Stephan Koß

Fehler sind doof!

Intro

Aktuell hatte ich mich mit Newwork und dem Rückbau des Sicherheitsnetzes befasst. Dabei viel mir bei LinkedIn ein Kommentar positiv auf, der das Thema mit der Fehlerkultur in Deutschland (aber auch anderen westlichen Kulturen) in den Zusammenhang stellte.

Keiner feiert Fehler!

Zuerst einmal ein kleiner Dämpfer vorab: Gern wird auf Silicon Valley und / oder Palo Alto gezeigt und suggeriert, dass Fehler ausschließlich dem Lernziel gelten. Gerade in den USA ist das nicht wirklich so. Fehler sind erst mal zu vermeiden und doof, egal ob USA, China, Deutschland oder sonstwo. Ich kenne keine Kultur und kein Land, wo Fehlentscheidungen gefeiert werden. Entscheidend ist der Umgang vorher und nachher!

Zum Umgang mit Fehlern

Fehler passieren. Ich hatte mal den Satz gehört, dass eine gute Führungskraft zum Beispiel sich dadurch auszeichnet, dass der Grad der Fehlentscheidungen unter 50% liegt. Der Satz mag etwas sarkastisch klingen, in der Tendenz finde ich ihn aber angebracht.

Hört auf, Rechtfertigungen zu konstruieren… prophylaktisch

Es ist in Mode gekommen, dass Entscheidungen des Konsens wegen getroffen werden, aber zeitgleich Backups installiert werden, warum man wie entschieden hat. Eine Begründung für eine Entscheidung sollte jeder immer parat haben. Das bedeutet aber nicht im Umkehrschluss, eine Entscheidung zu treffen und im Nachgang Material für die Rechtfertigung zu suchen.

Den Schuldigen suchen….

Wenn nun ein Fehler passiert, sollte die Energie der Schadensbegrenzung im ersten Schritt und der Korrektur des Fehlers im zweiten Schritt gelten. Den Schuldigen zu suchen, macht Sinn: Wenn ähnlich geartete Fehler häufiger passieren, die auf einen Prozess oder (man mag es nicht laut sagen) eine Person hindeuten. Hier macht analysieren Sinn, aber bitte erst, wenn die Fehlersituation bereinigt wurde. Viele Fehler kann man auf „Einzelschicksal“ reduzieren, und da ist nicht zwingend notwendig, alles im Detail zu wissen.

Dumme Fehler passieren… geht damit um!

Fehler passieren, auch Dumme, die nicht sein brauchten. Ein Langzeitbeobachtung macht da Sinn. Wichtig ist, dass Führungskräfte auch dazu stehen und ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. ich beobachte, oft bei Führungskräften der jüngeren Generation, dass in Meetings „Blaming“ eingesetzt wird, also der Mitarbeiter erst mal in großer Runde angezählt wird.

Das ist kein Umgang und hilft nicht weiter, Vertrauen aufzubauen.

English Version here.

Rebels wanted!

What managers of incumbents hate and investors love: Rebels!

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Source: Getty Images, website of NPR

Rebels are people who break rules that should be broken. They break rules that hold them and others back, and their way of rule breaking is constructive rather than destructive. It creates positive change.“ Quote of Francesca Gino, a Harvard Business School Professor who researches Rebels.

There is an interesting podcast on NPR, showing the value of rebels, even if the big companies don’t know how to handle them. But within the private equity business they are loved, because they change the business model to the better and creating value for all stakeholders.

If you want to explore the chances of Rebels, send an email!

 

Die CEO’s der global namhaftesten Unternehmen machen einen Turn-around

181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit“ so tituliert das Harvard Business Review in seiner neuesten Ausgabe.

Die von mir sonst so geschätzte Harvard Business School ist hier leider nicht der Vorreiter, sondern analysiert lediglich die Tatsache, dass „Stakeholder-Value“ wichtiger sei als „Shareholder-Value“.

Dass wir sinn- und werteorientiert unsere Unternehmen aufbauen, nach dem Motto, Mitarbeiter müssen nicht den Unternehmen dienen, sondern die Unternehmen müssen den Menschen dienen, ist nicht neu. Nur wer mit seinem Unternehmen ALLE Stakeholder befriedigt, wird lange am Markt überleben, das haben alle Langfrist-Statistiken immer wieder belegt.

