassen. Ein Compliance-Zertifikat kann das Haftungsrisiko wegen einer behaupteten Verletzung der Organisations- und Aufsichtspflicht vermindern, die Chancen auf den Zuschlag bei einer öffentlichen Ausschreibung erhöhen und Geschäftspartnern als Nachweis vorgelegt werden.

All dies kann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger compliance-orientierten Unternehmen darstellen und einen Mehrwert schaffen.

Dr. Tilman Eckert, Entwickler der Compliance Care Self-Assessments für Unternehmen

Multiaufsichtsrat Wenning kritisiert deutsche Corporate Governance

 

Multiaufsichtsrat Werner Wenning hält die deutsche Unternehmenskontrolle für überreglementiert. Im Gespräch mit dem „Manager Magazin“ erklärte der 65-Jährige, er möchte bei seiner Aufsichtsratsarbeit „die größtmögliche Flexibilität“. „Ich laufe nicht mit dem Aktiengesetz oder Corporate-Governance-Kodex unter dem Arm herum“, so Wenning.

Der ehemalige Bayer-Chef sitzt ab Oktober an der Aufsichtsratsspitze des Chemie- und Pharmakonzerns. Zudem kontrolliert er die Dax-Unternehmen Eon, Deutsche Bank, Henkel sowie den Versicherer HDI/Talanx und die Freudenberg-Gruppe. Massiv kritisiert Wenning die sogenannte Cooling-off-Klausel. Danach müssen Ex-Vorstände zwei Jahre warten, bis sie in den Aufsichtsrat des Unternehmens rücken dürfen. Diese Regelung sei „ein klassischer Fall von Überregulierung“, so Wenning. Man solle „über eine Korrektur nachdenken“.

Auf die Frage, ob die deutsche Wirtschaft eine gesetzliche Frauenquote brauche, sagte Wenning: „Klare Antwort: Nein.“ Aus seiner Sicht liege es schon allein aufgrund der demografischen Entwicklung im Eigeninteresse jedes Unternehmens, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. „Wir sind ja selbst daran interessiert, den Pool von Frauen weiter zu vergrößern“, so Wenning. Aber diese Breite an Kandidatinnen müsse sich in einem Unternehmen erst entwickeln, und das dauere seine Zeit. Bayer habe sich verpflichtet, bis 2015 den Frauenanteil in Führungspositionen „in Richtung 30 Prozent“ zu steigern: „Mehr“, so Wenning, „lässt sich intern gar nicht realisieren.“

Quelle: dts Nachrichtenagentur

 

Vergütung deutscher Vorstandsorgane – Komplexität und Intransparenz nehmen zu

Aktuelle Studie: Veränderungen von Vergütungssystemen nicht immer zielführend

Die Vorstandsvergütungssysteme unterliegen einem umfassenden Transformationsprozess, der durch regulative Anpassungen und die regelmäßig entstehenden öffentlichen Diskussionen ausgelöst wurde. Auch wenn in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen bereits Anpassungen vorgenommen haben, stehen weiterhin die variablen Vergütungselemente im Fokus der Diskussionen von Aufsichtsräten: So passten im Jahr 2011 fast ein Viertel der Unternehmen ihre variable Barvergütung (22,1 Prozent) bzw. ihre aktienkursorientierte Vergütung (24,1 Prozent) an. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie „Vergütung deutscher Vorstandsorgane 2012“, die jetzt von der Zeitschrift „Der Aufsichtsrat“ aus dem Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt vorgestellt wurde.

Die aktuellen Ergebnisse spiegeln die positive Entwicklung der Unternehmensgewinne der beiden letzten Jahre wider: Im Jahr 2011 stieg die durchschnittliche Pro-Kopf-Vergütung im Vergleich zum Vorjahr um 6 Prozent auf 108.000 Tsd. Euro. Damit fällt der Anstieg im Vergleich zum Vorjahr (knapp 25 Prozent) allerdings deutlich niedriger aus. Die Steigerung der Gesamtvergütung wurde vor allem durch die variable Barvergütung getrieben, die durchschnittlich 469.000 Euro betrug und im Vergleich zum Vorjahr um 12 Prozent stieg. Trotz der hohen Bedeutung dieses Vergütungsbestandteils offenbaren die Vergütungssysteme zahlreicher Unternehmen weiterhin Probleme bezüglich der Nachhaltigkeit und Wertorientierung, so die Autoren der Studie, Univ.-Prof. Dr. Marc Steffen Rapp von der Philipps-Universität Marburg und Univ.-Prof. Dr. Michael Wolff von der Georg-August-Universität Göttingen.

