Aufsichtsrat und die 12 Werte der neuen Welt der Arbeit

Intro

Wenn man sich mit Gremienarbeit befasst, stolpert man schnell über das Thema Ethik oder Moral. Compliance an sich hat engere Grenzen: Hier sind Werte und Normen dekliniert, die man fassen und Greifen kann. Schön hat das Frau Dr. Kummert im Compliance Channel erläutert.

Weitere Werte müssen zwingend von den obersten Ebenen, Vorstand und Aufsichtsrat vorgelebt werden. Moral per Verordnung funktioniert nicht. Daher ein interessanter Artikel von Dr. Lindsay Sharkey, die sich stark mit diesem Themenkomplex befasst hat. Zusammengefasst hat Sie das unter den 12 Grundsätzen der neuen Arbeit, da Arbeit heute in einem anderen, wissensbasierten Kontext anders funktioniert, als die klassische Arbeitsteilung noch vor zwanzig oder gar vierzig Jahren:

Achtung

Menschen wollen geachtet werden. Das war früher so, wird aber immer wichtiger, jeden Einzelnen, selbst in einem Großkonzern, als Teil des Gesamten zu akzeptieren.

Wandlung

Beinahe hätte ich auch „Transformation“ geschrieben: Unsere Arbeitswelt ändert sich zur Zeit rasant durch neue Techniken in der Arbeit an sich, als auch in den Produkten und in den Business Prozessen.

Die Wandlung wird nur positiv besetzt sein, wenn sie aus innen heraus geschieht und angenommen wird. Nur als Zuschauer und von Außen bedeutet jeder Wechsel sonst zu viel Streß für jede Organisation, die sich auch auf die Mitarbeiter überträgt.

Führen mit Herz

Die Führung mit Herz bedeutet, sich auf Einzelschicksale einzulassen, und Zar auf jedes Einzelne. Jahrelang galt das Credo, dass keine Rücksicht auf Einzelschicksale genommen werden darf. Dieses wandelt sich, um die Menschen an die Organisation (und nicht die einzelne Führungskraft zu binden).

Sich der Weltanschauung öffnen

Und das kann eine Organisation am Besten durch Diversifikation: Viele verschieden Kulturen und auch die beiden Geschlechter (mit all seinen Spielarten im Extrem) bringen in Summe eine andere, im Zweifel bessere Sicht auf die Weltordnung, als die stupide, von oben dirigierte Brille. Sich zu öffnen, heißt, an mehr Erfahrungen zu partizpieren.

Gelebte Kultur ist König

Kultur ist gut und schön: Jedes Call Center hat seine zentrale Werte im Ringelpiez Workshop von seinen Mitarbeitern auf Leinwand malen lassen. Diese Werte müssen aber auch gelebt werden, und zwar von allen!

Machen Sie Platz für Millenials

Diese werden allein nicht alle Probleme lösen. Aber Sie bringen ein anderes Mindset, andere Werte und neue Ideen mit. Nutzen Sie das Potenzial der aufstrebenden Generation.

Überarbeiten Sie Ihr Schubladendenken

Das denken und kategorisieren in Schubladen war und ist beliebt: Pareto lässt grüßen, in 80% der Fälle passt eine schnell gefertigte Meinung über eine Person schon.

Passend zur Diversifikation: Überdenken Sie dieses, geben Sie anderen eine zweite, vielleicht sogar ein dritte oder vierte Chance. Underperformer müssen nicht aussortiert werden, sondern man kann Ihnen helfen. Auch wenn das Zeit und Geld kostet, jeden dorthin zu bringen, wo Ers sich entfalten kann, wird die Organisation nach vorne bringen. Unabhängig von den Einzelnen wird auch das Kollektiv gestärkt: Diese Organisation steht zu mir!

Ziele meßbar, aber mit Kontinuität

Ziele sind wichtig. Aber vergessen Sie Norton und Kaplan mit Ihrem Credo der Messbarkeit: Diese führte dazu, dass nur Kleinziele, am Besten passend zum Quartalsbericht, generiert wurden.

Ziele sollen Visionen darstellen, erreichbar sein und alle einen Orientierungsrahmen dazu bieten, wohin sich die Organisation und damit auch alle Individuen entwickeln sollte.

Hier empfehle ich Professor Kruse: Machen Sie bloß keine Maßnahme des Tages, der Minute, der Stunde.

