3. Unternehmer-Gespräch

20170329 Digitalisierung_Werhahn_Programm S1Wir möchten auf das 3. Unternehmer-Gespräch des Steinbeis-Instituts unseres Vorstandsmitglieds, Stephan Werhahn, am Mittwoch, 29. März 2017 in München hinweisen.

Dr. Paul-Bernhard Kallen, CEO 20170329 Digitalisierung_Werhahn_Programm S2der Hubert Burda Media Holding, sowie Sabine Bendiek, CEO der Microsoft Deutschland GmbH sind seine Gesprächspartner.

Bitte senden Sie Ihre Anmeldung bis spätestens zum 20.3.2017 an iem@steinbeis-sibe.de.

Einer der wichtigsten Preise für herausragende Frauen

Die Victress-Awards stehen wieder an, die im Rahmen der Victress-Gala am 8. Mai in Berlin verliehen werden.
Die Jury hat getagt und jede einzelne Kandidatin unter die Lupe genommen.
Die JURYMITGLIEDER 2017 sind:


Manfred Hart, Chefredakteur digitale Entwicklungsprojekte, BILD


Klaus Bresser, Journalist, ZDF Chefredakteur a.D.


Stuart Cameron, Geschäftsführer und Gründer Uhlala GmbH


Lea-Sophie Cramer, Geschäftsführerin AMORELIE


Andrea Galle, Vorständin BKK VBU


Prof. Dr. Jo Groebel, Vorsitzender des Deutschen Digital Instituts

Jette Joop, Unternehmerin, Jette Joop Europe GmbH


Nelly Kostadinova, Geschäftsführerin, Lingua World GmbH


Annabelle Mandeng, Schauspielerin, Moderatorin, Unternehmerin


Alexander Mazza, Moderator und Schauspieler


Ulrich Meyer, Journalist und Fernsehmoderator


Annett Möller, TV Moderatorin und Unternehmerin


Ralph Morgenstern, Schauspieler & Moderator


Ruth Moschner, Moderatorin und Schauspielerin


Verena Pausder, Co-Gründerin & Geschäftsführerin Fox / Sheep


Eckart Reinke, Vorstand Deutsches Institut der Aufsichtsräte


Stefanie Salata, Managing Director, Head of Private Wealth Management, BHF


Dr. Tanja Wielgoß, Vorstandsvorsitzende BSR


Falk-Willy Wild, Schauspieler

2017 JURYDOSSIER

Und jeder selbsternannte Experte gibt ein Kommentar zum BER ab…

… ohne jemals persönlich mit zumindest je einem der Gesellschafter, einem der Geschäftsführer oder einem der Aufsichtsräte gesprochen zu haben. Als jemand, der mit Vertretern aller drei vorgenannten Gruppen im Kontakt steht, kann man nur belustigt nachlesen, was einige der selbsternannten und kraftlosen Aufsichtsratsexperten ohne Hintergrundinformationen so veröffentlichen. Im Zeitalter von „Trumpismus“ sieht man aber, dass allen Kommentatoren doch irgendwie Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die wirklich interessierten Leser werden es zu differenzieren wissen.

Ja, beim BER liegt einiges im Argen, und es gab auch immer wieder Fehlentscheidungen. Die Aktivitäten der letzten Tage sind aber ein hoffungsvoller Schritt in die richtige Richtung, auch wenn man es hätte klüger machen können. Wir bleiben am Ball.

Die aktuelle Herausforderung der Vorstände standhaft zu bleiben gegenüber Trump

In den USA sendet das Staatsoberhaupt Schockwellen durch die Vorstandsetagen.

Öffentlich kuschen die meisten Vorstände und loben die angekündigte Wirtschaftspolitik. Trump hat immerhin niedrigere Steuern, weniger Regulierung und verbesserte Infrastruktur versprochen. Gleichzeitig hebt er die Kraft der Wirtschaft für das allgemeine Wohl hervor. Dafür trifft er sich jede Woche mit den Vorständen der wichtigsten Industrien.

Trotz dieser rosigen Versprechen klingeln in den Führungsetagen der Unternehmen die Alarmglocken. Schon vor der Wahl hat er die führenden globalen US Industrieunternehmen angegriffen. Viele der betroffenen Vorstände haben Trump sofort große Versprechen gemacht, Arbeitsplätze in den USA zu schaffen. Im Nachhinein analysiert, haben die Vorstände bereits länger geplante Investitionen als Standortzusage umgemünzt, immerhin ein Marteking-Notnagel.