Nachhaltigkeit und Wertorientierung noch nicht flächendeckend verwirklicht

In praktisch allen Unternehmenskategorien wurden im Bewertungszeitraum Veränderungen an der variablen Barvergütung vorgenommen, die mit einem Anteil von 36 Prozent an den Gesamtzahlungen das wesentliche variable Element im Jahr 2011 darstellt. Diese Veränderungen führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die variable Barvergütung auf Basis mehrerer Erfolgskriterien berechnen. Beispielsweise nutzen 72 Prozent der Unternehmen des DAX und MDAX mittlerweile mindestens drei Erfolgskriterien als Bemessungsgrundlage. Allerdings führt dieser Trend nicht immer zu einer stärkeren Nachhaltigkeit und Wertorientierung der Systeme: Nur 27 Prozent der Unternehmen haben ihre variable Barvergütung auf eine rein mehrjährige und damit nachhaltigere Bemessungsgrundlage umgestellt. Zudem sind nur bei 6 Prozent der untersuchten Unternehmen Übergewinngrößen als für die Wertorientierung wesentliche Erfolgskriterien implementiert.

Kommunikation muss verbessert werden

Die Veränderungen führen zu einer zunehmenden Komplexität und stärkeren Heterogenität der Vergütungssysteme. Als Beispiele für die zunehmende Komplexität verweisen Rapp und Wolff auf die Mischung von ein- und mehrjährigen Bemessungsgrundlagen oder die Nutzung bzw. Verknüpfung mehrerer Erfolgskriterien zur Ableitung der variablen Vergütung. Gepaart mit einer weit verbreiteten Intransparenz der Berichterstattung bezüglich der konkreten Ausgestaltung der Vergütungselemente wird die zunehmende Komplexität zusätzliche Kritik an den Vergütungssystemen hervorrufen, da eine objektive Bewertung der Vergütungssysteme häufig nicht möglich ist und Fehlinterpretationen der vorhandenen Informationen wahrscheinlicher werden. Deshalb sollten die Aufsichtsräte vermehrt auch auf das Thema „Transparenz der Kommunikation“ im Zusammenhang mit den Vergütungssystemen achten, um mögliche unbegründete Kritik ex ante zu verhindern.

Über die Studie
Die fünfte Untersuchung zur Vergütung von Vorstandsorganen für die Jahre 2005 bis 2011 ist Teil gemeinsamer Forschungsaktivitäten von Univ.-Prof. Dr. Marc Steffen Rapp (Universität Marburg) und Univ.-Prof. Dr. Michael Wolff (Universität Göttingen) zum Themenkomplex Corporate Governance. Die beiden Autoren beschäftigen sich dabei seit Jahren intensiv mit dem Thema Vorstandsvergütung.
Umfang und Bezugsmöglichkeit

Mit durchschnittlich knapp 320 untersuchten Unternehmen ist diese Studie eine der umfangreichsten und detailliertesten ihrer Art. Sie umfasst die größten börsennotierten Unternehmen, die im Prime Standard der Deutsche Börse AG gelistet sind. Mit den vier wichtigsten Börsenindices DAX, MDAX, TecDAX und SDAX deckt sie alle relevanten Unternehmensbereiche ab. Die Autoren haben ihr Augenmerk speziell auf die konkrete Ausgestaltung der variablen Vergütungsbestandteile gelegt. Darüber hinaus bietet die Studie eine ausführliche Beschreibung der aktuellen Tendenzen bei der Entwicklung der Vergütungshöhe und -struktur. Dadurch ergibt sich ein vollständiges Bild des Status quo der Vorstandsvergütung bei deutschen Aktiengesellschaften.

Die Studie „Vergütung deutscher Vorstandsorgane 2012“ kann zum Preis von 375,00 Euro plus Versandkosten online unter www.aufsichtsrat.de/studien bestellt werden.

Kontakt:
Dr. Annette Jünger-Fuhr
Tel.: 0211 887-1448
E-Mail: a.fuhr@fachverlag.de
www.aufsichtsrat.de

BEIRÄTE IM MITTELSTAND: Abschied von Rotweinrunde und Familienklüngel

Im eigenen Saft schmoren, Entscheidungen im stillen Kämmerlein treffen, nur auf den Familienrat hören? Immer mehr Mittelständler sichern sich mit erfahrenen Sparringspartnern dauerhaft externe Expertise – und steigern den Erfolg.

Anders als börsennotierte Unternehmen sind Mittelständlern nicht per Aktiengesetz dazu gezwungen, einen Aufsichtsrat zu installieren. Weshalb sich KMU dennoch professionelle Beratung an Board holen sollten, wie Unternehmen eine transparente Fimenkultur pflegen und sich für die Zukunft aufstellen, erfahren Sie im Handelsblatt unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/beiraete-im-mittelstand-abschied-von-rotweinrunde-und-familienkluengel/6909012.html

Quelle: Handelsblatt / Wirtschaftswoche Online