Seminar exklusiv für Top-Aufsichtsrätinnen

Grundsätzlich stehen wir vielen der angebotenen Sminare kritisch gegenüber. Es wird dort selten gelehrt, was über Betriebswirtschaft, Recht und allgemeine Verhaltensweisen hinaus geht. Trotzdem werden die Seminare immer wieder gebucht, allerdings meist nicht von den Spitzenpersönlichkeiten oder Top-Aufsichtsräten.

Ein Ort wo sich die Top-Aufsichtsräte untereinander treffen und gegenseitig bereichern, ist die Harvard Business School, die jetzt speziell ein Seminar mit dem Titel „Woman on Board“ anbietet. Das ist eine Empfehlung von uns, für Frauen in Spitzenpositionen.

Datum: 28. November bis 2. Dezember
Ort: Boston, Havrad Business School
Kosten: $ 10.750,-

Darüber hinaus gehende Einzelschulungen und individuelle Evaluierungen bieten wir unter unserer Dienstleistungsmarke „Deutsche Agentur für Aufsichtsräte“ an.

Speed Coaching zum Weg in den Aufsichtsrat

2016.07.28.FidAR-_MG_6059 2016.07.28.FidAR-_MG_6248 (1)
Das war ein Erfolg für die Leiterin von FidAR-Süd, Frau Elke Benning-Rohnke. Sie rief – und über 160 Gäste, überwiegend herausragende Frauen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft erschienen beim Summer Summit.

2016.07.28.FidAR-_MG_6326 (1)
Eckart Reinke war zum Speed Coaching gekommen, um Wege in den Aufsichtsrat aufzuzeigen. Zuvor jedoch gab er einen scherzhaften und dennoch hintergründigen Hinweis an alle Anwesenden, wie man den Weg in einen Aufsichtsrat finden könnte.

 2016.07.28.FidAR-_MG_6535 (1) 2016.07.28.FidAR-_MG_6540 (1)
In vielen Einzelgesprächen gab es konkrete Hinweise zu der aktuellen Situation, zu den Wünschen der beruflichen Selbstverwirklichung und erste Hinweise, was man tun könnte, um diese zu erreichen.

2016.07.28.FidAR-_MG_6545 (1)
Diese Speed Coachings können nur ein erster Appetizer sein. Wer will, kann sich dann später intensiver auf dem Weg in einen Aufsichtsrat aktiv coachen lassen.

2016.07.28.FidAR-_MG_6681
Mit Stephan Koß war ein weiteres Vorstandsmitglied des Deutschen Instituts der Aufsichtsräte in München vor Ort, denn ohne Visibilität in den einschlägigen Medien, ist ein Aufsichtsratsmandat trotz bester Qualifikationen kaum erreichbar.

Die Digitale Transformation benötigt ein neues Mindset

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Intro

Heute las ich einen Artikel von Prof. Dr. Scholz über die Zukunft der Arbeit. Grundlage war ein Positionspapier, was HR Vorstände über die Digitalisierung denken. Herr Scholz hat dabei viel Wahres geschrieben, so dass ich den Artikel nur empfehlen kann.

Ein neues Mindset wird benötigt

Um die Arbeitswelt der Zukunft gestalten zu können, muss man diese als Unternehmen auch erreichen. Damit kommt man um das Thema Digitalisierung kaum herum: Zu viele offene Stellen bietet so ziemlich jeder Businessprozess, um kleinen Unternehmungen Platz zu bieten. Diese greifen dann wertvolle Marge ab.

Diesem Phänomen kann man nur entgegnen, wenn man selber sich intensiv mit der Thematik beschäftigt. Rezepte hierzu gibt es nicht: Es gilt, den gesamten Business Prozess auf den Prüfstand zu stellen. Dabei ist die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten.

Ein Kulturwandel hilft hierbei: Die Prozesse ändern sich immer schneller und radikaler. Das bedeutet, ein auf Micromanagement aufgebaute Unternehmungsführung ist darauf konditioniert, Prozesse immer kleinteiliger zu betrachten und zu optimieren, jedoch nicht, um es radikal umzubauen. Führungskräfte brauchen dazu neue Qualitäten: Es ist der Typus „Leader“ gefragt, der neue Ideen umsetzt und auch mal daneben greift (was aber aus ökonomischer Sicht nicht zu oft passieren sollte). Hier kommen wir zum Empathie Paradoxon: Gerade das Top Management soll jetzt Qualitäten aufweisen, mit denen diese in den vergangenen jahren nicht die Karriere dort hin hätten beschreiten können.

