VICTRESS AWARDS GALA 2017

Die Verleihung der VICTRESS AWARDS gehört zu unseren Lieblingsveranstaltungen. Nicht nur, weil wir Mitglied in der hochkarätig besetzten Jury sein dürfen, sondern auch weil herausragende Frauen aus Wissenschaft und Wirtschaft ebenso wie Unternehmerinnen und Lebenswerke ausgezeichnet werden. Diese Preisträgerinnen sind ein Rollenmodell, Vorbild und Ansporn für viele Frauen, ihren eigenen Weg zu gehen.

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Die erfolgreiche Kölner Unternehmerin Nelly Kostadinova und Eckart Reinke,
beide Jury-Mitglieder. Hier bei der Verleihung der Presie auf der Gala.

 

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Die Presse überschlug sich mal wieder mit Meldungen über die Gala, hier z.B. ein Artikel über Natalia Wörner, eine der Preisträgerinnen.

 

Referenz von Dr. Hans-Ulrich Abshagen

Dr. Hans-Ulrich Abshagen (Multi-Aufsichtsrat)

Ich kenne Eckart Reinke seit vielen Jahren. Der Diplomkaufmann und Harvard Alumnus hat Erfahrung in der Beurteilung von Vorständen, deren Berufung und Abberufung, und er weiß, wie man in Spitzenpositionen kommt und  –  viel wichtiger, wie man dort bleibt. Er kennt die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze, denen Führungspersönlichkeiten der Wirtschaft unterliegen.

Mir ist bekannt, dass Reinke und die Deutsche Agentur für Aufsichtsräte das Vertrauen zahlreicher Persönlichkeiten in Spitzenpositionen der deutschen Wirtschaft genießen. Ich halte Reinke für besonders geeignet, in Aufsichtsräten von Aktiengesellschaften oder Gesellschaften in anderer Rechtsform mitzuwirken.

Referenz von Dr. Dirk Pramann

Dr. Dirk Pramann (Unterehmer)

Eckart Reinke ist Experte auf dem Gebiet der Aufsichtsratsarbeit. Er kann die Chancen und Risiken der Aufsichtsratsarbeit exakt einschätzen und sauber abwägen. Das von ihm geleitete Institut für Aufsichtsräte ist Profi in der Platzierung und Vernetzung von Vorständen und Aufsichtsräten.

Reinke hat zudem eine ausgesprochene Expertise, wie man sich in komplexen und schwierigen Situationen auch wieder von Vorständen trennt – und unterstützt Aufsichtsräte bei dieser Aufgabe kompetent und mit Fingerspitzengefühl.

Referenz von Sonja Fusati

Sonja Fusati (LinkedIn) (Unternehmerin)

Mit den VICTRESS AWARDS werden seit über 12 Jahren herausragende Frauen als Rollenvorbilder in unterschiedlichen Kategorien ausgezeichnet.

Das Deutsche Institut der Aufsichtsräte unterstützt uns in kluger Weise mit maßgebenden Beurteilungen für die Ermittlung der Preisträgerinnen in der Jury. Wir freuen uns über eine weitere hoffentlich noch langjährige Partnerschaft. Herr Eckart Reinke ist uns ein wertvolles Jury-Mitglied, dessen Empfehlungen wir schätzen.

Referenz von Lencke Steiner

Lencke Steiner (Wikipedia) (LinkedIn)

Mit dem Deutschen Institut der Aufsichtsräte bin ich in Kontakt, seitdem ich Bundesvorsitzende des Verbands „Die Jungen Unternehmer“ war. Mit dem Institut bin ich immer wieder vielfältig verbunden, sei es bei Fragen zu Themen in Familienunternehmen oder persönlichen Themenstellungen zu meinen Aufsichtsratsmandaten.

Herrn Stephan Werhahn, der wie ich ebenfalls aus einer Unternehmerfamilie stammt, habe ich beim Institut kennen gelernt. Sein Vorstandskollege Eckart Reinke hat bei kritischen Themen im Gesellschafterkreis von Familienunternehmen ein exzellentes Gespür bewiesen, um angespannte Situationen zu deeskalieren und allseits akzeptierte Lösungen herauszuarbeiten. Hierfür kann ich ihm uneingeschränkt ein exzellentes Zeugnis seiner Fähigkeiten und soliden Arbeit ausstellen. Zudem bin ich immer wieder für Aufsichts- und Beiratsmandate angesprochen worden und schätze die Rückmeldungen, die ich erhalte.

Lencke Steiner, Bremen / Frankfurt

Referenz von Dr. Karl Pilny

Dr. Karl Pilny (Wikipedia) (LinkedIn)

Mit Eckart Reinke arbeite ich schon seit der Zeit vor dem Merger der Deutschen Agentur für Aufsichtsräte GmbH mit dem Deutschen Institut der Aufsichtsräte e.V. zusammen. Herr Reinke ist in der Lage, berufliche Situationen ganzheitlich zu erfassen und zu analysieren. Die Gespräche und das entsprechende Feedback entsprechen einem exzellenten Positionierungs-Coaching, das ich nur weiterempfehlen kann. Das Institut ist mit zahlreichen Unternehmern, Unternehmerfamilien und in der Private Equity Szene bestens vernetzt und stellt immer wieder hochkarätige Verbindungen her, die ich sehr zu schätzen weiß.