Eliminierung toxischer Führung

Diese Regel ist hart: Oft sind die Führungskräften die, die viele Fachkräfte vergraulen. Jetzt kommt das Top Management in ein Dilemma: Diese gewähren zu lassen führt zu Ruhe bei den Shareholdern. Ist das auch langfristig richtig? Hier sollte eine Vorgehensweise etabliert werden: Erst Coachen und Hilfe anbieten, danach aber auch Alternativen aufzeigen.

Vergessen Sie permanente Perfomance Messung

Und vor allem des Einzelnen. Die Organisation ist nur so gut wie die Summe der Einzelnen und damit notgedrungen auch begrenzt. Auch sind diese Messungen schlecht mit einer Kultur der Nachhaltigkeit und Langfristigkeit vereinbar. Und für die paar Controller, die dabei übrig bleiben, findet sich auch ein Plätzchen.

Coaching und individuelles Feedback

Das Coaching sollte nicht dem Senior Management vorbehalten sein, sondern alle Mitarbeiter betreffen. Dazu sollte Hilfe von außen geholt werden, das klassische Management (im schlimmstenfalls die toxischen) sollten das nicht in einer lapidaren Multiplikatorenschulung beigebogen bekommen.

Genauso Feedback: Dieses kann immer helfen, vor allem in der Summe. Machen wir schon lange? Es muss aber in die Kultur eingebettet sein und nicht ein Instrumentarium für den Notfall darstellen.

Kulturelle Unterschiede akzeptieren

 

Einzelne haben auch eine andere kulturelle Ausrichtung. Diese in die Organisation zu holen, bedeutet, den Horizont zu erweitern. Aber nur, wenn diese das wollen: Derjenige, der sich in Deutschland wohl fühlt, muss nicht zwangsweise auch passend für Australien oder Indien sein. Akzeptieren Sie die Grenzen der Einzelnen.

Reinke im Inforadio zum BER: Neuer Aufsichtsrat, alte Probleme?

Das Inforadio des RBB beschreibt vorab: Heute trifft sich erneut das Gremium, erstmals nach Bekanntwerden der neuFullSizeRenderBER0erlichen Verschiebung des BER-Eröffnungstermins. Und es setzt sich neu zusammen: Rot-Rot-Grün entsendet seine neuen Senatoren in das Gremium. Also wieder Politiker – und nicht wie Brandenburg vor allem Experten. Eckart Reinke trainiert als Vorstand des Instituts der Aufsichtsräte solche Funktionäre. Was hält er von der FBB-Zusammensetzung?

… Nach der Abgeordnetenhauswahl hat Berlin seine Plätze in dem Kontrollgremium neu besetzt. Es sind durch die Bank Politiker: Der Regierende Bürgermeister als Aufsichtsratsvorsitzender, neben ihm noch zwei Senatoren. Keine Flughafen- oder Wirtschafts- oder Finanzexperten.  Das Institut der Aufsichtsräte hat diese Besetzung scharf kritisiert. Der Vorstand des Instituts, Reinke, sagte am Dienstag im Inforadio, es sei zwar juristisch nicht zu bemängeln, dass im Aufsichtsrat überwiegend Politiker sitzen. Man hätte es aber „klüger machen“ können.

Politik und Wirtschaft seien doch weiter auseinander, als man es glaubt. Spätestens die Wahl von Donald Trump zum US-Präsidenten habe gezeigt, dass sich ein Wirtschaftsmann in der Politik doch nicht so gut auskennt. „Genauso kann man es natürlich auch umgekehrt sagen: Ob ein Politiker sich in der Wirtschaft auskennt – da mag man doch seine Zweifel haben.“

Eigentlich wüssten das alle, aber: „Hier gibt es offenbar doch eine gewisse Beratungsresistenz gegen Fachwissen.“ Die Verführung der Macht sei bei einigen Politikern offenbar größer als der Wunsch, den BER „mit Fachkompetenz zeit- und kostengerecht fertigzustellen“.

Hier gehts zum Inforadio in voller Länge.

Ergänzung zum Thema:

Mit Donald Trump ist ein Wirtschaftsmann in die Politik gegangen. Er führt den politischen Betrieb wie ein Wirtschaftsbetrieb. Das ist neben seinen kruden Vorstellungen der Hauptkritikpunkt an ihm. Es zeigt aber für alle sichtbar auf, wie weit Wirtschaft und Politik tatsächlich auseinander liegen.