Wie heisst es so schön? Ein CEO wird CEO genannt, weil die drei Buchstaben für seine 3 Stakeholder-Gruppen stehen: Customers + Employees + Owners.

Stephan Koß, German IoD

Transparenz in der Wahl des Aufsichtsrat

Intro

In einem viel beachteten Artikel von Gabor Steingart beginnt mit dem Vergleich

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz.“

Hermann Josef Abs (Erst Vorstand, dann Aufsichtsratschef der Deutschen Bank in den 60er und 70er des letzten Jahrtausend). Tatsächlich wird die Funktion des Aufsichtsrat stärker in den Fokus gerückt, aktuell um die Personalie um Paul Achleitner.

Wir brauchen mehr Transparenz

Tatsächlich ist das Vertrauen in die Funktion des Aufsichtsrat nicht mehr am Höchsten. Das liegt an zwei Gründen:

  1. Der Aufsichtsrat wird oftmals mit dem alten Vorstand besetzt
  2. Die Funktion des Aufsichtsrat wurde stärker und stärker an Stimmrechtsberatern delegiert.

Die wichtigste Funktion (der vielen, die der Aufsichtsrat inne hat) ist die Suche und Ernennung eines vernünftigen und gut arbeitenden Vorstandes. Das ist (wie Gabor Steingart darlegt) nicht in allen Fällen optimal gelungen.

Ein entscheidendes Kriterium: Die Suche wiederum nach dem Aufsichtsrat an sich. Und hier wird es Zeit, dass auch in den großen Konzernen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Es sollte derjenige in den Aufsichtsrat, der nachgewiesene Kompetenz nicht nur im Fachbereich der Unternehmung, sondern vorrangig auch Führungserfahrung nachgewiesenermaßen bereits hinter sich hat: Ein Rückzug auf einen reinen Kuschelkurs mit dem Vorstand der Unternehmung sollte damit vermieden werden.

Dabei spreche ich nicht nur von der Einhaltung der Cooling Off Phase, die oft auch ignoriert wird, sondern dass es oft auch passend ist, den Aufsichtsrat von einer dritten Seite zu besetzen. Die Kompetenzen, um den Vorstand zu beaufsichtigen, kann man auch anderweitig in der Wirtschaft zu erwerben.

Gerade bei mittelständischen und familiengeführten Unternehmen hat ein solches Umdenken bereits stattgefunden. Hier wird der Aufsichtsrat nach anderen Kriterien wie in Großkonzernen besetzt. Es wird Zeit, dass das auch bei diesen einsetzt: Weg von einer Einheitlichkeit mit dem Vorstand, hin zu einem kritischen Gremium, der den Kurs des Vorstandes immer wieder hinterfragt. Auch hilft es, dass Institutionen wie im angloamerikanischen Bereich der IOD der Funktion des Aufsichtsrat zu mehr Professionalität verhilft.

Dazu muss der Aufsichtsrat anders besetzt werden. So lange die Positionen die Anmutung von „Versorgungsposten“ haben, wird da das Vertrauen nicht neu entstehen.

English Version here.

Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Leben oder sterben lassen

An die Familienunternehmer, Aufsichtsräte und die Beteiligungsunternehmer

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Retten Sie sich – leben oder sterben lassen – Ihr Umgang mit den Personalberatern:

  • Bestehen Sie auf ein gut gestaltetes Erfolgshonorar und vermeiden Sie damit Ihre persönliche Haftung. Wer heute als Aufsichtsrat oder Vorstand ein Festhonorar vereinbart, handelt fast schon fahrlässig und begibt sich damit in persönliche Haftung. Die Personalberater mit Festhonoraren haben oft Angst vor der Qualität ihrer eigenen Dienstleistung oder warum kleben diese an ihrem überalterten Honorarmodell? Diese sollte Sie – nicht nur aufgrund Ihrer damit verbundenen persönlichen Haftungsfrage – aussortieren.
  • Verlassen Sie sich nie nur auf einen Berater, ansonsten bleibt die Kandidatenauswahl zufällig. Exklusivität eines Suchmandats sollten Sie nicht länger als 4 Wochen zusagen. Spätestens ab dann sollte man mindestens einen zweiten Berater parallel suchen lassen. Wenn beide erfolgsbasiert arbeiten, ist das auch für Sie finanzierbar. Wer sich darauf nicht einlässt, den brauchen Sie auch gar nicht zu beauftragen.
  • Bestehen Sie auf einem konkreten Zeitplan, ein gut vernetzter Berater liefert immer schnell. Für die ersten Ergebnisse sollte ein guter Personalberater nicht länger als 2 Wochen brauchen und nach 4 Wochen sollte die ersten Präsentationstermine abgeschlossen sein. Wer länger braucht, ist in den relevanten Märkten nicht wirklich vernetzt.