Mensch und Digitalisierung sind die Objekte

Die Digitalisierung fordert neues (oder besser: anderes) Denken. Ohne kreative Menschen kann man den Weg nicht beschreiten. Die Qualitäten werden zunehmend andere werden. Auch wenn der Mensch im Gesamtkonstrukt eines Unternehmens ein ersetzbares Objekt darstellt, muss die Führung jeden einzelnen respektieren und als Individuum wahrnehmen: Der Erfolg hängt vom Team ab und nicht von einzelnen Leuchttürmen.

Lob ist das neue Micromanagment!

Extro

Inhaltlich gebe ich Professor Dr. Scholz in vielen Punkten recht. Aber: Das Papier zu zerreißen entspricht gerade nicht den Werten, die man für den Umbau in die digitalen Gesellschaft benötigt. Also ist die Quintessenz von mir:

Ich freue mich, dass das Positionspapier so wenig Rechtschreibfehler enthält!

GermanIoD zu Gast bei FidAR (Frauen in den Aufsichtsrat)

FidAR München 3

FidAR in München

Gestern war das Summer Summit des FidAR in München. Der FidAR ist ein gemeinnütziger Verein, der sich zum Ziel gesetzt hat, mehr Frauen in den Aufsichtsräten zu etablieren. Hier war der German IoD gestern auch zu Gast.

Das Summer Summit

Das Summer Summit fand auf der Dachterasse des Bankhauses Donner und Reuschel. Bei herrlichen Wetter netzwerkten 170 Personen bis spät in die Nacht. Dabei wurde die 10jährige Historie des FidAR beleuchtet und dass, seitdem Cromme feststellte, dass es sich bei einem Aufsichtsrat nicht um ein Damenkränzchen handeln würde, viel passiert. Zum Abschluss habe ich auch noch was bei der Tombola gewonnen: Eine Teilname am Abendevent von herCareer.

Impressionen

Das Ambiente der Dachterasse war einfach nur schön.

FidAR München 2

Zu Gast war Eckart Reinke, der ein „Speed Coaching“ anbot:

FidAR München 1

Vermittlung herausragender Frauen – 28. Juli 2016

Einem Thema sind wir im Rahmen der Aufsichtsrats-Vermittlung nicht nur besonders treu geblieben, sondern wir haben dieses massiv ausgebaut, die Förderung von herausragenden Frauen. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es zu adressieren gilt.

fidar-logo

Wir selber werden unter anderem beim FidAR Summer Summit am 28. Juli .2016 in München wieder ein Speed-Coaching anbieten, um darüber einen Beitrag zu leisten, die auf allen Ebenen gebotene Frauenquote nicht nur zu erreichen, sondern durch selbstverständliche Übererfüllung irgendwann als Gesetz auch wieder obsolet zu machen. Wir brauchen die besten Persönlichkeiten in Deutschends Aufsichtsräten und das geht nur, wenn wir das Potenzial aller Frauen mit einbeziehen.

So stehen an dem Abend als Gesprächspartner zur Verfügung

  • Stephan Werhahn als ein Vertreter der großen deutschen Unternehmerfamilien
  • Stephan Koß als einer der Experten für Vermittlungen über Social Media Kanäle
  • Eckart Reinke als Personalvermittler mit einer langjährigen Historie von erfolgreichen Platzierungen in den Top-Ebenen

Status und Zukunft

Wir blicken auf voll ausgelastete Monate in der Aufsichtsrats-Beratung unter der Marke „Deutsche Agentur für Aufsichtsräte“ zurück, seien es die

  • regelmäßigen Effizienzprüfungen nach DCGK 5.6
  • effizient und digitalisiert durchgeführten Aufsichtsrats-Beurteilungen nach KWG §25
  • die Beratung zum Risk-Management, insbesondere zum Thema Cyber-Risk (hier speziell unsere Kooperation mit dem Cyber-Sicherheitsrat Deutschland)
  • sowie die Schulungen von Aufsichtsräten zu Haftungsfragen und Best Practice.