Trotzdem spielt sich gerade in Berlin zeitgleich dasselbe ab. Nur hier gehen Politiker in einen Wirtschaftsbetrieb – in den Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft, synonym in der Öffentlichkeit auch bekannt als BER.

Was die Führungen in Berlin und Washington derzeit gemeinsam haben? Jeder glaubt, so viel von dem anderem Fachgebiet (Politik versus Wirtschaft) zu verstehen, dass man beratungsresistent mitmischt. Sowohl in Berlin wie auch in Washington sind die führenden Persönlichkeiten verführt von der Macht, es selbst machen zu wollen und nicht auf Fachleute zurückzugreifen.

Wir wünschen uns mehr Kompetenz an den Schlüsselstellen und mehr Menschen, die sich nicht von der Macht verführen lassen.

Was hat ein Aufsichtsrat mit Donald Trump zu tun?

Intro

Eins kann man seit der Amtseinführung von Donald Trump sagen: Er beherrscht die Medien. Mit seinen „Dekreten“, die nach Gutsherrenart erlassen werden, schockiert er die Welt. Es findet zurzeit eine Realsatire statt und alle schütteln mit dem Kopf. Hinzu kommt die Kommunikationspolitik der alternativen Fakten, die die Unberechenbarkeit der amerikanischen Administration noch steigert.

Was nun?

Spätestens seit der Ankündigung, für Mexiko einen Strafzoll von 20% zu erheben, sollte jedem klar sein, dass der Einfluss auf die Volkswirtschaften keine Satire ist. Ein kopfschüttelndes Beobachten hilft keiner Unternehmung, das Machen genug andere (die auch eher mit eigenen Problemen beschäftigt sind). Der Vorstand sollte mit dieser Fragestellung konfrontiert werden. Genau wie beim Thema Brexit geht es nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern abzufragen, ob Szenarien überdacht worden sind.

Sind wir direkt betroffen?

Die interessantesten Fragen sind natürlich, wenn ich viel in die USA exportiere oder von Amerikanern Leistungen und Waren beziehe. Hier gilt es: Kann ich eventuell substituieren? Andere Märkte erschließen?

Wie können wir die Situation indirekt nutzen?

Während die direkten Fragen offensichtlich sind, kann man auch nach einem indirekten Nutzen fragen. Wenn ich nicht mit Amerika in Beziehung stehe, gibt es vielleicht Märkte, die sich in der jetzigen politischen Konstellation leichter erschließen lasse? Kann ich vielleicht Fach- und Führungskräfte abwerben und internationale Studienabgänger besser gewinnen?

Szenarien sollten schnell entwickelt werden, abwarten ist eine zu weit verbreitete Alternative.

Extro

Die Aufarbeitung der eingeleiteten Ära „Trump“ findet unterschiedlich statt. Zu tun ist für viel bis alle was. Die satirische Aufarbeitung sollten diejenigen übernehmen, die das können. Empfehlenswert aus meiner Sicht ist Böhmermanns Video zu diesem Thema.

Aufsichtsrat der Bahn – und was nun?

Der Vorstandsvorsitzende geht im offenen Konflikt mit dem Aufsichtsrat. Und nun? Die Eigentümer – hier der Bund, vertreten durch den Verkehrsminister – dürfen alleinig über die Zusammensetzung der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat entscheiden, so sehen es Gesetz und Satzung vor.

Die Frage ist, ist ein Schaden für das Unternehmen entstanden? Das gilt es zu beurteilen. Im Zweifel muss (!) der Vorstand prüfen, ob der Aufsichtsrat dem Unternehmen mit seinem Verhalten Schaden zugefügt hat und muss (!) diesen dann einfordern, ansonsten haftet der Vorstand für das Unterlassen der Einforderung selbst. Schöne Zwickmühle.

Aber der Fall BER hat gezeigt, wie man offensichtliche Misswirtschaft betreiben kann, die möglicherweise zu persönlichen Haftung der Aufsichtsratsmitglieder führen könnte – und keiner fordert den Schadenersatz ein, da es sich „nur“ um Steuergelder handelt. Der Fall bei der Bahn ist anders gelagert, man kann also auf Prüfung hoffen? Wir werden es beobachten.

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Hier ist eine Liste der aktuellen Aufsichtsratsmitglieder, mal sehen, wer davon im Sommer noch an Bord ist.

Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht
Vorsitzender des Aufsichtsrats
Deutsche Bahn AG
München

Alexander Kirchner*
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats
Vorsitzender der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG)
Runkel

Anteilseignervertreter

Dr. Michael Frenzel
Präsident des Bundesverbandes der
Deutschen Tourismuswirtschaft e.V
Burgdorf

Dr.-Ing. Dr. h.c. Jürgen Großmann 
Gesellschafter der Georgsmarienhütte Holding GmbH
Hamburg

Dr. Ingrid Hengster
Mitglied des Vorstands der KfW Bankengruppe
Frankfurt am Main

Johannes Schmalzl
Ministerialdirektor im Bundesministerium der Finanzen
Berlin

Prof. Dr. Susanne Knorre
Unternehmensberatung
Hannover

Dr. Jürgen Krumnow
Ehem. Mitglied des Vorstands
Deutsche Bank AG
Wiesbaden

Kirsten Lühmann
Mitglied des Deutschen Bundestages
Hermannsburg

Michael Odenwald
Staatssekretär im Bundesministerium für
Verkehr und digitale Infrastruktur
Kleinmachnow

Brigitte Zypries
Parlamentarische Staatssekretärin im
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
Berlin

Arbeitnehmervertreter

Jürgen Beuttler* 
Leiter Einkauf, Immobilien, Compliance
DB Fernverkehr AG
Wiesbaden

Jörg Hensel* 
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats
DB Cargo AG
Hamm

Klaus-Dieter Hommel* 
Stellvertretender Vorsitzender der
Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG)
Neuenhagen

Ludwig Koller*
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats
DB Fernverkehr AG
Karlsruhe

Heike Moll*
Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats
DB Station&Service AG
München

Fred Nowka*
Erster Stv. Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats
DB Netz AG
Glinzig

Mario Reiß* 
Vorsitzender des Betriebsrats
DB Cargo AG, NL Süd-Ost
Süptitz

Regina Rusch-Ziemba* 
Stellvertretende Vorsitzende der
Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG)
Hamburg

Jens Schwarz* 
Vorsitzender des Konzernbetriebsrats
Deutsche Bahn AG
Chemnitz

10 Tips für eine erfolgreichere Aufsichtsrats-Vermittlung

Die Aufsichtsrats-Vermitlung unterscheidet sich erheblich von der Vorgehensweise beim Executive-Search, eigentlich gibt es fast keine Parallelen. Insider wissen das.

Doch ein paar Dinge gelten immer, die haben wir hier mal zusammengefasst, um sie nicht jedesmal einzeln wiederholen zu müssen.

zero talent

Art der deutschen Mitbestimmung im Aufsichtsrat auf dem europäischen Prüfstand

Heute wurde ich von Prof. Dr. Michael Kliemt auf einen spannenden Artikel hingewiesen. Der Artikel, den Till Hoffmann-Remy geschrieben hat, befasst sich mit den aktuellen Entwicklungen, rund um die Besetzung des Aufsichtsrat. Bereits seit längerem schwelt der Streit darum, ob ein mitbestimmungspflichtiger Aufsichtsrat in Deutschland europarechtswidrig besetzt sein könnte, wenn nur die Arbeitnehmer der deutschen Niederlassungen zu den Wahlen zugelassen sind.

europa-fahneEine Entscheidung, dass die deutsche Form der Besetzung unrechtmäßig sei, könnte zu starken Verwerfungen bis hin zu schnellen Neuwahlen des Aufsichtsrates führen: Bei einer Entscheidung des europäischen Gerichtshofes ist nicht mit einer Besitzstandswahrung zu rechnen, wie die Gesetzgeber beim AReG es vorgesehen haben. Betroffen wäre alle Unternehmen mit europäischen Niederlassungen: Also zum Beispiel nahezu alle DAX Konzerne.

So klappt die Digitalisierung in Deutschland

Intro

Mittlerweile ist viel geschrieben, interpretiert und gerätselt worden: Wie kann die digitale Transformation gelingen. Trotzdem wage ich mich an den nächsten Blogpost zum Thema Digitalisierung: Nur durch systematische Penetration kann es uns gemeinsam gelingen, die Hürden der nächsten Jahre zu nehmen.