Verabschieden Sie sich von den alten Methoden der Personalberatungen!

Zeigen Sie, dass Sie den Markt verstanden haben!

Vermeiden Sie Ihre persönliche Haftung!

Bleiben Sie standhaft!

Stephan Koß

Über Vertrauen und neues Arbeiten

Intro

Gerade um das Thema „NewWork“ ranken sich viele Ideen und Werkzeuge. Kein Tag vergeht, ohne Einladungen zu „Design Sprints“, die Leute rotten sich zu „Dailies“ zusammen und man ist überall „agil„. Das Thema ist so allgegenwärtig, dass sogar das Hamburger Unternehmen XING danach benannt hat. Letztens fragte jemand, was denn das wichtigste Tool sei. Ich meine: Vertrauen!

Vertrauen…

Eigentlich ist es schade, dass man das so hervorheben muss. In den Organisationsstrukturen ist mittlerweile ein vor allem durch das mittlere Management getriebene Misstrauen angewachsen. Das hat nichts mit der Unfähigkeit der einzelnen Personen zu tun, sondern, dass genau die Fähigkeiten im Micromanagement gefördert werden.

Um Neues auszuprobieren, gilt es, Vertrauen zu fördern, in vielen Fällen neu zu etablieren. Das kann aber nicht nur das mittlere Management nicht alleine leisten. Vertrauen muss von oben gefördert und gefordert werden. Dazu gehört, den Projekt- oder Bereichsleiter nicht zu jedem Zeitpunkt sprechfähig zu fordern. Er muss nicht zu jedem Zeitpunkt wissen, er muss die Informationen beschaffen können.

Umgekehrt müssen die Mitarbeiter auch so weit vertrauen, dass sie bei Problemen selbstständig auf ihren Projektleiter oder Führungskraft zugehen, ohne gleich Restriktionen zu befürchten.

Dazu gehört auch, empathische Werte zu fördern. Beste Gegenbeispiel ist eine Führungskraft, die rhetorisch fragt „Er möchte auf eine einfache Frage eine einfache Antwort, ja oder nein“. Damit delegiert er Entscheidungen auf eine Ebene, die das wiederum nicht möchte.

Die Tools und Werkzeuge dahinter sind sekundär: Man kann vieles tun und ausprobieren, was man auch sollte. Einiges wird sinnvoll sein, einiges auch Müll. Was davon, kann man nur in der Organisationsstruktur individuell entscheiden und am Besten, unter zu Hilfename der Mitarbeiter.

Das Vertrauen muss durch das Top- oder Seniormanagement jedoch vorgelebt werden. Wenn die Führungskräfte selber mit Misstrauen kämpfen, schlägt das durch die verschiedene Hierarchieebenen durch. Die Werkzeuge dahinter sind Mode und zu großen Teil egal. Im Epizentrum steht: Wieder mehr zu Vertrauen, zu Führungskräften, zu Projektleitern, aber auch zu Mitarbeitern.

Wie man mit toxischen Führungskräften umgeht in diesem Zusammenhang, erscheint mir auch schwierig.

English version here.

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Dienstreise ins EU Ausland – kennen Sie das A1 Formular?

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Letztens las ich einen Artikel im Handelsblatt. Dieser bewog mich mal, mit dem Thema „Entsendung“ und Sozialversicherungspflicht auseinanderzusetzen: Das „A1“ Formular. Für mich waren Entsendung und Sozialversicherungspflicht, bzw. dessen Nachweis etwas, was mich selber nicht betreffen würde. Ich bin aber auch hin und wieder im europäischen Ausland. Wenn ich eine Dienstreise also nach London oder Wien mache, muss ich ein solches Formular bei mir führen. Ansonsten drohen Bußgelder, nicht nur für meine Firma, sondern auch für mich persönlich. Und das wird mittlerweile geprüft.

Was ist das A1 Formular?

Das A1 Formular (hier ein Beispiel) ist ein dreiseitiges Formular, was genau die Person beschreibt, den Arbeitgeber, sowie bestätigt, dass die Sozialversicherungspflichten des jeweiligen Landes eingehalten werden.

