Aufsichtsrat in Stiftungen, Non-Proft-Organisationen und NGO’s

Diese Zusammenfassung unseres Vortrages beim DZI Forum (Spendensiegel) findet sich auch in voller Länge auf der Website des DZI. Aus aktuellem Anlass möchten wir hier noch mal auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei Aufsichtsräten in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen aufmerksam machen.

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Quelle: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Erster Teil: Gibt es Besonderheiten bei der Kontrolle von „Non-Profit-Organisationen“?

Der Begriff “Non Profit Organisation” ist schon irreführend, es klingt als wolle man keinen Gewinn machen. Wenn man sich hier schon an die englische Sprache anlehnt, wäre „Not for Tax“ wohl zielführender.

Gemeinsamkeiten von Non-Profit-Organisationen mit Profit-Organisationen:

  • Beide Organisationsformen können wachsen, sich verändern, mit anderen zusammengehen oder eingehen. Erfolg ist also für beide keine Garantie, sondern er erfordert für beide harte Arbeit.
  • Für beide Organisationsformen ist „Cash = King“. Gutes Management der Liquidität ist und bleibt der Schlüssel zur finanziellen Stabilität.
  • In beiden Organisationen ist gutes Management und gute Menschenführung der wohl entscheidende Faktor:
    • Das Geschäftsversprechen ist zu liefern,
    • Mitarbeiter und Stakeholder sind zu begeistern
    • und die Organisation ist beständig an die wandelnde Umwelt anzupassen.
  • Planung, Budgetierung und Erfolgsmessung sind in beiden Organisationsformen Basis für den Erfolg.
  • Beide Organisationsformen liefern einen wichtigen Wertbeitrag für die Gesellschaft, aber halt auf unterschiedlichen Wegen.

Unterschiede zwischen Non-Profit und Profit-Organisationen:

  • Im Kern der Non-Profit-Organisation steht die „soziale Mission“ (kann auch mit „Menschenliebe“ definiert werden). Es gilt diese zu erfüllen – und in der sich ständig ändernden Welt – diese laufend anzupassen. Dieses ist die Hauptaufgabe aller ehrenamtlich Tätigen, Angestellten und Kontrolleure.
  • Ohne die Mission besteht auch kein Ziel (drastischer formuliert: Daseins-Recht) der Non-Profit-Organisation.
  • Erst durch beständige Messung des Erfolges des Grades der Missionserfüllung, kommen Organisationen ins Wachstum.
  • Es gibt keine finanziellen Ziele ohne Mission (falls einem die Mission ‚abhanden‘ kommt)! Und es gibt keine Erfüllung der Mission ohne finanziellen Erfolg!
  • Finanzielle Stabilität ist auf anderen Wegen zu erreichen als bei den Profit-Organisationen: Es gibt keinen Zugang zum Kapitalmarkt.

Letztendlich sind die Parallelen bei Kontrolle, Aufsicht, Governance und Haftung bei beiden Organisationsformen deutlich sichtbar. Bei den Non-Profit-Organisationen ist die Kontrolle aber bedeutender, denn diese betrifft direkt das Kerngeschäft (die „Glaubwürdigkeit“ ist bei Non-Profit-Organisationen die Kerneigenschaft schlechthin).