Trotz schlechtem Breitbandausbau und trägen Reaktionsvermögen steht Deutschland im „Innovationsindex“ durchaus gut da. Im The Global Competitiveness Report 2016–2017 steht Deutschland immerhin an Platz 5 von 138 Ländern. Wie kann diese Position gehalten oder gar ausgebaut werden? Statt ein Digitalministerium zu fordern, ein paar Gedanken:

1. Befasst Euch mit der Digitalisierung!

Digitalisierung wird oft verniedlicht: Ein bunte App, ein Facebook Like Button, und schon wird die neue Zeit gepriesen. Dem ist aber nicht so: Im Rahmen der Digitalisierung werden ganze Geschäftsprozesse auf den Kopf gestellt. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Die Geschäftsmodelle setzen auf bestehende auf und greifen die Margen ab. Also: Erst mal prüfen und im Zweifel externe Unterstützung holen.

2. Schafft Rahmenbedingungen

Innovation braucht Freiräume: Sie können den Mitarbeitern nicht befehlen, auf Knopfdruck kreativ zu sein und Innovationen hervorzubringen. Erschwert wird dieses, da dass prozessorientierte Denken dieses über Jahre verhindert hat. In manchen Bereichen wurde dieses nahezu wegkonditioniert (umso erstaunlicher, dass es in Stellenanzeigen immer wieder gefordert wurde). Gerade Vorstand sollte dieses vorleben. Besser als ich aber kann das Gunter Dueck erklären:

3. Statt Risiko-: Chancenkultur!

Man kennt es aus Projektmanagementstandards: Über Risiken spricht jeder. Chancen sind im Grunde dasselbe, nur in positiver Betrachtung. Wer Risiken vermeidet (was an sich gut ist), verhindert auch Chancen.

4. Fördern Sie Netzwerke

Gerade in Konzernen erlebt man es als Externer immer wieder: Man ist in wenigen Monaten besser vernetzt als die Mitarbeiter, die seit zig Jahren dort werkeln.

Fördern Sie den interdisziplinären Austausch, womöglich auch auf kreative Weise: Man kann Mitarbeitern den LinkedIn Account bezahlen und diesen Zeit zur Verfügung stellen, um Foren, Gruppen oder Alumni zu betreuen.

Sympathische Ansätze sind zum Beispiel auch das „Lunch-Tindern“: Man meldet sich zum Mittag an und bekommt per Zufall einen Partner für das Mittagessen.

5. Die Fehlerkultur

Um es vorwegzunehmen: Scheitern ist nicht sexy, nicht in Deutschland und nicht im Valley. Man kann aber mit Fehlern systematischer umgehen: Woher stammt dieser, wie lassen sich diese Vermeiden. Wer neue Wege geht, wird auch Fehltritte haben. Das ist Teil des Preises, den man zahlen muss. Wenn der gleiche Fehler zweimal begangen wird, ist es peinlich. Aber nicht beim ersten mal.

Worauf ich hinaus will: Wir haben viel zu tun. Die Arbeit liegt aber im Change der Kulturen, in der Infrastruktur und im Verständnis der Arbeit. Alain Veuve hat befürchtet, dass zum Thema Digitalisierung bereits alles gesagt Alain Veuve Digitalisierungworden ist. Zum einen hat er Recht: Die Veränderungen, die auf uns zukommen, sind gar nicht abzuschätzen, auch von Experten nicht. Auf der anderen Seite: Wir müssen das Thema immer wieder bemühen, bis es wirklich überall angekommen ist.

Warum Sie jetzt einen neuen Headhunter brauchen

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

In diesen Zeiten ist die Frage nach den richtigen Talenten an den richtigen Stellen eine Frage des unternehmerischen Überlebens geworden. Der richtige Mix an Internationalität, Erfahrungen und Wissen, zudem echtes digitales Know-how, sowohl in visionärer als auch operativer Form zu kombinieren, zu identifizieren, zu gewinnen und zur Kollaboration zu bringen, sind nur einige der Herausforderungen der Stunde.

Nie dagewesene Geschwindigkeit beim technologischen Wandel, stellt Vorstände und Eigentümer vor die größte Herausforderung der letzten Jahrzehnte.

Das Vorgenannte bedarf einer neuen Form der Human Resources Steuerung und des Headhuntings. Was die großen und kleinen Personalberatungen die letzten Jahre mit Erfolg geliefert haben, ist heute nicht nur ein Auslaufmodell, sondern kann sogar die Zukunft eines Unternehmens gefährden.

