Aufsichtsrats-Mandate bei Non-Profit Organisationen

Gibt es Besonderheiten bei der Kontrolle von „Non-Profit-Organisationen“?

Bild für Artikel 2Der Begriff “Non Profit Organisation” ist irreführend, es klingt als wolle man keinen Gewinn machen. Wenn man sich hier schon an die englische Sprache anlehnt, wäre „Not for Tax“ wohl besser.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GEMEINSAMKEITEN von Non-Profit-Organisationen mit Profit-Organisationen

  • Beide Organisationsformen können wachsen, sich verändern, mit anderen zusammengehen oder eingehen. Erfolg ist also für beide keine Garantie, sondern er erfordert für beide harte Arbeit.
  • Für beide Organisationsformen ist „Cash = King“. Gutes Management der Liquidität ist und bleibt der Schlüssel zur finanziellen Stabilität.
  • In beiden Organisationen ist gutes Management und gute Menschenführung der wohl entscheidende Faktor:
    • Das Geschäftsversprechen ist zu liefern,
    • Mitarbeiter und Stakeholder sind zu begeistern,
    • und die Organisation ist beständig an die wandelnde Umwelt anzupassen.
  • Planung, Budgetierung und Erfolgsmessung sind in beiden Organisationsformen Basis für den Erfolg.
  • Beide Organisationsformen liefern einen wichtigen Wertbeitrag für die Gesellschaft, aber halt auf unterschiedlichen Wegen.

UNTERSCHIEDE zwischen Non-Profit und Profit-Organisationen

  • Im Kern der Non-Profit-Organisation steht die „soziale Mission“ (kann auch mit „Menschenliebe“ definiert werden). Es gilt diese zu erfüllen – und in der sich ständig ändernden Welt – diese laufend anzupassen. Dieses ist die Hauptaufgabe aller ehrenamtlich Tätigen, Angestellten und Kontrolleure
  • Ohne die Mission besteht auch kein Ziel (drastischer formuliert: Daseins-Recht) der Non-Profit-Organisation.
  • Erst durch beständige Messung des Erfolges des Grades der Missionserfüllung, kommen Organisationen ins Wachstum.
  • Es gibt keine finanziellen Ziele ohne Mission (falls einem die Mission ‚abhanden‘ kommt)!
  • Und es gibt keine Erfüllung der Mission ohne finanziellen Erfolg!
  • Finanzielle Stabilität ist auf anderen Wegen zu erreichen als bei den Profit-Organisationen: Es gibt keinen Zugang zum Kapitalmarkt.

Letztendlich sind die Parallelen bei Kontrolle, Aufsicht, Governance und Haftung bei beiden Organisationsformen deutlich sichtbar.

Bei den Non-Profit-Organisationen ist die Kontrolle aber bedeutender, denn diese betrifft direkt das Kerngeschäft.

Weitere Informationen zu diesem Vortrag befinden sich auf der Website des DZI

Warum muss es die DCGK Kommission – und darüber hinaus auch zertifizierte Aufsichtsräte – geben?

Die wesentliche Bedeutung der politischen Ordnung und die Erkenntnis, dass der Sozialstaat nicht zur Moral erzieht, gehören zum demokratisch freiheitlichen Verständnis. Der Ordnungsrahmen des Staates macht wirtschaftliches Handeln in der empfundenen Normalität erst möglich, da der Staat mit seinen Regelungen die Anarchie unter Kontrolle bringt. Daher dient der Staat dem Schutz der handelnden Akteure im Wirtschaftsleben.

Durch die aktuell weit verbreitete Vorstellung der Totalverantwortlichkeit des Staates kann dieser zu viel Einmischung auch lähmend wirken. Der Staat darf seine Kernfunktion des Schutzes von Leben nicht so weit ausdehnen, dass nur noch Gehorsam übrig bleibt. Tiefgreifende Chancengleichheit würde ein totalitäres Regime voraussetzen, das wohl keiner will. Wir müssen daher aufpassen, das die allseitige Regierungsgewalt nicht unter dem Deckmantel einer Wolke von haltlosen moralischen Thesen in den Alltag eingreift! Der Ruf nach Ethik tritt vor allem bei Ratlosigkeit auf und soll die Lücke zwischen Wirklichkeit und Wunschzustand füllen, doch das kann sie nicht! Die Moral begründet aber öffentlichen Druck, der dann in einen Ordnungsrahmen einfließt, wodurch die Lücke zwischen Wirklichkeit und Wunschzustand per Gesetz/Ordnung geschlossen wird.

