Wie geht man mit Generation Y um?

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Fangen wir mit einem Disclaimer an: Wer erwartet, ein Patentrezept von mir zu erhalten, sollte den Artikel gleich wieder schließen: Ich kann leider auch keinen Masterplan anbieten. Die „Generationsprobleme“ kommen in der Projektarbeit immer stärker zum Vorschein.

Generation Y

Was ist genau die Generation Y? Auch wenn Wikipedia sich bemüht, ich beschreibe Sie mal als „Millenials“. Wer diese in der Projektarbeit erlebt hat, weiß nicht, wie er diese Generation einschätzen soll. Auf der einen Seite werden neue Werte gepflegt: Freizeit hat einen höheren Stellenwert, die Abhängigkeit zum Arbeitgeber (oder besser die Loyalität) ist geringer und dieses wird auch zum Ausdruck gebracht.

Auf der anderen Seite empfinde ich persönlich (Achtung: empirisch nicht belegt!) diese Generation als sehr formalistisch und regelorientiert: Gib einem Millenial eine Excelliste zum Aushaken, und das pure Glück ist ersichtlich.

Für mich sind diese Gegensätze völlig verstörend. Was an der Projektarbeit stört: Diese Generation wirkt auf mich weniger lösungsorientiert und weniger pragmatisch. Läuft ein Projekt in Bahnen, ist alles gut. Kommt die erste Störung, wird verstärkt auf die „Alten“ geschaut.

Toleranz ist gefragt

Ich musste selber damit umgehen lernen. Oftmals ist man irritiert, wenn die Prioritäten von den Millenials anders gesetzt werden. Aber: Hat die junge Generation den immer Unrecht? Sollte man Prioritäten nicht anders setzen? Stirbt der Auftraggeber, wenn ein Release nicht inkquisitionsgerecht an einem fixen Datum fertig wird?

Auf der anderen Seite ist auch Toleranz der Generation Y gefragt: Nicht alles, was die alte Generation gemacht hat, ist wirklich schlecht. Diese Verhaltensweise (in Summe) hat uns dahergebracht, wo wir heute stehen.

Wie schon gesagt, ich kann kein Patentrezept bieten. Aber: Wir waren diejenigen, die uns vorangebracht haben. Die Generation Y sind diejenigen, die es weiterführen werden. Und wie ich das sehe, nicht unbedingt schlechter, nur eben anders.

Toleranz ist von den „Alten“ gefordert, aber auch von den jüngeren.

Tradition ist nicht das Alte zu konservieren, sondern Gutes zu Bewahren und Transformieren. Die Transformation müssen aber wir „Alten“ vorantreiben. Die Jungen müssen das noch lernen.

 

Empfehlung: Stephan Werhahn zur Ethik und Moral in der Wirtschaft

Stephan Werhahn, designierter Spitzenkandidaten der Freien Wähler

Wir möchten als Leseempfehlung weiterleiten den Artikel von Stephan Werhahn im Spendit Magazin.

Die Überschrift des Briefs des größten Einzelaktionärs und Investors der Welt, Black Rock, an seine CEOs laute: A sense of purpose. Demnach sei es essentiell für jeden CEO, Vorstand oder Geschäftsführer, sich der Frage der Ethik und der gesellschaftlichen Verantwortung der Wirtschaft zu stellen.

Ein Krisenbewusstsein habe jetzt breite Kreise der Bevölkerung bis in die Wissenschaft und die Politik erfasst. Die zentrale Frage dabei sei, wie man die aus den Fugen geratene Welt wieder in Ordnung bringen könne.
Es wird die folgende Frage geklärt: Sollen und können es die Wirtschaftseliten richten?

Wesentlich ist für Werhahn, dass die Wirtschaftseliten das Ganze im Blick haben müssen, wenn ihnen nicht die Legitimation entzogen werden soll. Ähnlich argumentieren auch große Finanz- und strategische Investoren als Eigentümer großer angelegter Vermögen.