Der allseits geschätzte und mächtige Larry Summers fragt im Harvard Business Review laut, was los ist, wenn nicht mal die Vorstände und führenden Wirtschaftslenker klar Position gegen die wirtschaftliche Unvernunft des Präsidenten beziehen. Das sei eine Wirtschaftselite, die hunderttausende von Mitarbeitern beschäftigen, damit hätten sie die Macht und auch die Verantwortung, um Stellung zu beziehen, wenn die langfristige Unternehmensentwicklung gefährdet ist.

Wie Bill George es in seinem Post erwähnt, fanden sich erst sehr spät 97 Unternehmen, unter anderem AppleGoogleFacebook, Microsoft, eBay, Intel, Coca-Cola, General Electric, Goldman Sachs, JPMorgan, Starbucks und andere zusammen, um gemeinsam gegen die Beschlüsse des Präsidenten anzugehen.

Führende amerikanische Unternehmen wie Walmart, Target, Best Buy, Nike und Under Armour sind auf globale Produktion angewiesen, um überleben zu können.

Mit der Unzuverlässigkeit, die die aktuelle Regierung verursacht, stellt sich die Frage, wie die Vorstände ihre Unternehmen in eine solide Zukunft führen sollen. Bill George empfiehlt den Führungsetagen der Unternehmen, sich weiter auf das Geschäft zu fokussieren, sich nicht von den verwirrenden Nachrichten aus Washington ablenken zu lassen und öffentlich auch gegen Trump Stellung zu beziehen, wo immer es notwendig erscheint.

Bill George gibt 5 Empfehlungen für die Vorstände:

  1. Fokussieren Sie sich auf die Umsetzung Ihrer unternehmerischen Mission – unabhängig von der aufkommenden Unsicherheit. Lassen Sie sich nicht vom Weg abbringen und bleiben Sie den Prinzipien Ihres Unternehmens treu. In Ruhe den beschrittenen Weg weiter zu gehen, wird die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden zur Folge haben.
  2. Fokussieren Sie auf Ihre Stärken. Bleiben Sie bei Ihrer klaren Vision für Ihr Unternehmen und differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern, indem Sie sich jetzt nicht verunsichern lassen.
  3. Passen Sie Ihre Taktik an, verändern Sie aber nicht Ihre Strategie. Verfolgen Sie beharrlich die Ziele, die Sie hatten, bevor Trump mit der Unsicherheit begann. Reagieren Sie aber taktisch auf kurzfristige Veränderungen. Verlangen Sie dafür Flexibilität von Ihre Mitarbeitern, geben Sie ihnen im Gegenzug die Sicherheit, dass Sie an den langfristigen Zielen und der strategischen Ausrichtung festhalten.
  4. Bleiben Sie global aktiv und präsent. „America First“ limitiert Ihre Wachstumschancen und Ihre zukünftigen Erträge. Gehen Sie in neue Märkte, stellen Sie unterschiedlichste Mitarbeiter ein und bauen Sie internationales Geschäft auf, mit Niederlassungen in vielen Ländern.
  5. Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor. Alte Jobs lassen sich nicht halten. Aber neue Jobs werden entstehen. Fokussieren Sie darauf. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern die Fähigkeiten, die morgen gebraucht werden. Halten Sie nicht an den alten Themen fest, auch wenn diese kurzfristig gefördert werden

Vorstände sind jetzt besonders gefragt, langfristig zu denken und nicht kurzfristig falsch verstandene Anpassungen zu machen, die die langfristige Zukunft ihres Unternehmens gefährden. Fordern Sie, wo immer es inhaltlich geboten scheint, die Trump Administration mit Ihrem besseren Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge heraus!

Im Original beschreibt Bill George es zusammenfassend wie folgt:

  1. Prepare for the jobs of the future.
  2. Stay focused on realizing your mission despite the uncertainty.
  3. Build on your strengths.
  4. Adapt your tactics, not your strategy.
  5. Don’t abandon globalization

 

Die Board Agenda 2017: Hört auf mit Management nach Listen!