Sinn ist es, sicher zu stellen, dass Arbeitnehmer immer sozial versichert sind.

Dieses Formular muss man im Ausland immer bei sich führen (Also: Auch bei einem kurzen Kunden- oder Messebesuch, im Grunde reicht schon ein Tankstopp mit einem Dienstwagen in Österreich).

Wo bekomme ich das A1 Formular her?

Das A1 Formular muss ab 01.07.2019 elektronisch vom Arbeitgeber bei der Krankenkasse des jeweiligen Arbeitnehmers angefordert werden. Eventuell kann auch eine Versorgungskasse hier in der Pflicht stehen, im Zweifel die deutsche Rentenversicherung anfragen.

Wie viel Strafe muss ich zahlen, wenn das A1 fehlt?

Das nicht Mitführen einer A1 Bestätigung der Sozialversicherungspflicht wird in Frankreich mit saftigen 3.296 €. In Österreich können zwischen 1.000 € und 10.000 € verhängt werden. Andere Länder verlangen die Sozialversicherung in ihrem Land für die betreffenden Tage nach. Auch der Arbeitnehmer wird hierbei in die Pflicht genommen.

Dabei können die Zollbehörden der einzelnen Länder auf die Hilfe der Hotels hoffen: Mittlerweile gibt man ja regelmäßig in der Meldebescheinigung des Hotels an, ob man privat oder dienstlich unterwegs ist (um Tourismuspauschalen zu vermeiden). Dazu muss man wissen, dass die örtlichen Zollbehörden Zugriff auf diese Daten haben.

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Was Hoffnung macht, ist, dass eine gemeinsame Vernetzung der Sozialversicherungsanstalten international das A1 Formular und damit das „bei sich Führen“ überflüssig macht. Zumindest besteht Hoffnung. Bis dahin kann ich nur jeden raten, der in das Ausland fährt, sich eine solche Bescheinigung zu organisieren.

Ja, es geht! Durch die gläserne Decke brechen

Unser VICTRESS„Glassbreaker Award“ zeichnet Frauen als Vorbilder aus, die in klassischen Männerdomänen eine Top-Karriere gemacht haben.

Dieses zu unterstützen, liegt in unseren Genen als Headhunter und Profis, die Aufsichtsräte zusammenstellen und zu High-Performance Teams entwickeln.

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Eckart Reinke, Vorstand German-IoD und Förderer von VICTRESS

Bisherige Gewinnerinnen der letzten VICTRESS Glassbreaker Awards sind Tina Müller, Angelika Dammann, Martina Koederitz und Andrea Galle:

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Wir möchten hier die 3 FINALISTINNEN für 2019 vorstellen, die wir alle großartig finden. Wer dann wissen will, WER von den Dreien am kommenden Montag – von der Jury ausgewählt – den Victress-Award erhält, sollte versuchen, noch eine EINTRITTSKARTE zu der großartigen Gala zu bekommen.

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Nicole Langosch
Kapitänin, Aida Cruises

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Nicole Langosch ist die erste und bislang einzige Kapitänin auf einem deutschen Kreuzfahrtschiff. Sie ist in der Schifffahrt eine Exotin: Von aktuell 1032 deutschen Kapitänen sind nur 14 weiblich.

Zunächst war Nicole Langosch als Nautischer Wachoffizier an Bord von Kreuzfahrtschiffen tätig und schloss im Sommer 2008 als Dipl.-Wirt-Ing. für Reedereilogistik ihr Studium ab. Auf verschiedenen Schiffen arbeitete sie als Sicherheitsoffizier, bis sie 2013 zum Staff Captain (Stellv. Kapitän) befördert wurde. Seit März 2018 ist Nicole Langosch Kapitänin an Bord der AIDAsol, einem 253 Meter langen und 32 Meter breiten Schiff der AIDA-Flotte, die insgesamt über 12 Schiffe verfügt. Die Kapitänin ist dort verantwortlich für rund 2200 Passagiere und 650 Mitarbeiter.

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Rita Flügge-Timm
Director DolceRita Recordings, Warner Music Central Europe

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Rita Flügge-Timm ist verantwortlich für diverse Nr. 1 Hits, u.a. Melanie C. „First Day Of My Life“ und diverse Nr. 1 Alben. Auch die Comebacks von NENA mit über 1,2 Mio. verkauften Einheiten und Udo Lindenberg gehen auf ihr Konto. Seit 2008 und dem Comeback Album „Stark wie Zwei“ inszenierte sie insgesamt 4 Nr. 1 Alben in Folge mit dem Hamburger Panik-Rocker. Sie entdeckte Roger Cicero und realisierte dessen ersten 5 Alben.

