GermanIoD zu Gast bei FidAR (Frauen in den Aufsichtsrat)

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FidAR in München

Gestern war das Summer Summit des FidAR in München. Der FidAR ist ein gemeinnütziger Verein, der sich zum Ziel gesetzt hat, mehr Frauen in den Aufsichtsräten zu etablieren. Hier war der German IoD gestern auch zu Gast.

Das Summer Summit

Das Summer Summit fand auf der Dachterasse des Bankhauses Donner und Reuschel. Bei herrlichen Wetter netzwerkten 170 Personen bis spät in die Nacht. Dabei wurde die 10jährige Historie des FidAR beleuchtet und dass, seitdem Cromme feststellte, dass es sich bei einem Aufsichtsrat nicht um ein Damenkränzchen handeln würde, viel passiert. Zum Abschluss habe ich auch noch was bei der Tombola gewonnen: Eine Teilname am Abendevent von herCareer.

Impressionen

Das Ambiente der Dachterasse war einfach nur schön.

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Zu Gast war Eckart Reinke, der ein „Speed Coaching“ anbot:

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Vermittlung herausragender Frauen – 28. Juli 2016

Einem Thema sind wir im Rahmen der Aufsichtsrats-Vermittlung nicht nur besonders treu geblieben, sondern wir haben dieses massiv ausgebaut, die Förderung von herausragenden Frauen. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es zu adressieren gilt.

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Wir selber werden unter anderem beim FidAR Summer Summit am 28. Juli .2016 in München wieder ein Speed-Coaching anbieten, um darüber einen Beitrag zu leisten, die auf allen Ebenen gebotene Frauenquote nicht nur zu erreichen, sondern durch selbstverständliche Übererfüllung irgendwann als Gesetz auch wieder obsolet zu machen. Wir brauchen die besten Persönlichkeiten in Deutschends Aufsichtsräten und das geht nur, wenn wir das Potenzial aller Frauen mit einbeziehen.

So stehen an dem Abend als Gesprächspartner zur Verfügung

  • Stephan Werhahn als ein Vertreter der großen deutschen Unternehmerfamilien
  • Stephan Koß als einer der Experten für Vermittlungen über Social Media Kanäle
  • Eckart Reinke als Personalvermittler mit einer langjährigen Historie von erfolgreichen Platzierungen in den Top-Ebenen

Status und Zukunft

Wir blicken auf voll ausgelastete Monate in der Aufsichtsrats-Beratung unter der Marke „Deutsche Agentur für Aufsichtsräte“ zurück, seien es die

  • regelmäßigen Effizienzprüfungen nach DCGK 5.6
  • effizient und digitalisiert durchgeführten Aufsichtsrats-Beurteilungen nach KWG §25
  • die Beratung zum Risk-Management, insbesondere zum Thema Cyber-Risk (hier speziell unsere Kooperation mit dem Cyber-Sicherheitsrat Deutschland)
  • sowie die Schulungen von Aufsichtsräten zu Haftungsfragen und Best Practice.

Aber einem Thema sind wir nicht nur besonders treu, der Aufsichtsrats-Vermittlung, sondern sehen das im Fokus unserer aktuellen und zukünftigen Aktivitäten. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es in Kooperation mit möglichst allen wesetlichen Personalberatern zu adressieren gilt.

Mittelstand geht der Führungsnachwuchs aus

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Eine interessante Studie bietet die KfW zum Download an. So stehen allein bis zum Jahr 2018 insgesamt 620.000 Übergaben an. Insgesamt sind davon über 4 Millionen Beschäftigte betroffen.

Die Studie

Die Studie zeigt die verschiedenen Optionen auf, die Unternehmenseigentümern offen stehen. Die Familiennachfolge ist dabei die erste Wahl.  Der externe Verkauf wiederum ist von nachrangiger Natur.