Intro

Heute ist mir ein Beitrag von Ernst & Young (EY) in die Hände gefallen. Diesen habe ich mir mal etwas näher angeschaut.  Der Aufsatz gliedert sich in mehrere Bereiche für die zentralen Aufgaben im Board:

  1. Geopolitische Risiken: Hier werden die Risiken, die sich aus den aktuellen, politischen Entwicklungen wie Brexit oder die Wahl von Trump beschrieben.
  2. Digitalisierung: Wie ist unser Unternehmen aufgestellt, wie sieht die Strategie für die nächsten 20 Jahre aus (gehe ich später noch darauf ein)
  3. EU-Abschlussprüfungsreform: Was macht das AReG, wie ist der Aufsichtsrat aufgestellt
  4. Tax-Risiken: Gibt es steuerliches Optimierungspotenzial?
  5. Compliance und Unternehmenskultur: Frage generell: Haben wir die überhaupt? Gibt es Ressourcen dafür?
  6. Talent-Management: Woher bekommen wir den Nachwuchs?
  7. Corporate Social Responsibility: Halten wir nur gesetzliche Normen ein, oder gibt es eine eigene Kultur?
  8. Investorenkommunikation: Wie gehen wir mit unseren zentralen Stakeholdern, den Investoren um.

Insgesamt, sehr schön geschrieben. Es gibt dem Leser das Gefühl, an alles gedacht zu haben. Checklisten sind ideal, um diese Sicherheit zu erzeugen.

Warum Listen nicht helfen

Das Zeitalter des Management nach Checkliste bringt Euch nicht in die Zukunft!

Checklisten haben Charme, gerade im Board: Sie suggerieren, an alles Gedacht zu haben. Die anstehenden Aufgaben in eine Checkliste zu packen, verharmlost die Interdependenzen, die in den nächsten Jahren auf den Aufsichtsrat zukommen. Die obigen Aufgaben strukturiert, sehen dann so aus:

Herausforderungen Aufsichtsrat

Es gibt handwerkliche Aufgabenstellungen für den Aufsichtsrat und des Board: Gerade die Umbauarbeiten nach AReG und eventuell nach der Mitbestimmung (Zuzug nichtdeutscher Arbeitnehmervertreter) werden viel handwerkliches Geschick benötigen. Diese Aufgaben kann man durch Checklisten prima abarbeiten.

Um die Unternehmen in die Zukunft zu bringen, gehört es mehr: Gerade mit den Risiken und Chancen der Digitalisierung kann man nicht durch einen 10 Punkte Plan umgehen: Es gehört Mut und Wandel in der Organisationskultur dazu.

Diese Aufgaben sind alle miteinander verzahnt: Digitale Köpfe kann man nicht auf Knopfdruck zur Kreativität und damit zur Innovation bewegen. Die Kultur muss solches Denken unterstützen. So eine Kultur kann aber nur von oben vorgelebt, nicht befehligt werden. Auch wird in Zukunft das Recruiting und das Anwerben echter Talente genau darauf abzielen. Und diese werden benötigt, um die notwendige Innovation in das Unternehmen zu bringen. Ohne die kann man Checklisten abarbeiten, und wenn man nicht weiterkommt, Abgassoftware optimieren. Das hilft aber nur bedingt weiter. Wer es nicht glaubt, ein Blick auf die Autoindustrie hilft weiter: Nicht nur der Blick auf „Uber-Tesla“ ist damit gemeint: Wenn die deutsche Post E Transporter benötigt und die aus Verzweiflung erfolgreich selber baut, ist das ein Mahnmal für die deutsche Autoindustrie. Und Checklisten haben die auf Managementebene genug.

Aufsichtsräte und Boards müssen sich wandeln, vom reinen Checklistenkontrolleur, hin zu Innovatoren, Vordenkern, Mutmacher.

[English Version see here]

Welche Interessenten haben noch die Chance auf ein Aufsichtsrats-Mandat?

Ein Blick in die Zukunft?! Die sieht man heute bereits beim Aufsichtsrat eines Mittelständlers mit knapp über 3.000 Mitarbeitern aus dem beschaulichen Ried im Innkreis.

Da dürfen sich einige der deutschsprachigen Aufsichtsratsinteressenten warm anziehen. Die FACC AG ist ein High-Tech Mittelständler, der Produkte aus Kompositmaterialien herstellt – und wer ist da im Aufsichtsrat?

Die Namen der Aufsichtsräte sprechen zunächst für die Herkunft: Ruguang Geng, He Shengqiang, George Maffeo, Yanzheng Lei, Weixi Gong, Xuejun Wang, Chunsheng Yang, Jun Tang.

