„Kontrollverlust“ – wirklich?

Ein lesenswerter Artikel im Handelsblatt vom 25./26./27. Mai

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„Aufsichtsräte zeigen sich reihenweise überfordert, lassen sich vom Management vorführen oder erweisen sich als, das richtige Führungspersonal einzustellen und bei Bedarf das falsche zu feuern…“

„Wo Kontrolle schwierig wird, wird sie häufig durch Vertrauen ersetzt – oder die Illusion davon…“

„Die Unternehmen müssen dringend versuchen, mehr Frauen in das Topmanagement zu kriegen…“

„… zum anderen müssen die Unternehmen bei der Suche neuer Aufsichtsratsmitglieder das Netz weiter auswerfen und auch bei Beratungsfirmen, Universitäten, Anwaltskanzleien und Nichtregierungsorganisationen suchen.“

Das Superwahljahr Aufsichtsrat – fehlen Bewerber?

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Heute las ich einen interessanten Artikel im Handelsblatt: „Super-Wahljahr in Aufsichtsräten – doch es fehlen geeignete Fachleute„. Das weckte mein Interesse: Ein Kommentar.

Wie sieht es aus?

In 2018 werden, laut dem Handelsblatt, allein in den DAX und M-DAX Konzernen 190 Aufsichtsratsposten zu besetzen. Tenor: Es fehlt an Fachleuten. Ist das wirklich so? Es fehlt an Aufsichtsräten nach der klassischen Definition. Ist aber die klassische Definition des Aufsichtsrates, was gesucht werden sollte?

Es gibt Skills, die sind früher wie heute maßgeblich: Ein Aufsichtsrat muss eine Bilanz verstehen können und den Vorstand entlasten. Aber ansonsten hat sich das Portfolio der Fähigkeiten, die ein Aufsichtsrat heute mitbringen muss, massiv geändert. Im Rahmen der Digitalisierung muss ein Aufsichtsrat die klassischen Fähigkeiten (die Auswahl und Überwachung des Vorstandes vorrangig beinhalten) vorhalten, aber auch offen sein, für neue Ideen und Wege. Das bedeutet aktuell: Fehler zulassen, experimentieren, auch mal einen Fehlschlag verzeihen können:

#Digitalisierung ist kein SAP ReleaseDas tut weh: Fehler beinhalten Verluste und eventuell kurzfristige (bishin zu mittelfristigen) Einkommenseinbußen bei den Stakeholder. Aber: Wir befinden uns im Umbruch: AirBnB ist das beste Beispiel, um dieses plakativ darzustellen: AirBnB hat nichts neues Erfunden (Vermietungen sind eines der ältesten Geschäftsmodelle überhaupt), sondern haben mit einer vergleichsweisen simplen Idee in einen bestehenden Business Modell heroingegrätscht und durch Generierung von zusätzlichen Kundennutzen wertvolle Marge abgegriffen.

Fehlt es an Kandidaten dafür? Nein, aber man muss die klassischen Denkmuster ablegen und Probanden suchen, die eine moderne Zusammensetzung von Fähigkeiten mitbringen. Im Vordergrund stehen dabei Fähigkeiten, die im Zusammenhang der Empathie stehen: Die Organisation nach vorne bringen, und zwar langfristig.

Auch die Aktionäre müssen dazu lernen und mal bei einem Quartalsgewinn ein Auge zudrücken, um zu gewährleisten, dass die Organisation, dass Unternehmen langfristig am Markt besteht. Wir (also der German IoD) hat das in den letzten Jahren gelernt: Plötzlich werden Aufsichtsräte gesucht, die nicht mehr dem klassischen Netzwerker als Achleitner oder Cromme entsprechen, sondern andere Fähigkeiten mitbringen.

 

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Wie geht man mit „toxischen“ Führungskräften um?

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Die Digitalisierung (Was genau heißt das jetzt?) erfordert ein Umdenken in den Führungsstrukturen. Hierbei gilt: Neue Ideen benötigen mehr Freiraum und Kreativität. Und dazu muss man den Mitarbeitern mehr Freiraum gönnen. Das bedeutet aber auch, loszulassen und Abkehr vom Micromanagement. Für viele Führungskräfte bedeutet dieses eine Umstellung, an der einige auch scheitern.

Zu neuer Führung gehört auch die sachgrundlose Wertschätzung!

Auf Twitter fragte ich mal: Wie sollte man denn mit toxischen Führungskräften umgehen: Den Micromanagenden Choleriker, der Angst und Schrecken unter seinen Mitarbeiter verbreitet. Die Antwort, die ich von verschiedenen Seiten erhielt, war eindeutig: Entsorgen.

Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, wie NewWork und Vertrauen propagiert wird, wurde mir klar gemacht: Raus mit solchen Leuten. Allerdings: Die meisten von diesen Führungskräften haben ihre Position nicht erarbeitet, weil sie einen schlechten Führungsstil haben, sondern trotzdem. Das bedeutet, dass diese Personen ja Qualifikationen aufweisen. Hinzu kommt das Empathie Paradoxon: Es werden Skills in den Mittelpunkt gestellt, die über Jahre in den Hierarchien wegkonditioniert wurden.

Wenn ich eine neue Kultur des Vertrauens aufbauen möchte, ist ein denkbarer schlechter Start, Personen herauszukatapultieren, die jahrelang einen Job geleistet haben: Führe ich dann nicht den Anspruch ad absurdum?

Zum ersten muss ich diese toxischen Führungskräfte identifizieren. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten (Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsmessungen etc.), aber oft reicht das Verweilen in der Kaffee- oder Raucherecke.

Im Folgenden ist das Gespräch zu suchen: Wie kann ich den Menschen einsetzen, sinnvoll und ohne ihn zu brüskieren: Es gibt Lösungen, oftmals im Stabsbereich. Hier sollte man sich in Erinnerung rufen: Nur weil es mit der Führung hapert, haben diese Personen fast immer exzellente Skills, die genutzt werden sollten. Ein „Entsorgen“ ist nur eine allerletzte Option…. die eigentlich auch schon vor Umbau und Transistion der Organisation hätte stattfinden müssen.

Eine glaubhafte Umgestaltung einer Organisationsstruktur ist nur möglich, wenn man alle, wirklich alle, Mitarbeiter mitnimmt.

Wie man souverän mit den Mächtigen spielt – ein Lehrstück

Der Artikel im Handelsblatt Global von Andreas Kluth ist einer der herausragenden Analysen, wie Macht im positiven Sinne fuktioniert.

  • Die mächtigsten Menschen, Despoten und Kriegstreiber dieser Welt haben vor niemanden Angsgt oder Respekt – oder vielleicht doch?
  • Wer will schon freiwillig sich einem 4-Augen-Gespräch mit Trump, Erdogan oder Putin stellen, wenn diese in Rage sind – oder traut sich das doch jemand zu und widerspricht sogar?

Eine der wenigen Menschen dieser Welt, die hier Stärke und Souveränität beweist, ist Angela Merkel. Wie macht sie das? Kann man das lernen? Wie transferiert man das in den Alltag eines Aufsichtsrats und Vorstands?

Ein lesenwerter Artikel, einer der lesensenwertesten überhaupt, wenn man sich für Leadership und Führung interssiert.

Das Versagen der Aufsichtsräte

Kluge Worte zu den aktuellen Tierversuchen der Automobilindustrie. Jedem Aufsichtsrat hätte auffallen können und müssen, dass diese Tierversuche von der PR-Abteilung und nicht von der FuE (Forschungs-) Abteilung in Auftrag gegeben wurden. Entweder wurde es übersehen oder ignoriert: Für beides könnte man zurücktreten. Auch ein „nicht Wissen“ macht schuldig, denn dass man solche Dinge in Erfahrung bringt, ist ja die Kernaufgabe eines Aufsichtsrats. Ansonsten bräuchte man diesen nicht.

Wir lernen drei Dinge. Erstens: Politiker und Aufsichtsräte, die nichts hören, nichts sehen und nichts fühlen, braucht kein Mensch. Zweitens: Wirtschaftsführer, die alles für moralisch legitimiert halten, was juristisch als einwandfrei gilt, erweisen ihren Firmen keinen Dienst. Drittens: Die Empörung der Gesellschaft ist nicht überzogen, sondern geboten. Wir brauchen uns nicht dafür entschuldigen, dass wir Gefühle besitzen, wo anderen offenbar eine Hornhaut gewachsen ist. Es gibt eine Form von Elitenverwahrlosung, die ist systemrelevant.

Diesem Zitat von Gabor Steingart, dem Herausgeber vom Handelsblatt ist nichts hinzuzufügen!

Quelle und gesamter Text: http://www.handelsblatt.com/meinung/morningbriefing/morning-briefing-30-januar-elitenverwahrlosung/20905132.html

Global Female Leaders 2018 – Programm publiziert

Das Event

Am 03. bis 05. Juni dieses Jahres findet zum fünften mal die „Global Female Leaders“ statt, diesmal in Deutschland, genauer in Berlin im Hotel Adlon. Unter dem Motto „The Values of Leadership in Times of Transformation, Disruption and Artificial Intelligence“ treffen sich um die 250 Frauen, um über Themen der Zukunft zu diskutieren. Um sich einen besseren Überblick über die Sprecher(innen) und den verschiedenen Angebote zu verschaffen, am Besten mal direkt die Seite des Global Female Leaders anschauen.