Insgesamt beschäftigen sich der Studie nach 41% der Unternehmen mit den Herausforderungen der Unternehmensnachfolge. Nicht allen ist die steigende Anzahl der Unternehmensnachfolgen, die sich durch das Heranrücken der Babyboomerjahre an das Renteneintrittsalter aufbaut, bewusst. Denn wer ein gut florierendes Unternehmen hat ist oft die Perspektive verwehrt, dass es sich auch dabei um ein „Gut“ handelt, dessen Preis durch Angebot und Nachfrage geregelt wird. Steigt das Angebot, sinkt der Preis. Diese einfache Gesetzmäßigkeit gilt auch für Unternehmen.

Fehlender Nachwuchs, auch bei Vorständen und Aufsichtsrat

Für die Unternehmen, die in Familienhand bleiben sollen, ergibt sich eine andere Herausforderung: Filius oder Filia wollen noch gar nicht aufrücken. Dieses kann verschiedene Gründe haben: Die nachfolgende Generation ist noch zu jung oder wünscht sich Abstand „zum alten Herren“. Um das Unternehmen weiterhin zu führen, sind verstärkt Mandate im Interimsmanagement, die ausgeschrieben werden: So muss ein „Externer“ ein paar Jahre überbrücken und den Wert der Unternehmung mindestens erhalten (wenn nicht sogar noch steigern).

Auch sind Spezialisten für Aufsichts- und Beiräte gefragt. Die Überwachung des Vorstandes umfasst ein ganz anderes Spektrum, als wenn der Vorstand vom Eigentümer direkt gestellt wird.

Die Studie wurde von der KfW unter der Leitung von Herrn Dr. Arne Leifels erstellt.

Fragen zum neuen AReG: Was bedeuten die Änderungen für den Aufsichtsrat

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Vor ein paar Wochen haben wir bereits über die Änderungen durch das AReG berichtet. Seit 17.06. ist das AReG nun in Kraft, und viele beschäftigen sich jetzt mit den Details. Wir konnten Herrn Dr. Schilha von der Noerr LLP dazu gewinnen, einige Unklarheiten zu beseitigen.

AReG und Aufsichtsrat

Schilha-RalphDr. Ralph Schilha ist Associated Partner im Münchener Büro der international tätigen Sozietät Noerr LLP. Er ist erfahrener Experte im Gesellschaftsrecht und berät nationale und internationale Unternehmen, börsennotierte Gesellschaften sowie insbesondere auch deren Aufsichtsratsgremien im Aktien-, Konzern- und Kapitalmarktrecht sowie zu laufenden Themen der Corporate Governance und Compliance. Herr Dr. Schilha ist zudem regelmäßig Referent und Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu aktuellen Fragen in diesen Bereichen.

Fragen und Antworten

Seit dem 17. Juni 2016 ist die Abschlussprüfungsreform in Kraft, die auch wichtige Neuerungen für Aufsichtsräte und Prüfungsausschüsse mit sich bringt. Welche Unternehmen sind hiervon betroffen?

Die neuen Regeln für den Aufsichtsrat und den Prüfungsausschuss, die auf europäischen Vorgaben beruhen und in Deutschland durch das sog. Abschlussprüfungsreformgesetz (kurz: AReG) umgesetzt wurden, betreffen nicht alle deutschen Unternehmen. Sie gelten nur für sog. „Unternehmen von öffentlichem Interesse“ (auch Public Interest Entities, kurz: PIE genannt).

Dies sind vor allem kapitalmarktorientierte Unternehmen ganz unabhängig von ihrer Rechtsform, deren Wertpapiere im Börsensegment des regulierten Markts gehandelt werden. Angesprochen sind damit insbesondere die im Aktienrecht auch als „börsennotiert“ bezeichneten Unternehmen. Sofern die Wertpapiere ausschließlich im sog. Freiverkehrssegment der Börsen, wie zum Beispiel im Entry Standard der Frankfurter Wertpapierbörse oder im m:access der Börse München, gehandelt werden, gelten die Unternehmen allerdings nicht als kapitalmarktorientiert und sind deshalb auch nicht von den neuen Vorschriften des AReG betroffen. Kapitalmarktorient können dagegen etwa auch Emittenten von Genussscheinen oder Schuldverschreibungen sein, wenn diese im regulierten Markt gehandelt werden.

Darüber hinaus finden die neuen Vorgaben des AReG auch für nicht-kapitalmarktorientierte CRR-Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen Anwendung.