Das hat dann wohl was mit den Eigentümerstrukturen zu tun, könnte man meinen. Vielleicht. Aber die Qualifikationen der Aufsichtsräte sind schon beeindruckend. Solche Qualifikationen mit deutscher Muttersprache zu finden, wäre wohl schwieriger. Exemplarisch sind unten anliegend ein paar Auszüge aus den Lebensläufen zu finden.

Und was heißt das nun? Die deutschen und österreichischen Aufsichtsratskandidaten müssen sich in Ihrer Qualifikation vermehrt internationaler Konkurrenz stellen. Das ist der unumkehrbare Trend. Und das ist auch gut so. Konkurrenz belebt das Geschäft. Wir brauchen die Besten.

Und ist jetzt Hopfen und Malz verloren? Nein! Wir kennen wirklich viele herausragende Aufsichts-Kandidaten, die herausragend qualifiziert sind: International, technisch state-of-the-art und global führungserfahren. Nur der Altherrenverein hat ausgedient – und das ist auch gut so.

Ist jetzt alles gut dort? Nein. Ein wenig mehr Diversity täte auch diesem Aufsichtsrat gut, wir hätten da für die kommende Besetzungsrunde eine herausragende Luftfahrt-Ingenieurin mit globaler Führungserfahrung im Blick…

 

Hintergrundinformation: Ausschnit aus den Lebensläufen dreier Aufsichtsräte

Wir zitieren Bloomberg:

  • Ruguang Geng (Chinese) has been Executive Vice President of Air Transport, Non-Aviation Products & Flight Test at Aviation Industry Corporation of China since July 2008.
  • Geng served as Vice General Manager of AVIC. He served as Senior Vice President of China Aviation Industry Corporation I.
  • He served as an Assistant General Manager of China Aviation Industry First Group since 2001.
  • He serves as the Chairman of AVIC Aircraft Corporation Ltd., Xi’an Aircraft Industry (Group) Corporation Ltd. From 1995 to 2001,

Wir zitieren Bloomberg:

  • He Shengqiang (Chinese) serves as General Manager at AVIC Aircraft Co., Ltd. Mr.
  • He has been Chief Engineer of Xi’an Aircraft Industry (Group) Company Ltd. since January 2011. He serves as the General Manager at AVIC Xi’an Aircraft Industry (group) Company Ltd.
  • He has been General Director of Commercial Aircraft Corporation of China, Ltd. since May 21, 2014.
  • He served as Chief Engineer at AVIC Aircraft Co., Ltd. Mr.
  • He served as Vice President of Xi’an Aircraft Industry (Group) Company Ltd. from January 2008 to August 2011

Wir zitieren Bloomberg:

  • George Maffeo (US-American) served as the President of Boeing Japan at The Boeing Company from June 2012 to April 1, 2016.
  • Maffeo served as Vice President of 787 Supplier Management at The Boeing Company until June 19, 2012.
  • He served as Vice President of Supplier Management Airplane Programs, where he was responsible for 737, 747, 767 and 777 Programs.
  • He led the Boeing Propulsion Organization, with responsibility for Engine Management and Propulsion Procurement.

 

Digitalisierung: Warum es ein CIO (allein) nicht richten wird

Intro

Wir beschäftigen uns mit zentralen Themen, die uns in der Wirtschaft in den kommenden Jahren (stark) begleiten werden. Hierzu hatte ich einen Tweet, der scheinbar Anklang fand.

Tweet: CIO sagt,m wir sind fit für die  DigitalisierungAber warum ist der Tweet lustig? Oder ist er traurig? Realsatire? Thomas Linn fragte genauer nach und blieb meinerseits eine Antwort schuldig: Twitter ist für langatmige Menschen (wie mich) dafür nicht geeignet.

Digitalisierung ist nicht nur eine Frage der Technik

Der Tweet, den ich oben zitiere, ist schon allein wegen des Bildes nett anzuschauen (wobei ich noch niemals einen Bildnachweis habe). Zum Ausdruck wollte ich jedoch drei Aspekte bringen:

1. Digitalisierung: Wir können die Zukunft nicht vorhersagen

Eine Aussage: „Wir sind fit“ heißt im Moment erst mal gar nichts. Im Moment befindet sich vieles auf dem Prüfstand. Beste Beispiele sind Uber, AirBnB oder auch Tesla. Wir können aber auch 10 Jahre in die Vergangenheit abtauchen: Hätte irgendeiner der „Experten“ den Siegeszug des Smartphones vorhergesehen (zumindest in den jetzt bekannten Dimensionen)?