Aber einem Thema sind wir nicht nur besonders treu, der Aufsichtsrats-Vermittlung, sondern sehen das im Fokus unserer aktuellen und zukünftigen Aktivitäten. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es in Kooperation mit möglichst allen wesetlichen Personalberatern zu adressieren gilt.

Mittelstand geht der Führungsnachwuchs aus

Intro

Eine interessante Studie bietet die KfW zum Download an. So stehen allein bis zum Jahr 2018 insgesamt 620.000 Übergaben an. Insgesamt sind davon über 4 Millionen Beschäftigte betroffen.

Die Studie

Die Studie zeigt die verschiedenen Optionen auf, die Unternehmenseigentümern offen stehen. Die Familiennachfolge ist dabei die erste Wahl.  Der externe Verkauf wiederum ist von nachrangiger Natur.

Insgesamt beschäftigen sich der Studie nach 41% der Unternehmen mit den Herausforderungen der Unternehmensnachfolge. Nicht allen ist die steigende Anzahl der Unternehmensnachfolgen, die sich durch das Heranrücken der Babyboomerjahre an das Renteneintrittsalter aufbaut, bewusst. Denn wer ein gut florierendes Unternehmen hat ist oft die Perspektive verwehrt, dass es sich auch dabei um ein „Gut“ handelt, dessen Preis durch Angebot und Nachfrage geregelt wird. Steigt das Angebot, sinkt der Preis. Diese einfache Gesetzmäßigkeit gilt auch für Unternehmen.

Fehlender Nachwuchs, auch bei Vorständen und Aufsichtsrat

Für die Unternehmen, die in Familienhand bleiben sollen, ergibt sich eine andere Herausforderung: Filius oder Filia wollen noch gar nicht aufrücken. Dieses kann verschiedene Gründe haben: Die nachfolgende Generation ist noch zu jung oder wünscht sich Abstand „zum alten Herren“. Um das Unternehmen weiterhin zu führen, sind verstärkt Mandate im Interimsmanagement, die ausgeschrieben werden: So muss ein „Externer“ ein paar Jahre überbrücken und den Wert der Unternehmung mindestens erhalten (wenn nicht sogar noch steigern).

Auch sind Spezialisten für Aufsichts- und Beiräte gefragt. Die Überwachung des Vorstandes umfasst ein ganz anderes Spektrum, als wenn der Vorstand vom Eigentümer direkt gestellt wird.

Die Studie wurde von der KfW unter der Leitung von Herrn Dr. Arne Leifels erstellt.

Fragen zum neuen AReG: Was bedeuten die Änderungen für den Aufsichtsrat

Intro

Vor ein paar Wochen haben wir bereits über die Änderungen durch das AReG berichtet. Seit 17.06. ist das AReG nun in Kraft, und viele beschäftigen sich jetzt mit den Details. Wir konnten Herrn Dr. Schilha von der Noerr LLP dazu gewinnen, einige Unklarheiten zu beseitigen.

AReG und Aufsichtsrat

Schilha-RalphDr. Ralph Schilha ist Associated Partner im Münchener Büro der international tätigen Sozietät Noerr LLP. Er ist erfahrener Experte im Gesellschaftsrecht und berät nationale und internationale Unternehmen, börsennotierte Gesellschaften sowie insbesondere auch deren Aufsichtsratsgremien im Aktien-, Konzern- und Kapitalmarktrecht sowie zu laufenden Themen der Corporate Governance und Compliance. Herr Dr. Schilha ist zudem regelmäßig Referent und Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu aktuellen Fragen in diesen Bereichen.

Fragen und Antworten

Seit dem 17. Juni 2016 ist die Abschlussprüfungsreform in Kraft, die auch wichtige Neuerungen für Aufsichtsräte und Prüfungsausschüsse mit sich bringt. Welche Unternehmen sind hiervon betroffen?

Die neuen Regeln für den Aufsichtsrat und den Prüfungsausschuss, die auf europäischen Vorgaben beruhen und in Deutschland durch das sog. Abschlussprüfungsreformgesetz (kurz: AReG) umgesetzt wurden, betreffen nicht alle deutschen Unternehmen. Sie gelten nur für sog. „Unternehmen von öffentlichem Interesse“ (auch Public Interest Entities, kurz: PIE genannt).