Das Deutsche Institut der Aufsichtsräte gibt einen solchen Ordnungsrahmen auf Individualebene vor, um so einen Beitrag zur Stärkung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Kontrollfähigkeit und den Kontrollwillen von Aufsichtsräten leisten!

DCGK Änderungen – legtim und legal?

Wir starten im Rahmen des Konstrukts des „Ehrbaren Kaufmans“ mit ein paar inspirierenden Fragen zu Legalität und Legitimität:

  • Wenn der Staat seine Legalität nicht mehr durchsetzt, bekommt dann die Bevölkerung die Legitimität, es selber in die Hand zu nehmen?
  • Ist Compliance die Bankrotterklärung an Charakter und Anstand?
  • Kann man Charakter lernen?
  • Brauchen wir einen Ethikführerschein für Aufsichtsräte, Führungskräfte und Gewerkschaften?

Was ist eigentlich legal und was ist legitim?

  • Dass etwas legal ist, ist leicht zu verstehen. Legal ist, was gesetzlich nicht verboten ist. Das Gegenteil ist illegal, also alles was nach Gesetz und Rechtsprechung verboten ist.
    Der Verstoß gegen die Legalität hat zur Folge: Strafen
  • Was ist aber legitim? Ein Vortrag von Professor Michael Bordt „Legal, aber nicht legitim? Vom Sinn oder Unsinn einer ethischen Unterscheidung“ eröffnet eine neue Perspektive auf das Thema. Immer wieder werden ich und viele andere von dem Gefühl beschlichen, dass viele Verhaltensweisen von Führungskräften und Politikern nicht ethisch und moralisch einwandfrei seien. Die entsprechende Empörung kann man vielfältig in den Medien und sozialen Netzwerken lesen und sehen.
    Der Verstoß gegen die Legitimität hat zur Folge: Empörung

Nun zur Kernfrage im Rahmen des Ehrbaren Kaufmanns: Verhalten sich die Kapitalvertreter und Gewerkschafter in den Aufsichtsräten wirklich nicht immer legitim, also „ethisch“ einwandfrei? Oder verstoßen diese vielleicht nur gegen unsere „Ideale“?

  • Ideale sind immer individuell. Ideale sind sozialisiert und von unserer Erziehung geprägt. Ideale sind zutiefst subjektiv. Ideale sind ein wichtiger Bestandteil von unserer Vorstellung des Zusammenlebens. Jeder hat also andere, ganz persönliche Ideale, je nachdem wie jemand aufgewachsen ist, welche Erfahrungen jemand gemacht hat und welche Lebensphilosophien jemand hat.
  • Und was ist dann Ethik? Ethik ist – im Gegensatz zu den Idealen – immer universell. Die Grenzen, was ethisch ist und was nicht, sind für alle gleich. Ethik ist objektiv.
    Professor Bordt definiert es wie folgt: Was immer eine Ethik sein möchte, sie muss Universalität, universelle Gültigkeit beanspruchen. Denken Sie zum Beispiel an die Menschenrechte, die goldene Regel, den kategorischen Imperativ von Kant, oder auch an die Regeln zu Nutzenmaximierung innerhalb des Utilitarismus: Diese Regeln sollen universell sein. Sie gelten von einem überpersönlichen Standpunkt aus. Was ethisch ist, gilt unabhängig von persönlichen Präferenzen oder den Präferenzen einer bestimmten Gruppe, unabhängig von privaten Interessen oder Weltanschauungen.