2. Digitalisierung ist nicht nur Technik

Zugegeben: Technik spielt viel in den Thema mit herein. Denken wir an Internet of Things (IoT) oder Artificial Intelligence (AI). Es geht aber nicht darum allein, sondern auch wie die Technik mit dem Produkt oder der Dienstleistung verknüpft werden. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Diese neuen Anbieter haben eigentlich nichts neues erfunden. Sie haben sich lediglich in bestehende Business Prozesse eingeklinkt und greifen damit wertvolle Marge ab.

3. Den Wandel gestalten alle

Sehr schön fand ich den Hinweis:

Das elektrische Licht entstand nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze.

Daher muss die Innovation aus innen heraus kommen. Hierbei ist es nicht nötig, jetzt unbedingt der erste zu sein. Vielmehr ist es notwendig, den entsprechenden Rahmen zu schaffen. Diesen Rahmen können nur die oberste Führungsetage vorleben und die entsprechenden Bedingungen zu fördern. So ist es möglich an Stelle der ewigen Prozessoptimierung, neue Wege zu gehen.

Hierfür ist aber nicht der CIO alleine verantwortlich, sondern das gesamte Top Management.

Aufsichtsrat und die 12 Werte der neuen Welt der Arbeit

Intro

Wenn man sich mit Gremienarbeit befasst, stolpert man schnell über das Thema Ethik oder Moral. Compliance an sich hat engere Grenzen: Hier sind Werte und Normen dekliniert, die man fassen und Greifen kann. Schön hat das Frau Dr. Kummert im Compliance Channel erläutert.

Weitere Werte müssen zwingend von den obersten Ebenen, Vorstand und Aufsichtsrat vorgelebt werden. Moral per Verordnung funktioniert nicht. Daher ein interessanter Artikel von Dr. Lindsay Sharkey, die sich stark mit diesem Themenkomplex befasst hat. Zusammengefasst hat Sie das unter den 12 Grundsätzen der neuen Arbeit, da Arbeit heute in einem anderen, wissensbasierten Kontext anders funktioniert, als die klassische Arbeitsteilung noch vor zwanzig oder gar vierzig Jahren:

Achtung

Menschen wollen geachtet werden. Das war früher so, wird aber immer wichtiger, jeden Einzelnen, selbst in einem Großkonzern, als Teil des Gesamten zu akzeptieren.

Wandlung

Beinahe hätte ich auch „Transformation“ geschrieben: Unsere Arbeitswelt ändert sich zur Zeit rasant durch neue Techniken in der Arbeit an sich, als auch in den Produkten und in den Business Prozessen.

Die Wandlung wird nur positiv besetzt sein, wenn sie aus innen heraus geschieht und angenommen wird. Nur als Zuschauer und von Außen bedeutet jeder Wechsel sonst zu viel Streß für jede Organisation, die sich auch auf die Mitarbeiter überträgt.

Führen mit Herz

Die Führung mit Herz bedeutet, sich auf Einzelschicksale einzulassen, und Zar auf jedes Einzelne. Jahrelang galt das Credo, dass keine Rücksicht auf Einzelschicksale genommen werden darf. Dieses wandelt sich, um die Menschen an die Organisation (und nicht die einzelne Führungskraft zu binden).

Sich der Weltanschauung öffnen

Und das kann eine Organisation am Besten durch Diversifikation: Viele verschieden Kulturen und auch die beiden Geschlechter (mit all seinen Spielarten im Extrem) bringen in Summe eine andere, im Zweifel bessere Sicht auf die Weltordnung, als die stupide, von oben dirigierte Brille. Sich zu öffnen, heißt, an mehr Erfahrungen zu partizpieren.

Gelebte Kultur ist König

Kultur ist gut und schön: Jedes Call Center hat seine zentrale Werte im Ringelpiez Workshop von seinen Mitarbeitern auf Leinwand malen lassen. Diese Werte müssen aber auch gelebt werden, und zwar von allen!

Machen Sie Platz für Millenials

Diese werden allein nicht alle Probleme lösen. Aber Sie bringen ein anderes Mindset, andere Werte und neue Ideen mit. Nutzen Sie das Potenzial der aufstrebenden Generation.