Dies sind vor allem kapitalmarktorientierte Unternehmen ganz unabhängig von ihrer Rechtsform, deren Wertpapiere im Börsensegment des regulierten Markts gehandelt werden. Angesprochen sind damit insbesondere die im Aktienrecht auch als „börsennotiert“ bezeichneten Unternehmen. Sofern die Wertpapiere ausschließlich im sog. Freiverkehrssegment der Börsen, wie zum Beispiel im Entry Standard der Frankfurter Wertpapierbörse oder im m:access der Börse München, gehandelt werden, gelten die Unternehmen allerdings nicht als kapitalmarktorientiert und sind deshalb auch nicht von den neuen Vorschriften des AReG betroffen. Kapitalmarktorient können dagegen etwa auch Emittenten von Genussscheinen oder Schuldverschreibungen sein, wenn diese im regulierten Markt gehandelt werden.

Darüber hinaus finden die neuen Vorgaben des AReG auch für nicht-kapitalmarktorientierte CRR-Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen Anwendung.

Auf welche Neuerungen müssen sich die Aufsichtsräte bzw. Prüfungsausschüsse dieser Unternehmen im Wesentlichen einstellen?

Es gelten zunächst neue Anforderungen an die Qualifikation und Zusammensetzung von Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss. Die Unabhängigkeit entfällt als gesetzlich gefordertes Kriterium für die Besetzung des Aufsichtsrats, d.h. der sog. Finanzexperte im Aufsichtsrat muss nicht mehr unabhängig sein. Umgekehrt muss in Zukunft die Gesamtheit der Mitglieder von Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss mit dem Sektor, in dem die Gesellschaft tätig ist, vertraut sein.

Auch die Aufgaben von Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss wurden nicht unerheblich erweitert. Die neuen Aufgaben wurden durch das AReG primär dem Prüfungsausschuss zugewiesen. Wenn der Aufsichtsrat aber keinen Prüfungsausschusses eingerichtet hat, sind diese neuen – wie auch die bereits bislang bestehenden – abschlussprüfungsbezogenen Aufgaben vom Gesamtaufsichtsrat zu erledigen. Insbesondere bei der Vergabe von sog. Nichtprüfungsleistungen an den Abschlussprüfer werden sie nun noch stärker in die Pflicht genommen, da sie dieser Vergabe künftig vorab ausdrücklich zustimmen müssen. Eine solche Befassung mit den Nichtprüfungsleistungen des Abschlussprüfers ist für die Praxis der Prüfungsausschüsse zwar nicht völlig neu. Die zu prüfenden Vorgänge sind im Gesetz allerdings nun erheblich umfangreicher und komplexer ausgestaltet. Hinzu kommt, dass der Prüfungsausschuss für die Auswahl des Abschlussprüfers in Zukunft ein formalisiertes Auswahlverfahren durchführen muss, wenn der Abschlussprüfer für die gesetzliche Abschlussprüfung gewechselt werden soll bzw. die neue sog. externe Rotationsfrist nach zehn Jahren verlängert werden soll.

Mit dem AReG wurden schließlich neue Ordnungswidrigkeiten- und Straftatbestände für die Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Prüfungsausschusses eingeführt. Diese ermöglichen eine behördliche Sanktionierung von Verstößen gegen die neuen abschlussprüfungsbezogenen Pflichten durch das Bundesamt für Justiz bzw. die BaFin insbesondere in Form von Geldbußen und Geldstrafen.

Stichwort Unabhängigkeit: Hier sorgt die Neuregelung zum Teil für Verwirrung. In § 100 Abs. 5 AktG wird sie einerseits abgeschafft; in § 324 HGB wird dagegen ein neues Unabhängigkeitserfordernis für den Prüfungsausschuss eingeführt. Was hat es damit auf sich? Wie ist der Begriff der Unabhängigkeit definiert und sind Arbeitnehmervertreter unabhängig?

Das bisherige Erfordernis, dass der sog. Finanzexperte im Aufsichtsrat unabhängig sein musste, wurde in § 100 Abs. 5 AktG für alle kapitalmarktorientierten Aktiengesellschaften sowie die ihnen durch Verweisung auf § 100 Abs. 5 AktG gleichgestellten Gesellschaften (d.h. die KGaA, SE, mitbestimmte GmbH, Genossenschaft, Europäische Genossenschaft) abgeschafft. Der Wegfall des Gebots der Unabhängigkeit des Finanzexperten gilt bei diesen Unternehmen gleichsam auch für den Prüfungsausschuss.

