Leseempfehlung: NewWork

Letztens wurde mir das Buch „NewWork“ geliefert. Das Buch ist von Christiane Brandes-Visbeck und Susanne Thielecke. Letztens habe ich einen Beitrag zur Generation Y geschrieben, der für viel Resonanz gesorgt hat: Auf der einen Seite viel Kritik, aber auch viel Zustimmung von Personen, denen es ähnlich ergeht mit den Veränderungen, wie mir. Zeit, sich intensiver mit dem Thema New Work zu beschäftigen. Am Wochenende hatte ich dazu endlich Zeit. Ein kurzes Statement:

Ich habe das Gefühl, das Buch ist genau für mich als Zielgruppe geschrieben:

Neue Formen der Arbeit werden beschrieben, ohne Anspruch auf Umsetzbarkeit in jeder Organisationsform zu erheben. Eher sachlich wird man mit Themen wie CoWorking, Design Sprints oder Business Modell You herangeführt. Dabei wird dem Leser nicht vorgeführt, dass die verschiedenen Formen ein „Must Have“ für jeden wären.

Was kritische Personen schnell anmerken, ist, dass verschiedene Szenarien nicht umsetzbar wären. Ich denke, für etliche Unternehmen, die ich kenne, würde das bei dem aktuell gelebten Management auch stimmen. Die Autoren machen keinen Hehl daraus, dass Unterstützung durch das Senior Management unerlässlich zur Einführung neuer Modelle wäre. Aber sie gehen einen Schritt weiter: An Beispielen von Thomas Sattelberger (Telekom) oder Fabian Kienbaum (Kienbaum) wird dargestellt, wie ein Transformationsprozess in der Praxis realisiert wird. Diese Abschnitte fand ich persönlich noch spannender als die nüchterne Darstellung der verschiedenen Techniken. Dabei werden nicht nur agile und/oder Aspekte des modernen Toolsets („Design Thinking“) betrachtet, sondern auch durchaus bekannte Werkzeuge wie „Home Office“ auf den Prüfstand gestellt und dessen moderne Integration in den Arbeitsalltag dargestellt.

Es wird mit dem Mythos „Work-Life-Balance“ aufgeräumt: Work ist ein Teil des Lebens und es muss keine Balance hergestellt werden, sondern so verträglich für alle Beteiligten integriert werden. Klassische Karrierepfade werden aufgebrochen: Nicht jede Karriere verläuft heute so linear und planbar, wie es vor 30 Jahren noch der Fall war.

Das Buch hat 224 Seiten, ist im Redline Verlag erschienen und ist (u.a.) hier erhältlich.

 

New Work

Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

Intro

Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Leseempfehlung: Neues Unternehmerdenken

Intro

Kurz vor meinem Urlaub ereilte mich der Postbote und übergab mir von Nicole M. Pfeffer das Werk „Neues Unternehmerdenken„. Also genug Lesestoff für unterwegs:

IMG_20170701_113423

Zum Buch

Zugegeben, für den Urlaub ist das Buch über einzelne Streckenabschnitte nichts. Es beschäftigt sich grundlegend mit der Idee von neuem unternehmerischen Denken. Diese selber hat durchaus Reiz: Die unternehmerische Welt wird gerade in seinen Grundfesten erschüttert. Im Rahmen der Digitalisierung kommen neue Geschäftsideen auf. Was aber noch schlimmer die bestehenden Unternehmen erschüttert, ist, dass kleine, agile Unternehmen in seit Jahrzehnten zementierte Geschäftsmodelle ins Visier nehmen. Man denke an AirBnB oder Uber.

Trotzdem macht die Autorin nicht den Fehler, ausschließlich auf diesen Faktor einzugehen. Tatsächlich haben sich Unternehmen seit Jahren bis hin Jahrzehnten so weit optimiert, dass kaum noch Platz ist für neue Ideen. Diese Fokussierung führte nicht selten zu Auswüchsen, die im Begriff Micromanagement ihren Platz in der Terminologie gefunden hat.

Das Buch ist vorrangig interessant für Personen im Senior Management: Nur hier können die Ideen auf fruchtbaren Boden fallen und auch in die Umsetzung gelangen. Im Middle Management können sie durchaus auch Anklang finden, die Umsetzung isoliert in einem Team oder einer Abteilung wird schwerlich gelingen.

Einige Sätze gefallen und könnten im Kalender landen:

Zahllose offene Denkschubladen rauben unsere Energie

Dieser Satz ist ein Beispiel: Gerade in größeren Organisationen wird oft Fehlervermeidung betrieben, um gegenüber dem Management nicht verhaltensauffällig zu werden. Hat sich ein Geschäftsführer oder Vorstand über einen Bericht oder ein Detail geärgert, so sind Herscharen zukünftig beschäftigt, diesen Fehler nicht zu wiederholen. Also werden im vorauseilenden Gehorsam Stolperfallen gemanagt, deren Beseitigung in Summe um das Vielfache teurer sind, als wenn sie einmal auftreten (oder besser: auffallen). Dieses ist für mich ein Beispiel, dass Energien sinnvoller eingesetzt werden können.

Für mich ein gutes Beispiel, um sich auf der Metaebene mit der zukünftigen Ausrichtung von Organisationskulturen auseinanderzusetzen und für jeden empfehlenswert, der mit Führung zu tun hat.

Technisches

Das Buch ist im Haufe Verlag erschienen, hat 177 Seiten, kostet als Hardcover 24,95 € und ist zum Beispiel über Amazon erhältlich.