Überarbeiten Sie Ihr Schubladendenken

Das denken und kategorisieren in Schubladen war und ist beliebt: Pareto lässt grüßen, in 80% der Fälle passt eine schnell gefertigte Meinung über eine Person schon.

Passend zur Diversifikation: Überdenken Sie dieses, geben Sie anderen eine zweite, vielleicht sogar ein dritte oder vierte Chance. Underperformer müssen nicht aussortiert werden, sondern man kann Ihnen helfen. Auch wenn das Zeit und Geld kostet, jeden dorthin zu bringen, wo Ers sich entfalten kann, wird die Organisation nach vorne bringen. Unabhängig von den Einzelnen wird auch das Kollektiv gestärkt: Diese Organisation steht zu mir!

Ziele meßbar, aber mit Kontinuität

Ziele sind wichtig. Aber vergessen Sie Norton und Kaplan mit Ihrem Credo der Messbarkeit: Diese führte dazu, dass nur Kleinziele, am Besten passend zum Quartalsbericht, generiert wurden.

Ziele sollen Visionen darstellen, erreichbar sein und alle einen Orientierungsrahmen dazu bieten, wohin sich die Organisation und damit auch alle Individuen entwickeln sollte.

Hier empfehle ich Professor Kruse: Machen Sie bloß keine Maßnahme des Tages, der Minute, der Stunde.

Eliminierung toxischer Führung

Diese Regel ist hart: Oft sind die Führungskräften die, die viele Fachkräfte vergraulen. Jetzt kommt das Top Management in ein Dilemma: Diese gewähren zu lassen führt zu Ruhe bei den Shareholdern. Ist das auch langfristig richtig? Hier sollte eine Vorgehensweise etabliert werden: Erst Coachen und Hilfe anbieten, danach aber auch Alternativen aufzeigen.

Vergessen Sie permanente Perfomance Messung

Und vor allem des Einzelnen. Die Organisation ist nur so gut wie die Summe der Einzelnen und damit notgedrungen auch begrenzt. Auch sind diese Messungen schlecht mit einer Kultur der Nachhaltigkeit und Langfristigkeit vereinbar. Und für die paar Controller, die dabei übrig bleiben, findet sich auch ein Plätzchen.

Coaching und individuelles Feedback

Das Coaching sollte nicht dem Senior Management vorbehalten sein, sondern alle Mitarbeiter betreffen. Dazu sollte Hilfe von außen geholt werden, das klassische Management (im schlimmstenfalls die toxischen) sollten das nicht in einer lapidaren Multiplikatorenschulung beigebogen bekommen.

Genauso Feedback: Dieses kann immer helfen, vor allem in der Summe. Machen wir schon lange? Es muss aber in die Kultur eingebettet sein und nicht ein Instrumentarium für den Notfall darstellen.

Kulturelle Unterschiede akzeptieren

 

Einzelne haben auch eine andere kulturelle Ausrichtung. Diese in die Organisation zu holen, bedeutet, den Horizont zu erweitern. Aber nur, wenn diese das wollen: Derjenige, der sich in Deutschland wohl fühlt, muss nicht zwangsweise auch passend für Australien oder Indien sein. Akzeptieren Sie die Grenzen der Einzelnen.

Reinke im Inforadio zum BER: Neuer Aufsichtsrat, alte Probleme?

Das Inforadio des RBB beschreibt vorab: Heute trifft sich erneut das Gremium, erstmals nach Bekanntwerden der neuFullSizeRenderBER0erlichen Verschiebung des BER-Eröffnungstermins. Und es setzt sich neu zusammen: Rot-Rot-Grün entsendet seine neuen Senatoren in das Gremium. Also wieder Politiker – und nicht wie Brandenburg vor allem Experten. Eckart Reinke trainiert als Vorstand des Instituts der Aufsichtsräte solche Funktionäre. Was hält er von der FBB-Zusammensetzung?

… Nach der Abgeordnetenhauswahl hat Berlin seine Plätze in dem Kontrollgremium neu besetzt. Es sind durch die Bank Politiker: Der Regierende Bürgermeister als Aufsichtsratsvorsitzender, neben ihm noch zwei Senatoren. Keine Flughafen- oder Wirtschafts- oder Finanzexperten.  Das Institut der Aufsichtsräte hat diese Besetzung scharf kritisiert. Der Vorstand des Instituts, Reinke, sagte am Dienstag im Inforadio, es sei zwar juristisch nicht zu bemängeln, dass im Aufsichtsrat überwiegend Politiker sitzen. Man hätte es aber „klüger machen“ können.