Auf welche Neuerungen müssen sich die Aufsichtsräte bzw. Prüfungsausschüsse dieser Unternehmen im Wesentlichen einstellen?

Es gelten zunächst neue Anforderungen an die Qualifikation und Zusammensetzung von Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss. Die Unabhängigkeit entfällt als gesetzlich gefordertes Kriterium für die Besetzung des Aufsichtsrats, d.h. der sog. Finanzexperte im Aufsichtsrat muss nicht mehr unabhängig sein. Umgekehrt muss in Zukunft die Gesamtheit der Mitglieder von Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss mit dem Sektor, in dem die Gesellschaft tätig ist, vertraut sein.

Auch die Aufgaben von Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss wurden nicht unerheblich erweitert. Die neuen Aufgaben wurden durch das AReG primär dem Prüfungsausschuss zugewiesen. Wenn der Aufsichtsrat aber keinen Prüfungsausschusses eingerichtet hat, sind diese neuen – wie auch die bereits bislang bestehenden – abschlussprüfungsbezogenen Aufgaben vom Gesamtaufsichtsrat zu erledigen. Insbesondere bei der Vergabe von sog. Nichtprüfungsleistungen an den Abschlussprüfer werden sie nun noch stärker in die Pflicht genommen, da sie dieser Vergabe künftig vorab ausdrücklich zustimmen müssen. Eine solche Befassung mit den Nichtprüfungsleistungen des Abschlussprüfers ist für die Praxis der Prüfungsausschüsse zwar nicht völlig neu. Die zu prüfenden Vorgänge sind im Gesetz allerdings nun erheblich umfangreicher und komplexer ausgestaltet. Hinzu kommt, dass der Prüfungsausschuss für die Auswahl des Abschlussprüfers in Zukunft ein formalisiertes Auswahlverfahren durchführen muss, wenn der Abschlussprüfer für die gesetzliche Abschlussprüfung gewechselt werden soll bzw. die neue sog. externe Rotationsfrist nach zehn Jahren verlängert werden soll.

Mit dem AReG wurden schließlich neue Ordnungswidrigkeiten- und Straftatbestände für die Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Prüfungsausschusses eingeführt. Diese ermöglichen eine behördliche Sanktionierung von Verstößen gegen die neuen abschlussprüfungsbezogenen Pflichten durch das Bundesamt für Justiz bzw. die BaFin insbesondere in Form von Geldbußen und Geldstrafen.

Stichwort Unabhängigkeit: Hier sorgt die Neuregelung zum Teil für Verwirrung. In § 100 Abs. 5 AktG wird sie einerseits abgeschafft; in § 324 HGB wird dagegen ein neues Unabhängigkeitserfordernis für den Prüfungsausschuss eingeführt. Was hat es damit auf sich? Wie ist der Begriff der Unabhängigkeit definiert und sind Arbeitnehmervertreter unabhängig?

Das bisherige Erfordernis, dass der sog. Finanzexperte im Aufsichtsrat unabhängig sein musste, wurde in § 100 Abs. 5 AktG für alle kapitalmarktorientierten Aktiengesellschaften sowie die ihnen durch Verweisung auf § 100 Abs. 5 AktG gleichgestellten Gesellschaften (d.h. die KGaA, SE, mitbestimmte GmbH, Genossenschaft, Europäische Genossenschaft) abgeschafft. Der Wegfall des Gebots der Unabhängigkeit des Finanzexperten gilt bei diesen Unternehmen gleichsam auch für den Prüfungsausschuss.

Umgekehrt wurde in § 324 HGB in der Tat die neue Anforderung aufgestellt, dass künftig sogar die Mehrheit der Mitglieder, darunter der Vorsitzende, der dort angesprochenen Prüfungsausschüsse unabhängig sein muss. Diese neue Vorgabe gilt allerdings nur für kapitalmarktorientierte Unternehmen, die nicht bereits nach § 100 Abs. 5 AktG einen Aufsichtsrat einrichten müssen. In der Praxis betrifft dies nur einen überschaubaren Kreis von Unternehmen, wie zum Beispiel den „exotischen“ Fall einer nicht mitbestimmungspflichtigen und nicht als Kapitalanlagegesellschaft organisierten GmbH, die über keinen Aufsichtsrat verfügt und die Schuldverschreibungen zum Handel im regulierten Markt ausgegeben hat. Auch CRR-Kreditinstitute sowie Versicherungsunternehmen, die keinen Aufsichts- oder Verwaltungsrat haben, der die Voraussetzungen des § 100 Abs. 5 AktG erfüllen muss, unterliegen nun erstmals dieser Vorgabe.