Umgekehrt wurde in § 324 HGB in der Tat die neue Anforderung aufgestellt, dass künftig sogar die Mehrheit der Mitglieder, darunter der Vorsitzende, der dort angesprochenen Prüfungsausschüsse unabhängig sein muss. Diese neue Vorgabe gilt allerdings nur für kapitalmarktorientierte Unternehmen, die nicht bereits nach § 100 Abs. 5 AktG einen Aufsichtsrat einrichten müssen. In der Praxis betrifft dies nur einen überschaubaren Kreis von Unternehmen, wie zum Beispiel den „exotischen“ Fall einer nicht mitbestimmungspflichtigen und nicht als Kapitalanlagegesellschaft organisierten GmbH, die über keinen Aufsichtsrat verfügt und die Schuldverschreibungen zum Handel im regulierten Markt ausgegeben hat. Auch CRR-Kreditinstitute sowie Versicherungsunternehmen, die keinen Aufsichts- oder Verwaltungsrat haben, der die Voraussetzungen des § 100 Abs. 5 AktG erfüllen muss, unterliegen nun erstmals dieser Vorgabe.

Ungeachtet dieser Unterscheidung durch den Gesetzgeber ist allerdings zu bedenken, dass die Unabhängigkeit der Kontrolleure vor allem auch von internationalen Investoren in der Praxis erwartet wird – ob sie gesetzlich nun ausdrücklich verlangt wird oder nicht. Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) spricht eine entsprechende Empfehlung aus. Deshalb ist nicht zu erwarten, dass sich durch den Wegfall des gesetzlichen Unabhängigkeitserfordernisses erhebliche Veränderungen der Besetzungspraxis der Gremien ergeben werden.

Ein Aufsichtsratsmitglied ist aus Sicht des DCGK vor allem dann nicht unabhängig, wenn es in einer persönlichen oder einer geschäftlichen Beziehung zu der Gesellschaft, ihren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesem verbundenen Unternehmen steht, und dieses Verhältnis einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann.

Ob Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat die gebotene Unabhängigkeit aufweisen, ist seit langem umstritten. Mit der Aufhebung der gesetzlichen Unabhängigkeitsanforderung besteht künftig jedenfalls kein Zweifel mehr, dass auch die Arbeitnehmervertreter den Finanzexperten im Aufsichtsrat stellen können.

Für amtierende Aufsichtsratsmitglieder ist eine Art Bestandsschutz vorgesehen. Was bedeutet das konkret: Braucht das neue Erfordernis der Sektorvertrautheit nur bei neuen Mandatierungen berücksichtigt werden? Oder gilt das auch für die Wiederbestellung eines amtierenden Aufsichtsrats?

Die neuen Besetzungsregeln für Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss gelten zwar seit dem 17. Juni 2016. Die Gesetzesänderung führt aber nicht dazu, dass wirksam bestellte Aufsichtsratsmitglieder vorzeitig ausgetauscht werden müssen, sollte der Aufsichtsrat nicht über die nötigen Sektorkenntnisse verfügen. Auch wenn ein bereits vor dem 17. Juni 2016 bestelltes Ersatzmitglied in den Aufsichtsrat nachrückt, weil ein Mitglied vorzeitig ausscheidet, löst dies noch keine Pflicht zur Anwendung der neuen Vorgaben aus.

Das neue Anforderungsprofil ist erst bei der nächsten Nach- oder Neubestellung eines Mitglieds zu beachten. Dann macht es jedoch keinen Unterschied, ob das Mandat mit einer neuen Person besetzt oder ein bereits amtierendes Mitglied für eine weitere Amtsperiode wiederbestellt wird. Insofern ist der von Ihnen angesprochene „Bestandsschutz“ für amtierende Aufsichtsratsmitglieder endlich.

Letzte Frage: „Wo kein Kläger…“: Kann in Zukunft ein Aktionär auf die Einhaltung der neuen Besetzungsregel klagen?