Unternehmen müssen sich von liebgewonnenen Headhuntern trennen und brauchen für ihre eigene erfolgreiche Zukunft eine neue Generation Personalberater und Searcher, die selber mit und durch die neuen Technologien groß geworden sind, diese selber in allen Facetten beherrschen und nutzen. Ein Headhunter der nicht weiß, was Blockchain für seine Branche und seine Kunden bedeutet, der nicht weiß, was und wie man mit Bitcoin zahlen kann oder wie Affiliate Marketing funktioniert, sollte einem schon suspekt sein. Wie soll so jemand die zukunftsweisenden Vorstände, Aufsichtsräte und Manager identifizieren können, die ein Unternehmen in die Zukunft führen?

Da bedeutet, dass sich der „Next Generation Headhunter“ selber zukunftsweisender Formen der Suche und Identifikation stellt. Executives zu interviewen und immer wiederholende Fragen nach Rollen, Organisationen, Länderkenntnissen und Strukturen zu stellen, ist weder für den Kandidaten zielführend noch effizient für den Personalberater. Eine Automation dieser Prozesse führt zu einer größeren Treffsicherheit, einer breiteren Kandidatenbasis und letztendlich zu besseren Platzierungen.

Das hilft aber auch nur, wenn die Human Resources Manager und Unternehmensleitungen der Unternehmen in der Lage sind, entsprechende Aufträge zu vergeben und dann auch was mit dem Output anzufangen. Zweifelsohne werden die neuen Manager an Bord eine viel größere unternehmenskulturelle Einbettung benötigen, um die notwenige innovative Disruption voranzutreiben – ohne dabei effiziente bestehende Prozesse zu gefährden. Hier steht Human Resources ganz am Anfang und darf die Vorreiterrolle in der Digitalisierung vorleben, um die Akzeptanz anderer Bereiche im eigenen Unternehmen zu erlagen.

Was für eine spannende neue Welt! Und wir sind an der Front der Vorreiter!

2017. No more words needed.

2017 Gruß GIoD neuneu#

Don’t sit on the couch and wait for it. Go out. Make a change. Smile more. Be excited. Do new things. Throw away what you have been cluttering. Unfollow negative people on social media. Go to bed early. Wake up early. Don’t gossip. Show more gratitude. Do things that challenge you. Be brave.

Love your life. Take pictures of everything. Tell people you love them. Talk to random strangers. Do things that you are scared to do, because so many of us die and no one remembers a thing we did. Take your life and make it the best story in the world.

 

 

Brauchen wir eine Digitalcharta?

In den letzten Tagen wurde eine „Digitalcharta“ veröffentlicht. Zeit sich damit mal auseinanderzusetzen. Insgesamt fordern dort 14 Bürger der EU neue Grundrechte.

Brauchen wir neue Grundrechte?

Der erste Gedanke, der mir kam, war: Was beinhalten eigentlich die Grundrechte? Diese sehen sowohl in Deutschland als auch in der EU, die die Menschenrechte inkludieren, recht ähnlich aus. Die Menschenrechte per se enthalten das Recht jedes einzelnen Menschen auf Würde, freie Meinungsäußerung oder körperliche Unversehrtheit. Diese Rechte sind unantastbar.

Diese generellen Rechte benötigen aus meiner Sicht keine Unterverwerfung neuer Ansätze durch technologischen Fortschritt: Das Recht eines jeden Menschen, zum Beispiel auf Bildung, ist sehr als Recht auf Metaebene beschrieben. Und das aus gutem Grund: Diese Rechte (sollten) völlig losgelöst von technischem Fortschritt und gesellschaftlichen Rahmen sein.

Was suggeriert eine Digitalcharta?

Die Digitalcharta suggeriert verschiedene Dinge, die bei näherer Betrachtung eher kontraproduktiv sind: Um die Umstände des Wandels unserer Kultur und Wirtschaft (vielleicht auch andere Reihenfolge) benötigt es einen tieferen Einblick in die Entwicklung, die jetzt noch keiner absehen kann. Es hat auch keiner Thomas Edison vor den Gefahren von Atomkraftwerken gewarnt, als er das elektrische Licht erfand: Die Idee des Atomkraftwerks war noch zu weit weg.

Genauso liest sich jedoch die Charta: Als Warnung von wissenden Experten. Diese wissen aber genauso viel von der kommenden Entwicklung wie im meinem Beispiel oben. Stattdessen werden Ängste des Bildungsbürgertum bedient und Ressentiments ausgebaut.

Hier verweise ich auf Peter Altmaier, der das passend beschrieb: „Wir müssen den Rahmen schaffen für etwas, was wir heute noch gar nicht verstehen.“

Peter Altmaier Digitalisierung