Ungeachtet dieser Unterscheidung durch den Gesetzgeber ist allerdings zu bedenken, dass die Unabhängigkeit der Kontrolleure vor allem auch von internationalen Investoren in der Praxis erwartet wird – ob sie gesetzlich nun ausdrücklich verlangt wird oder nicht. Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) spricht eine entsprechende Empfehlung aus. Deshalb ist nicht zu erwarten, dass sich durch den Wegfall des gesetzlichen Unabhängigkeitserfordernisses erhebliche Veränderungen der Besetzungspraxis der Gremien ergeben werden.

Ein Aufsichtsratsmitglied ist aus Sicht des DCGK vor allem dann nicht unabhängig, wenn es in einer persönlichen oder einer geschäftlichen Beziehung zu der Gesellschaft, ihren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesem verbundenen Unternehmen steht, und dieses Verhältnis einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann.

Ob Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat die gebotene Unabhängigkeit aufweisen, ist seit langem umstritten. Mit der Aufhebung der gesetzlichen Unabhängigkeitsanforderung besteht künftig jedenfalls kein Zweifel mehr, dass auch die Arbeitnehmervertreter den Finanzexperten im Aufsichtsrat stellen können.

Für amtierende Aufsichtsratsmitglieder ist eine Art Bestandsschutz vorgesehen. Was bedeutet das konkret: Braucht das neue Erfordernis der Sektorvertrautheit nur bei neuen Mandatierungen berücksichtigt werden? Oder gilt das auch für die Wiederbestellung eines amtierenden Aufsichtsrats?

Die neuen Besetzungsregeln für Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss gelten zwar seit dem 17. Juni 2016. Die Gesetzesänderung führt aber nicht dazu, dass wirksam bestellte Aufsichtsratsmitglieder vorzeitig ausgetauscht werden müssen, sollte der Aufsichtsrat nicht über die nötigen Sektorkenntnisse verfügen. Auch wenn ein bereits vor dem 17. Juni 2016 bestelltes Ersatzmitglied in den Aufsichtsrat nachrückt, weil ein Mitglied vorzeitig ausscheidet, löst dies noch keine Pflicht zur Anwendung der neuen Vorgaben aus.

Das neue Anforderungsprofil ist erst bei der nächsten Nach- oder Neubestellung eines Mitglieds zu beachten. Dann macht es jedoch keinen Unterschied, ob das Mandat mit einer neuen Person besetzt oder ein bereits amtierendes Mitglied für eine weitere Amtsperiode wiederbestellt wird. Insofern ist der von Ihnen angesprochene „Bestandsschutz“ für amtierende Aufsichtsratsmitglieder endlich.

Letzte Frage: „Wo kein Kläger…“: Kann in Zukunft ein Aktionär auf die Einhaltung der neuen Besetzungsregel klagen?

Ein Aktionär kann zwar nicht auf die Einhaltung der Besetzungsregel klagen. Im Grundsatz denkbar ist allerdings, dass er eine Aufsichtsratswahl, welche die neuen Vorgaben nicht beachtet, anfechten könnte. Eine solche Anfechtungsklage würde aber voraussetzen, dass sich der Verstoß einem konkreten Wahlbeschluss zuordnen lässt. Wird nur ein Aufsichtsratsmitglied neu gewählt und verfügt der Aufsichtsrat bislang nicht über die geforderten Sektorkenntnisse, so könnte dieser Wahlbeschluss anfechtbar sein, wenn auch der Gewählte keine Sektorkenntnisse mitbringt. Für den Fall einer Listenwahl könnte die Anfechtbarkeit den gesamten Wahlbeschluss betreffen, wenn kein neu zu wählendes oder noch amtierendes Aufsichtsratsmitglied die nötigen Sektorkenntnisse hat. In all diesen Fällen müsste der Anfechtungskläger aber auch nachweisen können, dass bei sämtlichen Aufsichtsratsmitgliedern keine Sektorkenntnisse vorhanden sind. Da der Sektorbegriff grundsätzlich sehr weit ausgelegt werden kann, wird dies für Anfechtungskläger in der Praxis nur schwer möglich sein.