Rita Flügge-Timm liebt ihre Künstler, die sie auf eine gewisse Art und Weise auch als ihre Kinder sieht. Für sie sind Künstler und Musik keine Ware, sondern Menschen und Emotionen, für die sie Verantwortung übernimmt und für die sie sich einsetzt und – wenn nötig – auch mit aller Entschlossenheit kämpft. Diese Eigenschaft hat ihr in der Branche den von Udo Lindenberg geprägten Spitznamen „Die Löwin“ eingebracht.

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Dr. Alexandra Treutler
Niederlassungsleiterin, SchwörerHaus GmbH & Co. KG

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Alexandra Treutler ist als Leiterin im Einkauf bei der SchwörerHaus KG in Baden-Württemberg tätig, sie wurde im Juli 2001 Niederlassungsleiterin der Schwörer Bauindustrie in Berlin, wo sie im Alter von 27 Jahren bereits Prokura erhielt. Unter der Führung von Alexandra Treutler konnte das Werk Ahrensfelde zu einem führenden Fertigbadhersteller auf- und ausgebaut werden und stellt heute mit ca. 150 Arbeitskräften 2.000 hochwertige Bäder pro Jahr für Hotels, Wohnungen und Studentenappartements her. Parallel dazu leitete sie als Geschäftsführerin eine Hausverwaltung, absolvierte ein MBA-Studium in England, und promovierte anschließend zu dem Thema Strategische Führungskräfteentwicklung in wachsenden Mittelstandsunternehmen.

 

Engel Voelkers

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Intro

Die Tage geisterte ein Tweet der Hamburger Unternehmung Engels und Völkers durch die Medien:

Engel VoelkersAnlass der Kritik: Weltfrauentag und fünf Männer im Top Management spricht darüber. Wo ist da der Fehler?

Der Aufsichtsrat brauch Diversität

Ein Führungsgremium in der heutigen Zeit soll und muss mit guten Beispiel vorangehen: Dass dabei nicht immer 50/50 eingehalten werden kann, ist nachvollziehbar. Ein Leitungsgremium allerdings zu 100% nur mit einem Geschlecht (im Regelfall Männer) besetzt zu haben, ist gerade für jüngeres Klientel schwer nachvollziehbar.

Um ein ausgewogenes Verhältnis zu bekommen, müssen gerade die Führungsebenen Vorstand und Aufsichtsrat dieses vorleben und so ein Signal setzen.

Dieses sollte jedoch nicht aus quotalen oder gar gesetzlichen Gründen erfolgen. Vielmehr gilt die Erkenntnis dass ein gemischtes Führungsgremium im Schnitt erfolgreicher ist. Hier können etliche Länder, zum Beispiel auch Deutschland, viel von skandinavischen Ländern oder auch Island lernen. Quoten können hierbei nur ein Werkzeug und ein temporäres Hilfsmittel darstellen. Insgesamt muss ein Umdenken bei allen erfolgen, nicht nur in den Führungsetagen, sondern bei Allen.

Um die Ziele der Diversität zu fördern, kann ich den FidAR empfehlen. Hier findet sich eine Petition, für alle, die sich für die Thematik einsetzen. Hier kann man auch den aktuellen Stand „einsehen„.

Auch für die Vernetzung der TOP Frauen in der Wirtschaft gibt es mittlerweile Foren und Möglichkeiten. Eine wäre der Global Female Leaders Summit, der jedes Jahr stattfindet, aktuell wieder im Mai in Berlin.

Nachtrag

Bei der Diskussion steht Engel und Völkers nur exemplarisch am Pranger. Das gepostete Bild wirkte auch mit dem Text eher zynisch und war eine Steilvorlage für die Reaktionen.

Allerdings hat Engel und Völkers (zumindest aus Social Media Gesichtspunkten) richtig reagiert:
Engel Völkers Nachtrag

Nicht den Tweet löschen, nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sich der Diskussion zu stellen. Keiner verlangt, in den nächsten Tagen den Vorstand umzubauen. Aber wenn sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, daran zu arbeiten und das Problem überhaupt wahrzunehmen, wurde schon einiges erreicht.