Die zukünftige Schlüsselfunktion von Werten in der Führung wird aufgezeigt und wie man ins Handeln kommt, denn Handeln sei immer konkret. Werhahn weist darauf hin, dass es Aufgabe der Führung ist, Richtung zu weisen, Orientierung zu geben und letztlich so etwas wie Sinn zu vermitteln.

Digitalisierung – Nicht alles in einen Topf werfen

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Zur Zeit wird der Begriff Digitalisierung überall verwendet. Oftmals wird es auch als Zugpferd verwendet. Mal eine persönliche Ansicht des Status Quo

Digitalisierung und….

Was genau bedeutet Digitalisierung? Eine exakte, allgemein gültige Definition ist mir nicht bekannt. Vielfach werden Begriffe hier zusammengezogen.

Agilität

Digitalisierung bedeutet, dass alles „agil“ wird? Hier sollte man mal auf die Begrifflichkeit schauen. Zuerst einmal: Was bedeutet „Agil“? Hier gibt es zwei Interpretationen:

Agil: Einfach aus dem lateinischen, im Sinne von „beweglich“

Agil (2): Abgeleitet aus dem agilen Schema: Hier steht AGIL für die Begriffe Adaptation, Goal attainment, Integration und Latency: Dieses AGIL beschreibt das Wertesystem das jede Organisation (also auch Unternehmen) betrifft, um seine eigene Existenz zu erhalten.

Wenn die Begrifflichkeit agil verwendet wird, immer genau spezifizieren, auf welches agil sich bezogen wird.

Geschlechtergleichheit

Häufig liest man auch, dass die Digitalisierung nur mit dem Vorantreiben der Gleichheit Aller funktionieren wird. Aus meiner Sicht eine Scheinkorrelation: Gerade die Geschlechtergleichheit ist ein sehr wichtiges Thema. Auch sei es unbelassen: Für neue Ideen und Kreativität ist es förderlich, wenn man sich Gedanken über die Teams macht und auch neu zusammensetzt. Aus meiner Sicht ist dieses eine mögliche Nebenbedingung, aber keine zwingende.

Neue Arbeitsbedingungen

Bei dem Thema „NewWork“, also neue Arbeitsbedingungen sieht es analog aus: Es ist sehr hilfreich, wenn man neue Wege beschreiten möchte. Aber auch dieses ist aus meiner Sicht nicht zwingend. Bestes Beispiel sind die amerikanischen Unternehmen wie allen voran Apple, aber auch LinkedIn: Diese Unternehmen sind sehr streng hierarchisch strukturiert und wären Musterbeispiele für gelebtes Micromanagement.

Wer hier mehr lesen möchte, dem sei „Netzwerk schlägt Hierarchie“ von Ines Gensinger und Christiane Brandes-Visbeck ans Herz gelegt.

Was Digitalisierung bedeutet

Wie schon geschrieben, eine allgemeingültige Definition kenne ich auch nicht. Was aber sicher ist: Es geht nicht zwingend um Technik, sondern um die Betrachtung gesamter Prozesse aus Kundensicht: Bestes Beispiel wären AirBnB oder Uber: Diese haben auch als eher schlechte Homepages gestartet. Was haben sie getan? Sie haben sich um alte Prozesse gekümmert, neuen Kundennutzen generiert und daraus wertvolle Marge abgegriffen.

Digitalisierung bedeutet für mich in neuen Konzepten zu Denken, Geschäftsprozesse in Frage zu stellen und den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen.

„Kontrollverlust“ – wirklich?

Ein lesenswerter Artikel im Handelsblatt vom 25./26./27. Mai

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„Aufsichtsräte zeigen sich reihenweise überfordert, lassen sich vom Management vorführen oder erweisen sich als überfordert, das richtige Führungspersonal einzustellen und bei Bedarf das falsche zu feuern…“

„Wo Kontrolle schwierig wird, wird sie häufig durch Vertrauen ersetzt – oder die Illusion davon…“

„Die Unternehmen müssen dringend versuchen, mehr Frauen in das Topmanagement zu kriegen…“

„… zum anderen müssen die Unternehmen bei der Suche neuer Aufsichtsratsmitglieder das Netz weiter auswerfen und auch bei Beratungsfirmen, Universitäten, Anwaltskanzleien und Nichtregierungsorganisationen suchen.“

Das Superwahljahr Aufsichtsrat – fehlen Bewerber?