Politik und Wirtschaft seien doch weiter auseinander, als man es glaubt. Spätestens die Wahl von Donald Trump zum US-Präsidenten habe gezeigt, dass sich ein Wirtschaftsmann in der Politik doch nicht so gut auskennt. „Genauso kann man es natürlich auch umgekehrt sagen: Ob ein Politiker sich in der Wirtschaft auskennt – da mag man doch seine Zweifel haben.“

Eigentlich wüssten das alle, aber: „Hier gibt es offenbar doch eine gewisse Beratungsresistenz gegen Fachwissen.“ Die Verführung der Macht sei bei einigen Politikern offenbar größer als der Wunsch, den BER „mit Fachkompetenz zeit- und kostengerecht fertigzustellen“.

Hier gehts zum Inforadio in voller Länge.

Ergänzung zum Thema:

Mit Donald Trump ist ein Wirtschaftsmann in die Politik gegangen. Er führt den politischen Betrieb wie ein Wirtschaftsbetrieb. Das ist neben seinen kruden Vorstellungen der Hauptkritikpunkt an ihm. Es zeigt aber für alle sichtbar auf, wie weit Wirtschaft und Politik tatsächlich auseinander liegen.

Trotzdem spielt sich gerade in Berlin zeitgleich dasselbe ab. Nur hier gehen Politiker in einen Wirtschaftsbetrieb – in den Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft, synonym in der Öffentlichkeit auch bekannt als BER.

Was die Führungen in Berlin und Washington derzeit gemeinsam haben? Jeder glaubt, so viel von dem anderem Fachgebiet (Politik versus Wirtschaft) zu verstehen, dass man beratungsresistent mitmischt. Sowohl in Berlin wie auch in Washington sind die führenden Persönlichkeiten verführt von der Macht, es selbst machen zu wollen und nicht auf Fachleute zurückzugreifen.

Wir wünschen uns mehr Kompetenz an den Schlüsselstellen und mehr Menschen, die sich nicht von der Macht verführen lassen.

Was hat ein Aufsichtsrat mit Donald Trump zu tun?

Intro

Eins kann man seit der Amtseinführung von Donald Trump sagen: Er beherrscht die Medien. Mit seinen „Dekreten“, die nach Gutsherrenart erlassen werden, schockiert er die Welt. Es findet zurzeit eine Realsatire statt und alle schütteln mit dem Kopf. Hinzu kommt die Kommunikationspolitik der alternativen Fakten, die die Unberechenbarkeit der amerikanischen Administration noch steigert.

Was nun?

Spätestens seit der Ankündigung, für Mexiko einen Strafzoll von 20% zu erheben, sollte jedem klar sein, dass der Einfluss auf die Volkswirtschaften keine Satire ist. Ein kopfschüttelndes Beobachten hilft keiner Unternehmung, das Machen genug andere (die auch eher mit eigenen Problemen beschäftigt sind). Der Vorstand sollte mit dieser Fragestellung konfrontiert werden. Genau wie beim Thema Brexit geht es nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern abzufragen, ob Szenarien überdacht worden sind.

Sind wir direkt betroffen?

Die interessantesten Fragen sind natürlich, wenn ich viel in die USA exportiere oder von Amerikanern Leistungen und Waren beziehe. Hier gilt es: Kann ich eventuell substituieren? Andere Märkte erschließen?

Wie können wir die Situation indirekt nutzen?

Während die direkten Fragen offensichtlich sind, kann man auch nach einem indirekten Nutzen fragen. Wenn ich nicht mit Amerika in Beziehung stehe, gibt es vielleicht Märkte, die sich in der jetzigen politischen Konstellation leichter erschließen lasse? Kann ich vielleicht Fach- und Führungskräfte abwerben und internationale Studienabgänger besser gewinnen?

Szenarien sollten schnell entwickelt werden, abwarten ist eine zu weit verbreitete Alternative.

Extro

Die Aufarbeitung der eingeleiteten Ära „Trump“ findet unterschiedlich statt. Zu tun ist für viel bis alle was. Die satirische Aufarbeitung sollten diejenigen übernehmen, die das können. Empfehlenswert aus meiner Sicht ist Böhmermanns Video zu diesem Thema.