Zweiter Teil: Rahmenbedingungen der Kontrolle

Voraussetzung für eine wirksame Kontrolle ist Trennung von Leitung und Kontrolle, wie dieses auch in den Leitlinien des DZI unter II. 2. bereits klar formuliert ist.
  • Anforderungenan die Arbeit eines Kontrollgremiums:
    • Diese ist definiert durch: Geschäftsordnungen, Statuten, Regularien und Gesetze.
  • Pflichten sind:
    • Pflicht der „Fürsorge“ meint die Gewissenhaftigkeit und Fähigkeit, wenn man im Namen der Organisation handelt.
    • Pflicht der „Loyalität“, bedeutet, dass man sein persönliches Interesse hinter das des Zwecks der Gesellschaft stellt und Interessenkonflikte vermeidet.
    • Pflicht der „Gesetzestreue“, stellt klar, dass die betreffende Person die Gesetze achten muss und dafür Sorge tragen muss, dass es auch die Organisation tut.
  • Verantwortlichkeiten bestehen aus:
    • Beaufsichtigung der Mission und der Entwicklung der Mission.
    • Verantwortlich für die Erreichung der Missions-Ziele und der finanziellen Stabilität.
    • Bewertung der Leistung des Managements.
Zusammenfassung:
  • Kernthese: Arbeit in den Kontrollorganen ist kein Ehrenamt, das man nebenher führen kann, sondern Arbeit für Profis, selbst wenn es unentgeltlich gemacht werden sollte.
  • Kernziel: Als Mitglied eines Kontrollorgans darf man bei eventuellen Zielkonflikten keine eigenen Ziele verfolgen, sondern nur die der Organisation.
  • Kernpflichten: Besetzung, Beratung und Überwachung der Führungsorgane der Organisation.
  • Kernparameter: Mindestkompetenz, Unabhängigkeit, Zeit und Verfügbarkeit, sowie Verschwiegenheit.

Referenz von Michael Boshammer

Michael Boshammer (LinkedIn)

Das Deutsche Institut der Aufsichtsräte kenne ich über Eckart Reinke seit vielen Jahren. Das Know-how und die Erfahrungen im Beteiligungsmanagement sind hier perfekt kombiniert mit einer brillanten Leistung im Executive Placement und der Gremienberatung. Ich weiß die Zusammenarbeit mit dem Institut und dessen exzellentes Netzwerk in die deutsche Wirtschaft aus eigener Erfahrung sehr zu schätzen.

Überleben von Unternehmen sichern – eine Aufgabe des Vorstandes und des Aufsichtsrats

Wir nehmen hier Bezug auf einen Artikel von Daniel Rettig in der ZEIT, den wir als Leseempfehlung gerne empfehlen möchten.

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Bild: Eckart Reinke, eigene Sammlung

Die Halbwertszeit von Unternehmen sinkt! Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, kann morgen schon von neuen und vor allen Dingen branchenfremden Konkurrenten in die Bedeutungslosigkeit gedrängt werden.

Im Jahr 2009 sei die Überlebenschance eines Unternehmens nach fünf Jahren seines IPO‘s an der Börse auf 63 Prozent geschrumpft – das seien kaum bessere Erfolgsaussichten als bei einem Münzwurf.

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Govindarajan benutzt dafür gerne eine Metapher von drei Kästen:

  • Manager müssten die Gegenwart steuern, um Geld zu verdienen;
  • die Vergangenheit vergessen, um hinderliche Ideen und Einstellungen zu beseitigen;
  • und die Zukunft gestalten, um neue Produkte zu entwickeln.

Wichtig sei dabei die Balance zwischen allen drei Ebenen: Ansonsten gingen Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass der aktuelle und künftige Erfolg auf der Vergangenheit basiert.

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Darwin erkannte bereits im 19. Jahrhundert: Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebe. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasse. („Survival oft he fittest“)

 

 

Referenz von Carsten Wreth

Carsten Wreth (LinkedIn)

Über das Deutsche Institut der Aufsichtsräte bin ich immer wieder mit interessanten Persönlichkeiten und Unternehmen zusammengebracht worden. Für die immer gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit danke ich und kann das Institut in allen Fragen der Aufsichtsrats- und der Executive-Vermittlung nur empfehlen.

Referenz von Stefan Eishold

Stefan Eishold (LinkedIn)

Eckart Reinke kenne ich noch aus seiner Zeit als Geschäftsführer eines Family Offices und schätze ihn heute sehr in seiner Funktion beim Deutschen Institut der Aufsichtsräte.
Mit einem hervorragenden Netzwerk und einem feinen Gespür werden im Rahmen des Instituts immer wieder außergewöhnliche Persönlichkeiten individuell vernetzt.
Ich freue mich auf eine weiterhin gute, langfristige Zusammenarbeit.