Das Bedürfnis eines jeden Menschen seine persönlichen Ideale zum Standard zu machen und damit zur Ethik zu erklären, ist groß. Das ist zwar falsch, wird aber immer wieder versucht. Oft ist mit dem Vorwurf eines illegitimen Verhaltens die Ethik gar nicht berührt. Es wird zwar so getan, als sei die Ethik betroffen, ist sie aber nicht. Als seien Aufsichtsräte, Führungskräfte oder Gewerkschaften unanständig oder unmoralisch. Aber es ist es nicht so. Sie verstoßen halt nur gegen unsere Ideale.

Hier zitiere ich noch mal Professor Bordt: „Für ein Unternehmen heißt das: Wenn ein Unternehmen mit der Behauptung konfrontiert wird, sein Verhalten sei illegitim, dann sollten wir das erst einmal so verstehen, dass das Unternehmen gegen das Ideal desjenigen, der den Vorwurf erhebt, gehandelt hat. Derjenige, der den Vorwurf erhebt, hat eine bestimmte Vorstellung davon, wie Menschen seiner Meinung nach zusammenleben sollen, und dieser Vorstellung hat das Unternehmen nicht entsprochen.“

Fazit: Der „Ehrbare Kaufmann“ ist aus unterschiedlichsten Gründen ein längst überfälliges und wichtiges Konstrukt im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK). Neben Legalität und Legitimität müssen wir darauf achten, bei der Legitimität zwischen Idealen und Ethik zu unterscheiden.

Wer die Änderungsvorschläge des DCGK am Konstrukt des Ehrbaren Kaufmanns kritisiert, hat es wohl nicht wirklich verstanden oder hoffte auf entsprechende PR durch provokante Positionen?

3. Unternehmer-Gespräch

20170329 Digitalisierung_Werhahn_Programm S1Wir möchten auf das 3. Unternehmer-Gespräch des Steinbeis-Instituts unseres Vorstandsmitglieds, Stephan Werhahn, am Mittwoch, 29. März 2017 in München hinweisen.

Dr. Paul-Bernhard Kallen, CEO 20170329 Digitalisierung_Werhahn_Programm S2der Hubert Burda Media Holding, sowie Sabine Bendiek, CEO der Microsoft Deutschland GmbH sind seine Gesprächspartner.

Bitte senden Sie Ihre Anmeldung bis spätestens zum 20.3.2017 an iem@steinbeis-sibe.de.

Einer der wichtigsten Preise für herausragende Frauen

Die Victress-Awards stehen wieder an, die im Rahmen der Victress-Gala am 8. Mai in Berlin verliehen werden.
Die Jury hat getagt und jede einzelne Kandidatin unter die Lupe genommen.
Die JURYMITGLIEDER 2017 sind:


Manfred Hart, Chefredakteur digitale Entwicklungsprojekte, BILD


Klaus Bresser, Journalist, ZDF Chefredakteur a.D.


Stuart Cameron, Geschäftsführer und Gründer Uhlala GmbH


Lea-Sophie Cramer, Geschäftsführerin AMORELIE


Andrea Galle, Vorständin BKK VBU


Prof. Dr. Jo Groebel, Vorsitzender des Deutschen Digital Instituts

Jette Joop, Unternehmerin, Jette Joop Europe GmbH


Nelly Kostadinova, Geschäftsführerin, Lingua World GmbH


Annabelle Mandeng, Schauspielerin, Moderatorin, Unternehmerin


Alexander Mazza, Moderator und Schauspieler


Ulrich Meyer, Journalist und Fernsehmoderator


Annett Möller, TV Moderatorin und Unternehmerin


Ralph Morgenstern, Schauspieler & Moderator


Ruth Moschner, Moderatorin und Schauspielerin


Verena Pausder, Co-Gründerin & Geschäftsführerin Fox / Sheep


Eckart Reinke, Vorstand Deutsches Institut der Aufsichtsräte


Stefanie Salata, Managing Director, Head of Private Wealth Management, BHF


Dr. Tanja Wielgoß, Vorstandsvorsitzende BSR


Falk-Willy Wild, Schauspieler

2017 JURYDOSSIER

Und jeder selbsternannte Experte gibt ein Kommentar zum BER ab…

… ohne jemals persönlich mit zumindest je einem der Gesellschafter, einem der Geschäftsführer oder einem der Aufsichtsräte gesprochen zu haben. Als jemand, der mit Vertretern aller drei vorgenannten Gruppen im Kontakt steht, kann man nur belustigt nachlesen, was einige der selbsternannten und kraftlosen Aufsichtsratsexperten ohne Hintergrundinformationen so veröffentlichen. Im Zeitalter von „Trumpismus“ sieht man aber, dass allen Kommentatoren doch irgendwie Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die wirklich interessierten Leser werden es zu differenzieren wissen.