Hier ein Beispiel aus der Veranstaltung 2017: „The Crisis of Globalisation | Executive Panel Discussion | Global Female Leaders 2017

Start ist im China Club Berlin mit einer Keynote der afghanischen Unternehmerin und Geschäftsfrau, Roya Mahboob. Andere Sprecherinnen sind von BMW, Jones Lang LaSalle, Unilever oder Booking.com. Das gesamte Programm ist mittlerweile publiziert. Beispiele für einige Spots, die sich in Berlin im Rahmen des Programmes anbieten:

    • Make Innovation Real – with Design Thinking, mit
       Pamela Maruschke und Anna Krause
    • The User-In-The-Loop? On our Interaction with Autonomous Agents mit

      Prof Dr Enkelejda Kasneci

    • Boost Your Creativity – Essential Human Skills in the Age of AI and Machine Learning
      mit Kyung H. Yoon

um einige Referentinnen zu nennen. Wen sieht man noch auf der Konferenz für weibliche Führungskräfte in Berlin? Ich hoffe, dass das Event dazu beiträgt, dass sich Frauen besser vernetzen können und ein weltweites Netzwerk von Führungskräften weiter auszubauen.

Karten

Entscheidend ist, dass sich Frauen stärker vernetzen. Das Event in Berlin trägt genau dazu bei. Über den German IoD können noch Karten bezogen werden, einfach über den Artikel gehen.

Wie werde ich Aufsichtsrätin?

Die Frage

Heute erhielt ich in der LinkedIn Gruppe „Leader.In“ von Carina Kontio einen interessante Frage:

Ganz andere Frage Herr Stephan Wie werde ich eigentlich Aufsichtsrätin?

Ich hatte im Kommentar kurz geantwortet, eine etwas Umfangreichere wollte ich aber lieber hier formulieren. Um es kurz zu machen: Eine einfache und spontane Antwort kann ich auch nicht liefern. Aber auch einen Masterplan, eine strukturierte Vorgehensweise muss ich leider schuldig bleiben.

Die Antwort ……. ?

Betrachten wir zuerst: Wie werde ich Aufsichtsrat. Ich verwende den Begriff jetzt mal asexuell, da die Grundqualifikationen von jedem verfügt werden müssen, unabhängig vom Geschlecht.

  1. Fachwissen: Die Person muss über ein Fachwissen verfügen. Dieses müssen nicht zwingend Bilanzkenntnisse sein, es sei denn, man strebt eine Position im Finanzausschuss des Aufsichtsrates an. Spätestens seit dem AReG jedoch muss die Hälfte des Aufsichtsrat über Kenntnisse in der Branche verfügen.
  2. Führungserfahrung: Ein Aufsichtsrat hat verschiedene Aufgaben. Im Epizentrum seines Wirkens ist jedoch Bestellung und Kontrolle des Vorstandes. Dieses erfordert Feingeschick und Führungserfahrung („You cannot google Experience“)
  3. Netzwerk: Erfahrene Führungskräfte gibt es viele. Aber nur ca. 5% der jährlich neu zu besetzenden Aufsichtsratmandate werden über einen offenen Markt vergeben. Daher muss man, wenn man sich für einen Posten in einem Aufsichtsrat bemühen möchte, ein Netzwerk an Förderer in den richtigen Hierarchiebenen aufbauen.

Diese Hinweise waren noch allgemein. Im Kontext „Netzwerk“ kann man als Frau einiges tun: So gibt es Plattformen, die sich dem Thema gewidmet haben. Neben unserer (German IoD) ist vorrangig der FidAR zu nennen, die Initiative für mehr Frauen in die Aufsichtsräte.

Es gilt: Tue Gutes… und Rede darüber. Expertise alleine führt (leider) selten zu einem Erfolg. Daher könnte man sich als Frau, neben dem normalen Netzwerk in Profession und/oder Konzern auch hier etablieren. Der FidAR ist in Chaptern bundesweit organisiert und auf LinkedIn finden sich mehrere Vertreter. Hier wären zum Beispiel Frau Monika Schulz-Strelow oder Frau Benning Rohnke zu nennen, die einem sicherlich weiterhelfen.

Ein Blick über die Grenzen hilft übrigens auch: So werden gerade in der Schweiz öfters explizit weibliche Vertreter gesucht.