Unternehmerfamilien vertrauen uns

Wir kennen die Besonderheiten von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, sowie die Herausforderungen der jeweiligen Rolle in der Unternehmensleitung und/oder als Gesellschafter. Erst Zusammenhalt, Respekt und Verständnis im gesamten Gesellschafterkreis ermöglichen den unternehmerischen Erfolg. Wir bleiben immer auf dem Boden des Machbaren. Wir wissen, dass sich Lösungen für Unternehmer, Familienunternehmen und Unternehmerfamilien an den vorhandenen Ressourcen und der Realisierbarkeit orientieren müssen.

stuhlQuelle: http://german-board.agency/unternehmer.html

Unsere Vision:
Erfolg für Familienunternehmer, Unternehmerfamilien und Gesellschafter.

Unsere Mission:
Wir sind Ansprechpartner für alle inhaberstrategischen Fragestellungen.

 

Wir glauben an die Wirksamkeit starker Gremien

Als erfahrene Experten unterstützen wir Aufsichtsräte auch bei der wichtigsten(!) Aufgabe des Aufsichtsrats: Die Suche, Beurteilung und Trennung von Vorständen bzw. Geschäftsführern.

Mehr dazu: www.code-alpha.ca

Referenz von Britt Eckelmann

Britt Eckelmann (Unternehmerin) (Aspen Institute)

Als langjährige Unternehmerin beschäftige ich mich normalerweise sehr selbständig mit Fragestellungen zur weiteren Gestaltung der eigenen Zukunft. Das Deutsche Institut der Aufsichtsräte hatte ich angesprochen, um zu klären, ob und welche Aufsichtsratsmandate für mich dabei in Frage kommen könnten. Bei den folgenden Gesprächen hat Eckart Reinke mit mir viele grundsätzliche unternehmerische und persönliche Fragestellungen erarbeitet, die ich vorher nicht so erkannt hatte. Unsere Ergebnisse lagen weit über meinen Erwartungen und haben mir neue Perspektiven eröffnet, für die ich dankbar bin. Herrn Reinke als Person und das Deutsche Institut der Aufsichtsräte möchte ich nach dieser Zusammenarbeit uneingeschränkt weiterempfehlen und hoffe, dass wir auch zukünftig in Kontakt bleiben.

Tagung der Deutschen Corporate Governace Kodex (DCGK) Kommission 2017

Da war sie wieder – die Tagung der Hüter der guten Aufsichtsrats-Praxis.

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Seit vielen Jahren sind wir regelmäßig bei der Jahrestagung der Deutschen Corpoarate Governace Kodex Kommission dabei, denn wir sind nicht nur von unserer Satzung dem DCGK verpflichtet, sondern unterstützen diese Institution auch ausdrücklich in ihrer Existenzberechtigung.

Eine Vereinfachung des Kodex ist eine der wesentlichen Zukunftsaufgaben. Viele wichtige Themen konnten jedoch mit der Selbstverpflichtung nicht erreicht werden (wie ein Blick auf die Vorstandsgehälter zeigt), was den Gesetzgeber veranlasst, dieses per Gesetz zu regeln und somit die DCGK-Kommission zu entmachten. Keine gute Entwicklung, hier darf eine Trendwende geschaffen werden.

Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten

5. Nationales MINT Forum

Wir sind als langjähriger Förderer von MINT bekannt und nahmen am 5. Nationalen MINT Forum teil.IMG_3469 

Im Nationalen MINT Forum haben sich über 30 Institutionen zusammengeschlossen, die sich für die Förderung der Bildung in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik einsetzen (MINT-Bildung).

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Unter der Leitung von Thomas Sattelberger und Nathalie von Siemens gab es klare Forderungen an die Politik.

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Die Fordertungen sind klar und insbesondere die Betonung der Spitzenförderung freut uns, denn wir unterstützen diese schon lage.

IMG_3480Namhafte Förderer der deutschen Industrie und der deutschen Wirtschaft unterstützen diese Initiative.
Eckart Reinke ist einer der Gründungsmitglieder der Initiative MINT Zukunftschaffen.

 

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Auch Janina Kugel, Vorständin von Siemens, ließ es sich nicht nehmen, persönich zu kommen.

 

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Für das Deutsche Institut der Aufsichträte war dieses wieder eine Veranstaltung, auf der wir Persönlichkeiten miteinender vernetzen, die sich schon längst hätten kennenlernen sollen. So schaffen wir die Basis für die Vermittlung von Aufsichtsräten