Ja, beim BER liegt einiges im Argen, und es gab auch immer wieder Fehlentscheidungen. Die Aktivitäten der letzten Tage sind aber ein hoffungsvoller Schritt in die richtige Richtung, auch wenn man es hätte klüger machen können. Wir bleiben am Ball.

Die aktuelle Herausforderung der Vorstände standhaft zu bleiben gegenüber Trump

In den USA sendet das Staatsoberhaupt Schockwellen durch die Vorstandsetagen.

Öffentlich kuschen die meisten Vorstände und loben die angekündigte Wirtschaftspolitik. Trump hat immerhin niedrigere Steuern, weniger Regulierung und verbesserte Infrastruktur versprochen. Gleichzeitig hebt er die Kraft der Wirtschaft für das allgemeine Wohl hervor. Dafür trifft er sich jede Woche mit den Vorständen der wichtigsten Industrien.

Trotz dieser rosigen Versprechen klingeln in den Führungsetagen der Unternehmen die Alarmglocken. Schon vor der Wahl hat er die führenden globalen US Industrieunternehmen angegriffen. Viele der betroffenen Vorstände haben Trump sofort große Versprechen gemacht, Arbeitsplätze in den USA zu schaffen. Im Nachhinein analysiert, haben die Vorstände bereits länger geplante Investitionen als Standortzusage umgemünzt, immerhin ein Marteking-Notnagel.

Der allseits geschätzte und mächtige Larry Summers fragt im Harvard Business Review laut, was los ist, wenn nicht mal die Vorstände und führenden Wirtschaftslenker klar Position gegen die wirtschaftliche Unvernunft des Präsidenten beziehen. Das sei eine Wirtschaftselite, die hunderttausende von Mitarbeitern beschäftigen, damit hätten sie die Macht und auch die Verantwortung, um Stellung zu beziehen, wenn die langfristige Unternehmensentwicklung gefährdet ist.

Wie Bill George es in seinem Post erwähnt, fanden sich erst sehr spät 97 Unternehmen, unter anderem AppleGoogleFacebook, Microsoft, eBay, Intel, Coca-Cola, General Electric, Goldman Sachs, JPMorgan, Starbucks und andere zusammen, um gemeinsam gegen die Beschlüsse des Präsidenten anzugehen.

Führende amerikanische Unternehmen wie Walmart, Target, Best Buy, Nike und Under Armour sind auf globale Produktion angewiesen, um überleben zu können.

Mit der Unzuverlässigkeit, die die aktuelle Regierung verursacht, stellt sich die Frage, wie die Vorstände ihre Unternehmen in eine solide Zukunft führen sollen. Bill George empfiehlt den Führungsetagen der Unternehmen, sich weiter auf das Geschäft zu fokussieren, sich nicht von den verwirrenden Nachrichten aus Washington ablenken zu lassen und öffentlich auch gegen Trump Stellung zu beziehen, wo immer es notwendig erscheint.

Bill George gibt 5 Empfehlungen für die Vorstände:

  1. Fokussieren Sie sich auf die Umsetzung Ihrer unternehmerischen Mission – unabhängig von der aufkommenden Unsicherheit. Lassen Sie sich nicht vom Weg abbringen und bleiben Sie den Prinzipien Ihres Unternehmens treu. In Ruhe den beschrittenen Weg weiter zu gehen, wird die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden zur Folge haben.
  2. Fokussieren Sie auf Ihre Stärken. Bleiben Sie bei Ihrer klaren Vision für Ihr Unternehmen und differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern, indem Sie sich jetzt nicht verunsichern lassen.
  3. Passen Sie Ihre Taktik an, verändern Sie aber nicht Ihre Strategie. Verfolgen Sie beharrlich die Ziele, die Sie hatten, bevor Trump mit der Unsicherheit begann. Reagieren Sie aber taktisch auf kurzfristige Veränderungen. Verlangen Sie dafür Flexibilität von Ihre Mitarbeitern, geben Sie ihnen im Gegenzug die Sicherheit, dass Sie an den langfristigen Zielen und der strategischen Ausrichtung festhalten.
  4. Bleiben Sie global aktiv und präsent. „America First“ limitiert Ihre Wachstumschancen und Ihre zukünftigen Erträge. Gehen Sie in neue Märkte, stellen Sie unterschiedlichste Mitarbeiter ein und bauen Sie internationales Geschäft auf, mit Niederlassungen in vielen Ländern.
  5. Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor. Alte Jobs lassen sich nicht halten. Aber neue Jobs werden entstehen. Fokussieren Sie darauf. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern die Fähigkeiten, die morgen gebraucht werden. Halten Sie nicht an den alten Themen fest, auch wenn diese kurzfristig gefördert werden

Vorstände sind jetzt besonders gefragt, langfristig zu denken und nicht kurzfristig falsch verstandene Anpassungen zu machen, die die langfristige Zukunft ihres Unternehmens gefährden. Fordern Sie, wo immer es inhaltlich geboten scheint, die Trump Administration mit Ihrem besseren Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge heraus!

Im Original beschreibt Bill George es zusammenfassend wie folgt:

  1. Prepare for the jobs of the future.
  2. Stay focused on realizing your mission despite the uncertainty.
  3. Build on your strengths.
  4. Adapt your tactics, not your strategy.
  5. Don’t abandon globalization

 

Die Board Agenda 2017: Hört auf mit Management nach Listen!

Intro

Heute ist mir ein Beitrag von Ernst & Young (EY) in die Hände gefallen. Diesen habe ich mir mal etwas näher angeschaut.  Der Aufsatz gliedert sich in mehrere Bereiche für die zentralen Aufgaben im Board:

  1. Geopolitische Risiken: Hier werden die Risiken, die sich aus den aktuellen, politischen Entwicklungen wie Brexit oder die Wahl von Trump beschrieben.
  2. Digitalisierung: Wie ist unser Unternehmen aufgestellt, wie sieht die Strategie für die nächsten 20 Jahre aus (gehe ich später noch darauf ein)
  3. EU-Abschlussprüfungsreform: Was macht das AReG, wie ist der Aufsichtsrat aufgestellt
  4. Tax-Risiken: Gibt es steuerliches Optimierungspotenzial?
  5. Compliance und Unternehmenskultur: Frage generell: Haben wir die überhaupt? Gibt es Ressourcen dafür?
  6. Talent-Management: Woher bekommen wir den Nachwuchs?
  7. Corporate Social Responsibility: Halten wir nur gesetzliche Normen ein, oder gibt es eine eigene Kultur?
  8. Investorenkommunikation: Wie gehen wir mit unseren zentralen Stakeholdern, den Investoren um.

Insgesamt, sehr schön geschrieben. Es gibt dem Leser das Gefühl, an alles gedacht zu haben. Checklisten sind ideal, um diese Sicherheit zu erzeugen.

Warum Listen nicht helfen

Das Zeitalter des Management nach Checkliste bringt Euch nicht in die Zukunft!

Checklisten haben Charme, gerade im Board: Sie suggerieren, an alles Gedacht zu haben. Die anstehenden Aufgaben in eine Checkliste zu packen, verharmlost die Interdependenzen, die in den nächsten Jahren auf den Aufsichtsrat zukommen. Die obigen Aufgaben strukturiert, sehen dann so aus:

Herausforderungen Aufsichtsrat

Es gibt handwerkliche Aufgabenstellungen für den Aufsichtsrat und des Board: Gerade die Umbauarbeiten nach AReG und eventuell nach der Mitbestimmung (Zuzug nichtdeutscher Arbeitnehmervertreter) werden viel handwerkliches Geschick benötigen. Diese Aufgaben kann man durch Checklisten prima abarbeiten.