Dr . Karl Pilny , Berlin / Zürich

Referenz von Dr. Anastassia Lauterbach

Dr. Anastassia Lauterbach (LinkedIn Profile) (Wikipedia)

Sehr geehrte Damen und Herren,
Eckart Reinke und das Deutsche Institut der Aufsichtsräte kenne und schätze ich seit vielen Jahren. Zahlreiche vertrauliche Gespräche über verschiedenste, aber jeweils interessante Vakanzen haben wir gemeinsam führen können.
Als Multi-Aufsichtsrätin, u.a. bei dem börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen Dun & Breadstreet bin ich mit vielen Personalberatern im Kontakt und weiß daher auch im Vergleich die exzellenten Beratungsleistungen des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte zu beurteilen.
Über Eckart Reinke bin ich erfolgreich in den Beirat einer Goldman Sachs Beteiligung vermittelt worden. Über ein weiteres gutes Networking freue ich mich.
Mit freundlichen Grüssen,
Dr. Anastassia Lauterbach

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

Intro

Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

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Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Intro

Was sind die Standards PS 981 und PS 982 des IDW? Wir beschäftigen uns ja viel mit Strategie: Digitalisierung, Kulturwandel in Unternehmen oder gar gesellschaftlichen Strömungen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Aufsichtsrat originäre Pflichten hat, zum Beispiel bei einer Aktiengesellschaft nach § 111 Aktiengesetz [Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats]. Die Standards sollen helfen, rechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten.

Prüfungsstandards für den Aufsichtsrat PS 981 und 982

Die Standards des IDW beschäftigen sich in den beiden Fällen mit der „Überwachung der Überwachung“: Wie ist ein Unternehmen aufgestellt, Risiken zu erkennen, migitierende Maßnahmen einzuleiten und darüber zu berichten.

Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDW PS 981)

Hierbei geht es um die grundsätzliche Einrichtung eines Risikomanagmentsystemes: Wie werden Risiken gemessen, berichtet, welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Prüfung des internen Kontrollsystems des internen und externen Berichtswesens

Hier wird auf die Kerngeschäfts- bzw. Unterstützungsprozesse abgezielt: Wie ist das Berichtswesen aufgestellt, werden alle wesentliche Belange berücksichtigt? Wie ist die Implementierung der Systeme und ist das System generell überhaupt für die Zielsetzung geeignet?

Sind die Standards verpflichtend?

Nicht so direkt: Es handelt sich um einen Standard, der grundsätzlich von den Wirtschaftsprüfern einzuhalten ist. Für einen Aufsichtsrat gilt so eine Verpflichtung nicht zwingend (Die zwingenden Regeln sind ja gesetzlich vorgeschrieben). Da seine Arbeit daran gemessen wird, ist eine Beachtung nicht nur empfehlenswert.

Wo kann ich mehr Informationen beziehen?

Für den Interessierten kann man die Werke direkt üb der das IDW beziehen:

Ansonsten gibt es auch eine visualisierte Fassung, die direkt vom IDW auch ausgegeben wurde und als grafisch aufbereitetes Taschenbuch besser lesbar ist (Hier kann man das Taschenbuch direkt bestellen).

Extro

Und für wen das zu viel Text ist, sehr empfehlenswert der Directors Channel, hier mit Dr. Frank Hülsberg zu den beiden Überarbeitungen des IDW.

Muss ein Aufsichtsrat Digitalisierung verstehen?

Intro

Was ist DigitalisierungEin Aufsichtsrat hat viele Pflichten. Im Kern ist seine Tätigkeit die Bestellung und Überwachung des Vorstandes. Ist es deswegen nötig, sich mit einzelnen Technologien auseinanderzusetzen? Muss ein Aufsichtsrat sich mit IoT, BigData, Artificial Intelligence oder Business Process Engineering verstehen? Ein paar Worte zu dem Thema „Digitalisierung“.

 

Was muss ein Aufsichtsrat von Digitalisierung verstehen?

Eben habe ich ein paar Fachtermini eingeworfen. Ist Digitalisierung wirklich der isolierte Einsatz neuer Technologien? Bei der Digitalisierung spricht man auch häufiger von der vierten industriellen Revolution. Der Begriff „Revolution“ ist gar nicht so weit hergeholt: Bei jeder der ersten drei wurden die Industrien durcheinandergewürfelt und die Machtverhältnisse neu gemischt.

Die Dimensionen werden klar, wenn man Erfolge von Tesla, Uber oder AirBnB anschaut: Neue Marktteilnehmer mischen alte Strukturen auf. Mittlerweile ist Tesla wertvoller als die Deutsche Traditionsfirma BMW.

Die Digitalisierung hat sogar das Potenzial, gesellschaftliche Strukturen in Frage zu stellen. Hierbei geht es nicht nur um technische Details, sondern wie wir unser Leben in der Zukunft strukturieren. Wer meine Worte für zu pathetisch hält, dem sei der sehr sehenswerte Beitrag von Phoenix im Anschluss empfohlen: Über eine Stunde, aber sehenswert, um sich der Tragweite bewusst zu sein.

Was hat das mit dem Aufsichtsrat zu tun? Neue Ideen, neue Vorgehensweisen müssen von oben gelebt werden. Radikale Ideen können nicht in der aktuell vorherrschenden Struktur des Micromanagements gedeihen. Es muss eine adäquate Fehlerkultur etabliert werden: Neue Wege werden auch durch Fehlschläge gekennzeichnet sein. Aus Fehler lernen Organisationen. Nicht dass ich Fehltritte propagieren würde: Scheitern ist keine Option, nicht hier und nicht im Valley. Trotzdem wird man damit umgehen können müssen, wenn man sich an den Markt anpassen möchte. Auch ist eine starre Betrachtung der nächsten Quartalsergebnisse keine nennenswerte Option für eine langfristige Orientierung. Und das muss vom Aufsichtsrat vorgelebt werden.