Europa und Arbeit im Aufsichtsrat

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EuropaflaggeZur Zeit liest man viele Artikel nach dem Schock des Brexit. Viele haben den gleichen Tenor: Was passiert nun? Wie geht es weiter? Einmalige Angelegenheit oder Startschuss zum Zerbrechen der EU? Im Aufsichtsrat sollte man sich jetzt ein Bild über die Lage des Unternehmens machen.

Jetzt ist die Zeit für den Aufsichtsrat

Im Moment findet sich die europäische Wirtschaft im Umbruch. Jedes Unternehmen kann betroffen sein durch direkten oder direkten Impact: Sei es, dass sich die Abnehmer- oder Lieferantenstruktur ändert, sei es durch sich ändernde Währungsrisiken, aber auch durch Veränderungen in der Struktur der Mitbewerber.

Daher sollte sich ein Aufsichtsrat davon überzeugen, wie sich der Vorstand mit dem Thema auseinandergesetzt hat. Hierbei sollten, dadurch, dass der endgültige Ausgang nicht weiter bekannt ist, Szenarien durchgespielt werden.

Fragen für die nächste Aufsichtsratsitzung, die ein Vorstand beantworten könnte:

  1. Ist unser Unternehmen durch den Brexit betroffen?
  2. Haben wir Kunden im entsprechenden Bereich?
  3. Haben wir Lieferanten im entsprechenden Bereich?
  4. Haben wir Mitbewerber im entsprechenden Bereich?
  5. Ändern sich Währungsrisiken?
  6. Welche Risiken, aber auch Chancen ergeben sich?
  7. Der Dominoeffekt im europäischen Raum? Welche „Klumpenrisiken“ hätte unser Unternehmen mit anderen, europäischen Staaten (Italien, Spanien, Griechenland)?

Nicht bei allen Fragen kann zum jetzigen Zeitpunkt irgendein Vorstand sprechfähig sein. Allerdings muss man sich mit dem Thema rechtzeitig auseinandersetzen. Reines „Abwarten“ und „Müssen-wir-sehen“ sind als passive Strategien nicht empfehlenswert.

Metaebene und weiterführende Literatur

Die Themen werden zur Zeit eher auf Metaebene, und damit außerhalb des Wirkungsbereiches von Unternehmen behandelt. Empfehlenswert der Artikel von Stephan Werhahn im aktuellen Focus. Europa benötigt dringend Unterstützung. Als Unternehmen muss man sich auf die verschiedenen Szenarien einstellen.

Empathie Paradoxon: Vorstand und Aufsichtsrat müssen Werte vorleben

Das Empathie Paradoxon

Aus der amerikanischen Literatur findet man verstärkt die Auseinandersetzung mit Führungsstilen. Bekannt sind Grafiken, die die eigentliche, menschlichen Werte in den Vordergrund stellen:

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Der Theorie steht die Realität entgegen: Vorstände, die trotz Riesenskandal auf Boni bestehen, ein Aufsichtsrat, der Haftungsfragen ignoriert und die Boni absegnet. Schnell kommt dann das Gefühl von einer Hand wäscht die andere und „die da oben“ auf.

Werte in der Führung

Wenn man auf eine moderne, emphatische Führungskultur hofft, dann muss diese „von oben“ gelebt werden. Gerade Aufsichtsrat und Vorstand müssen das vorleben.

Hier kommen wir zum Paradoxon: Auf der einen Seite lässt sich schnell schreiben, dass Führungskräfte menschlich handeln, Fehler verzeihen können und allgemein vom Helfersyndrom durchzogen zu sein. Im Bewusstsein muss aber sein, dass genau solche Führungskräfte nicht gefördert worden sind. Gerade die „Chaka“ Führungskräfte, die „Ergebnisse“ forderten und keine Probleme hören wollten wurden vorangebracht.