Um die Unternehmen in die Zukunft zu bringen, gehört es mehr: Gerade mit den Risiken und Chancen der Digitalisierung kann man nicht durch einen 10 Punkte Plan umgehen: Es gehört Mut und Wandel in der Organisationskultur dazu.

Diese Aufgaben sind alle miteinander verzahnt: Digitale Köpfe kann man nicht auf Knopfdruck zur Kreativität und damit zur Innovation bewegen. Die Kultur muss solches Denken unterstützen. So eine Kultur kann aber nur von oben vorgelebt, nicht befehligt werden. Auch wird in Zukunft das Recruiting und das Anwerben echter Talente genau darauf abzielen. Und diese werden benötigt, um die notwendige Innovation in das Unternehmen zu bringen. Ohne die kann man Checklisten abarbeiten, und wenn man nicht weiterkommt, Abgassoftware optimieren. Das hilft aber nur bedingt weiter. Wer es nicht glaubt, ein Blick auf die Autoindustrie hilft weiter: Nicht nur der Blick auf „Uber-Tesla“ ist damit gemeint: Wenn die deutsche Post E Transporter benötigt und die aus Verzweiflung erfolgreich selber baut, ist das ein Mahnmal für die deutsche Autoindustrie. Und Checklisten haben die auf Managementebene genug.

Aufsichtsräte und Boards müssen sich wandeln, vom reinen Checklistenkontrolleur, hin zu Innovatoren, Vordenkern, Mutmacher.

[English Version see here]

Welche Interessenten haben noch die Chance auf ein Aufsichtsrats-Mandat?

Ein Blick in die Zukunft?! Die sieht man heute bereits beim Aufsichtsrat eines Mittelständlers mit knapp über 3.000 Mitarbeitern aus dem beschaulichen Ried im Innkreis.

Da dürfen sich einige der deutschsprachigen Aufsichtsratsinteressenten warm anziehen. Die FACC AG ist ein High-Tech Mittelständler, der Produkte aus Kompositmaterialien herstellt – und wer ist da im Aufsichtsrat?

Die Namen der Aufsichtsräte sprechen zunächst für die Herkunft: Ruguang Geng, He Shengqiang, George Maffeo, Yanzheng Lei, Weixi Gong, Xuejun Wang, Chunsheng Yang, Jun Tang.

Das hat dann wohl was mit den Eigentümerstrukturen zu tun, könnte man meinen. Vielleicht. Aber die Qualifikationen der Aufsichtsräte sind schon beeindruckend. Solche Qualifikationen mit deutscher Muttersprache zu finden, wäre wohl schwieriger. Exemplarisch sind unten anliegend ein paar Auszüge aus den Lebensläufen zu finden.

Und was heißt das nun? Die deutschen und österreichischen Aufsichtsratskandidaten müssen sich in Ihrer Qualifikation vermehrt internationaler Konkurrenz stellen. Das ist der unumkehrbare Trend. Und das ist auch gut so. Konkurrenz belebt das Geschäft. Wir brauchen die Besten.

Und ist jetzt Hopfen und Malz verloren? Nein! Wir kennen wirklich viele herausragende Aufsichts-Kandidaten, die herausragend qualifiziert sind: International, technisch state-of-the-art und global führungserfahren. Nur der Altherrenverein hat ausgedient – und das ist auch gut so.

Ist jetzt alles gut dort? Nein. Ein wenig mehr Diversity täte auch diesem Aufsichtsrat gut, wir hätten da für die kommende Besetzungsrunde eine herausragende Luftfahrt-Ingenieurin mit globaler Führungserfahrung im Blick…

 

Hintergrundinformation: Ausschnit aus den Lebensläufen dreier Aufsichtsräte

Wir zitieren Bloomberg:

  • Ruguang Geng (Chinese) has been Executive Vice President of Air Transport, Non-Aviation Products & Flight Test at Aviation Industry Corporation of China since July 2008.
  • Geng served as Vice General Manager of AVIC. He served as Senior Vice President of China Aviation Industry Corporation I.
  • He served as an Assistant General Manager of China Aviation Industry First Group since 2001.
  • He serves as the Chairman of AVIC Aircraft Corporation Ltd., Xi’an Aircraft Industry (Group) Corporation Ltd. From 1995 to 2001,

Wir zitieren Bloomberg:

  • He Shengqiang (Chinese) serves as General Manager at AVIC Aircraft Co., Ltd. Mr.
  • He has been Chief Engineer of Xi’an Aircraft Industry (Group) Company Ltd. since January 2011. He serves as the General Manager at AVIC Xi’an Aircraft Industry (group) Company Ltd.
  • He has been General Director of Commercial Aircraft Corporation of China, Ltd. since May 21, 2014.
  • He served as Chief Engineer at AVIC Aircraft Co., Ltd. Mr.
  • He served as Vice President of Xi’an Aircraft Industry (Group) Company Ltd. from January 2008 to August 2011

Wir zitieren Bloomberg:

  • George Maffeo (US-American) served as the President of Boeing Japan at The Boeing Company from June 2012 to April 1, 2016.
  • Maffeo served as Vice President of 787 Supplier Management at The Boeing Company until June 19, 2012.
  • He served as Vice President of Supplier Management Airplane Programs, where he was responsible for 737, 747, 767 and 777 Programs.
  • He led the Boeing Propulsion Organization, with responsibility for Engine Management and Propulsion Procurement.

 

Digitalisierung: Warum es ein CIO (allein) nicht richten wird

Intro

Wir beschäftigen uns mit zentralen Themen, die uns in der Wirtschaft in den kommenden Jahren (stark) begleiten werden. Hierzu hatte ich einen Tweet, der scheinbar Anklang fand.

Tweet: CIO sagt,m wir sind fit für die  DigitalisierungAber warum ist der Tweet lustig? Oder ist er traurig? Realsatire? Thomas Linn fragte genauer nach und blieb meinerseits eine Antwort schuldig: Twitter ist für langatmige Menschen (wie mich) dafür nicht geeignet.

Digitalisierung ist nicht nur eine Frage der Technik

Der Tweet, den ich oben zitiere, ist schon allein wegen des Bildes nett anzuschauen (wobei ich noch niemals einen Bildnachweis habe). Zum Ausdruck wollte ich jedoch drei Aspekte bringen:

1. Digitalisierung: Wir können die Zukunft nicht vorhersagen

Eine Aussage: „Wir sind fit“ heißt im Moment erst mal gar nichts. Im Moment befindet sich vieles auf dem Prüfstand. Beste Beispiele sind Uber, AirBnB oder auch Tesla. Wir können aber auch 10 Jahre in die Vergangenheit abtauchen: Hätte irgendeiner der „Experten“ den Siegeszug des Smartphones vorhergesehen (zumindest in den jetzt bekannten Dimensionen)?

2. Digitalisierung ist nicht nur Technik

Zugegeben: Technik spielt viel in den Thema mit herein. Denken wir an Internet of Things (IoT) oder Artificial Intelligence (AI). Es geht aber nicht darum allein, sondern auch wie die Technik mit dem Produkt oder der Dienstleistung verknüpft werden. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Diese neuen Anbieter haben eigentlich nichts neues erfunden. Sie haben sich lediglich in bestehende Business Prozesse eingeklinkt und greifen damit wertvolle Marge ab.

3. Den Wandel gestalten alle

Sehr schön fand ich den Hinweis:

Das elektrische Licht entstand nicht durch die konsequente Weiterentwicklung der Kerze.

Daher muss die Innovation aus innen heraus kommen. Hierbei ist es nicht nötig, jetzt unbedingt der erste zu sein. Vielmehr ist es notwendig, den entsprechenden Rahmen zu schaffen. Diesen Rahmen können nur die oberste Führungsetage vorleben und die entsprechenden Bedingungen zu fördern. So ist es möglich an Stelle der ewigen Prozessoptimierung, neue Wege zu gehen.

Hierfür ist aber nicht der CIO alleine verantwortlich, sondern das gesamte Top Management.