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Heute las ich einen interessanten Artikel im Handelsblatt: „Super-Wahljahr in Aufsichtsräten – doch es fehlen geeignete Fachleute„. Das weckte mein Interesse: Ein Kommentar.

Wie sieht es aus?

In 2018 werden, laut dem Handelsblatt, allein in den DAX und M-DAX Konzernen 190 Aufsichtsratsposten zu besetzen. Tenor: Es fehlt an Fachleuten. Ist das wirklich so? Es fehlt an Aufsichtsräten nach der klassischen Definition. Ist aber die klassische Definition des Aufsichtsrates, was gesucht werden sollte?

Es gibt Skills, die sind früher wie heute maßgeblich: Ein Aufsichtsrat muss eine Bilanz verstehen können und den Vorstand entlasten. Aber ansonsten hat sich das Portfolio der Fähigkeiten, die ein Aufsichtsrat heute mitbringen muss, massiv geändert. Im Rahmen der Digitalisierung muss ein Aufsichtsrat die klassischen Fähigkeiten (die Auswahl und Überwachung des Vorstandes vorrangig beinhalten) vorhalten, aber auch offen sein, für neue Ideen und Wege. Das bedeutet aktuell: Fehler zulassen, experimentieren, auch mal einen Fehlschlag verzeihen können:

#Digitalisierung ist kein SAP ReleaseDas tut weh: Fehler beinhalten Verluste und eventuell kurzfristige (bishin zu mittelfristigen) Einkommenseinbußen bei den Stakeholder. Aber: Wir befinden uns im Umbruch: AirBnB ist das beste Beispiel, um dieses plakativ darzustellen: AirBnB hat nichts neues Erfunden (Vermietungen sind eines der ältesten Geschäftsmodelle überhaupt), sondern haben mit einer vergleichsweisen simplen Idee in einen bestehenden Business Modell heroingegrätscht und durch Generierung von zusätzlichen Kundennutzen wertvolle Marge abgegriffen.

Fehlt es an Kandidaten dafür? Nein, aber man muss die klassischen Denkmuster ablegen und Probanden suchen, die eine moderne Zusammensetzung von Fähigkeiten mitbringen. Im Vordergrund stehen dabei Fähigkeiten, die im Zusammenhang der Empathie stehen: Die Organisation nach vorne bringen, und zwar langfristig.

Auch die Aktionäre müssen dazu lernen und mal bei einem Quartalsgewinn ein Auge zudrücken, um zu gewährleisten, dass die Organisation, dass Unternehmen langfristig am Markt besteht. Wir (also der German IoD) hat das in den letzten Jahren gelernt: Plötzlich werden Aufsichtsräte gesucht, die nicht mehr dem klassischen Netzwerker als Achleitner oder Cromme entsprechen, sondern andere Fähigkeiten mitbringen.

 

Interesse an einer Spitzenposition?

Unsere Empfehlung:

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Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

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Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Wie man souverän mit den Mächtigen spielt – ein Lehrstück

Der Artikel im Handelsblatt Global von Andreas Kluth ist einer der herausragenden Analysen, wie Macht im positiven Sinne fuktioniert.

  • Die mächtigsten Menschen, Despoten und Kriegstreiber dieser Welt haben vor niemanden Angsgt oder Respekt – oder vielleicht doch?
  • Wer will schon freiwillig sich einem 4-Augen-Gespräch mit Trump, Erdogan oder Putin stellen, wenn diese in Rage sind – oder traut sich das doch jemand zu und widerspricht sogar?

Eine der wenigen Menschen dieser Welt, die hier Stärke und Souveränität beweist, ist Angela Merkel. Wie macht sie das? Kann man das lernen? Wie transferiert man das in den Alltag eines Aufsichtsrats und Vorstands?

Ein lesenwerter Artikel, einer der lesensenwertesten überhaupt, wenn man sich für Leadership und Führung interssiert.