Die Personen, die heute im Vorstand und Aufsichtsrat sitzen, sind durch eine harte Schule gegangen und haben Ergebnisse geliefert, konstant über Jahre. Genau von diesen Leuten nun Einfühlsamkeit zu verlangen, ist mindestens weltfremd.

Ich sehe den Ansatz trotzdem positiv: In Zeiten schwindendener Mitarbeiterloyalität und des Fach- und Führungskräftemangels müssen neue Ansätze her. Empathie allein ist nicht spontan erlernbar, aber Zuhören ist ein schon mal ein guter Ansatz.

Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, XING, etc.

Die Zukunft liegt im Netz.
Wer dort nicht präsent ist, ist nicht existent.
Das gilt auch für die Spitzenpositionen.
Das Ende des klassischen Headhunting ist schon eingeläutet.
Wir sind dabei: Wöchentlich steigt unsere Reichweite auf allen Kanälen.

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Aktuelle Trends im Aufsichtsrat

In der Zeitschrift „Aufsichtsrat aktuell“ gibt Dr. Josef Fritz einen großartigen Überblick und Ausblick zur Aufsichtsratsszene. Wir möchten diesen Artikel empfehlen und geben hier mal ein paar Ausschnitte wieder, die Appetit auf mehr machen dürften.

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Ob Konzern, Aktiengesellschaft, Stiftung oder Verein, alle Kontrollorgane eint, dass es bei der Besetzung der Leitungs- und Kontrollorgane klare Anforderungsprofile gibt, bzw. geben müsste. Weiterhin ist das gemeinsame Ziel aller Kontrollorgane die Transparenz.

Letztendlich wird eine zukunftsweisende Tagesordnung für Aufsichtsratssitzungen entworfen, frei nach dem Zitat „Die Zukunft soll man nicht vorhersehen wollen, sondern möglich machen“. In dieser Tagesordnung finden sich Fragen, wie z.B.: Warum ist das Unternehmen noch im Geschäft?  Hat das Unternehmen die Mittel, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Welche neuen und indirekten Wettbewerber sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen verdient das Unternehmen in fünf Jahren Geld? Was sind die zukünftigen Cash Cows? Welche Kennzahlen zeigen Handlungsbedarf?

Diese Fragen halten wir für wichtig. Wir kennen aus unserer eigenen Erfahrung schon die Probleme mit zwei einfachen Fragen:
Was sind die drei größten aktuellen Risiken des Unternehmens?
Was sind die drei größten Risiken des Unternehmens in fünf Jahren?
Die Antworten sind ein Basiswissen eines Aufsichtsrats, die auch in Einzelgesprächen von allen überwiegend gleich beantwortet werden müssten, ist aber leider nicht immer der Fall.

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Dr. Josef Fritz und Eckart Reinke
während der Aufsichtsrats-Gala 2015

Zurück zum Thema Sitzung  eines zukunftsorientierten Aufsichtsrats, in der die Performance des Vorstands regelmäßig evaluiert werden sollte, sowohl als Team, wie auch die entsprechenden Einzelleistungen.

Um der Dynamik des Märkte und der Unternehmen gerecht zu werden, ist Flexibilität bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats gefordert, was man am leichtesten durch kurze Vertragslaufzeiten erreicht, wodurch eine beständig neue Zusammensetzung ermöglicht wird. Letztendlich bilden Eigentümer, Vorstand und Aufsichtsrat ein Dreigestirn der Führung.

Dr. Fritz geht auch auf die Umbrüche in den verschiedenen Märkten ein. Energiewirtschaft, Apothekenwesen, Musikindustrie, Bankwesen und Handel werden dabei separat beleuchtet. Auch die Frage nach internationaler Kompetenz ist gefragt, auch wir kennen hier die Situation, wo man einen Großteil des Umsatzes in bestimmten Ländern macht, aber keine entsprechende Expertise aus diesen Ländern im Aufsichtsrat hat.

Im Kapitel Führung neu denken, wird sich insbesondere mit der professionellen Suche nach Aufsichtsräten und Vorständen auseinandergesetzt. Klare Anforderungsprofile und Suchstrategien sind heute schon notwendig, werden aber in der Zukunft unabdingbar.

In zwei weiteren Kapiteln zu Share Economy und Change or die wird eine innovative und zukunftsgerichtete Struktur eines Aufsichtsrats propagiert. Dazu gehören der Blick auf Industrie 4.0, 3D-Druck und Digitalisierungsthemen. Insbesondere das Letztgenannte bedeutet einen großen Wandel für den Aufsichtsrat. Hier werden zu oft noch mit alten Denkmodellen, die Herausforderungen der Zukunft beleuchtet.

Neue Spielregeln im Bereich Corporate Governance und Compliance werden ebenso beleuchtet, wie neue Netzwerke und Allianzen. In Summe ein bereichernder und lesenswerter Artikel.

Wie wird man Aufsichtsrat?

Wie wird man Aufsichtsrat?“ ist die uns in den letzten Jahren am meisten gestellte Frage.

Wir sind Vermittlungsspezialisten, die aus jahrelanger Erfahrung wissen, wie Besetzungen vorgenommen werden und wer warum ausgewählt wurde und wird.

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Um das Wichtigste vorweg zu nehmen: Jeder Fall ist anders und individuell.
Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten und Mindestanforderungen, die für alle gelten. Wer diese nicht beherrscht, braucht es gar nicht erst zu versuchen.

Wir möchten hier mal auf die Defizite zu sprechen kommen, die wir immer wieder sehen. Dabei handelt es sich um Defizite, die weit über eine Aufsichtsratsbesetzung hinausgehen.
Es sind die gleichen Defizite und Ursachen, warum

  • Karrieren nicht so stattfinden, wie geplant,
  • Karrieren plötzlich enden,
  • gute Vorstände keine neuen Verlängerungen und Vorstandsmandate mehr angeboten bekommen,
  • Beratern plötzlich der Erfolg der Akquise abhandenkommt.

Wir sind immer wieder überrascht, wie unzureichend sich die meisten Führungskräfte selber kennen. Antworten auf die Fragen nach der weiteren Lebens- und Karriereplanung, sowie den eigenen Ambitionen sind oft diffus und halten einer kritischen Nachfrage oft nicht stand.

Wir sehen, dass nahezu fast alle Interessenten zunächst eine Lebensplanung benötigen, aus der sich die Karriereplanung und daraus wiederum abgeleitet eine Ambition für eine Aufsichtsratsfunktion definieren lassen. Wer mit sich und den eigenen Zukunftsplänen nicht im Reinen ist, dem fehlt die Grundlage, um überhaupt in die engere Wahl für einen Aufsichtsrat zu kommen.

Es ist wichtig zu wissen, was man im (Berufs-)Leben will – und warum man das überhaut will. Mit dieser Klarheit lassen sich dann individuelle Positionierungen (USP) erarbeiten, mit denen man wieder an die großen Erfolge anknüpfen kann.

Jede Person wird heute – nicht nur bei Auswahlverfahren bis in die Vorstandsetagen hinein – gegooglet. Wer im Netz mit glasklaren Profilen und Aussagen anzutreffen ist, wer also in der Lage ist, die zuvor erarbeitete USP im Netz umzusetzen, ist drin im dem Spiel des Lebens. Auch hier entstauben wir entsprechend die Selbstdarstellungen, mit denen man zwar gestern noch was anfangen konnte, die aber für den Markt der Zukunft nicht mehr geeignet sind.

Letztendlich sind karrierebezogenes Coaching, Profiling, die Entstaubung der Unterlagen und die Positionierung im Netz die Grundvoraussetzungen, damit man überhaupt erfolgreich bleiben, bzw. wieder werden kann. Dieses bieten wir als Dienstleistung an in unterschiedlichen Care-Levels an.

Oft kommen Persönlichkeiten zu uns, die Aufsichtsrat werden wollen und gehen im Nebeneffekt als erfolgreiche Manager und Berater wieder in den Markt. Das freut auch uns.