Ein Aktionär kann zwar nicht auf die Einhaltung der Besetzungsregel klagen. Im Grundsatz denkbar ist allerdings, dass er eine Aufsichtsratswahl, welche die neuen Vorgaben nicht beachtet, anfechten könnte. Eine solche Anfechtungsklage würde aber voraussetzen, dass sich der Verstoß einem konkreten Wahlbeschluss zuordnen lässt. Wird nur ein Aufsichtsratsmitglied neu gewählt und verfügt der Aufsichtsrat bislang nicht über die geforderten Sektorkenntnisse, so könnte dieser Wahlbeschluss anfechtbar sein, wenn auch der Gewählte keine Sektorkenntnisse mitbringt. Für den Fall einer Listenwahl könnte die Anfechtbarkeit den gesamten Wahlbeschluss betreffen, wenn kein neu zu wählendes oder noch amtierendes Aufsichtsratsmitglied die nötigen Sektorkenntnisse hat. In all diesen Fällen müsste der Anfechtungskläger aber auch nachweisen können, dass bei sämtlichen Aufsichtsratsmitgliedern keine Sektorkenntnisse vorhanden sind. Da der Sektorbegriff grundsätzlich sehr weit ausgelegt werden kann, wird dies für Anfechtungskläger in der Praxis nur schwer möglich sein.

Europa und Arbeit im Aufsichtsrat

Intro

EuropaflaggeZur Zeit liest man viele Artikel nach dem Schock des Brexit. Viele haben den gleichen Tenor: Was passiert nun? Wie geht es weiter? Einmalige Angelegenheit oder Startschuss zum Zerbrechen der EU? Im Aufsichtsrat sollte man sich jetzt ein Bild über die Lage des Unternehmens machen.

Jetzt ist die Zeit für den Aufsichtsrat

Im Moment findet sich die europäische Wirtschaft im Umbruch. Jedes Unternehmen kann betroffen sein durch direkten oder direkten Impact: Sei es, dass sich die Abnehmer- oder Lieferantenstruktur ändert, sei es durch sich ändernde Währungsrisiken, aber auch durch Veränderungen in der Struktur der Mitbewerber.

Daher sollte sich ein Aufsichtsrat davon überzeugen, wie sich der Vorstand mit dem Thema auseinandergesetzt hat. Hierbei sollten, dadurch, dass der endgültige Ausgang nicht weiter bekannt ist, Szenarien durchgespielt werden.

Fragen für die nächste Aufsichtsratsitzung, die ein Vorstand beantworten könnte:

  1. Ist unser Unternehmen durch den Brexit betroffen?
  2. Haben wir Kunden im entsprechenden Bereich?
  3. Haben wir Lieferanten im entsprechenden Bereich?
  4. Haben wir Mitbewerber im entsprechenden Bereich?
  5. Ändern sich Währungsrisiken?
  6. Welche Risiken, aber auch Chancen ergeben sich?
  7. Der Dominoeffekt im europäischen Raum? Welche „Klumpenrisiken“ hätte unser Unternehmen mit anderen, europäischen Staaten (Italien, Spanien, Griechenland)?

Nicht bei allen Fragen kann zum jetzigen Zeitpunkt irgendein Vorstand sprechfähig sein. Allerdings muss man sich mit dem Thema rechtzeitig auseinandersetzen. Reines „Abwarten“ und „Müssen-wir-sehen“ sind als passive Strategien nicht empfehlenswert.

Metaebene und weiterführende Literatur

Die Themen werden zur Zeit eher auf Metaebene, und damit außerhalb des Wirkungsbereiches von Unternehmen behandelt. Empfehlenswert der Artikel von Stephan Werhahn im aktuellen Focus. Europa benötigt dringend Unterstützung. Als Unternehmen muss man sich auf die verschiedenen Szenarien einstellen.

Empathie Paradoxon: Vorstand und Aufsichtsrat müssen Werte vorleben

Das Empathie Paradoxon

Aus der amerikanischen Literatur findet man verstärkt die Auseinandersetzung mit Führungsstilen. Bekannt sind Grafiken, die die eigentliche, menschlichen Werte in den Vordergrund stellen:

Bildschirmfoto 2016-06-14 um 20.27.46

Der Theorie steht die Realität entgegen: Vorstände, die trotz Riesenskandal auf Boni bestehen, ein Aufsichtsrat, der Haftungsfragen ignoriert und die Boni absegnet. Schnell kommt dann das Gefühl von einer Hand wäscht die andere und „die da oben“ auf.

Werte in der Führung

Wenn man auf eine moderne, emphatische Führungskultur hofft, dann muss diese „von oben“ gelebt werden. Gerade Aufsichtsrat und Vorstand müssen das vorleben.

Hier kommen wir zum Paradoxon: Auf der einen Seite lässt sich schnell schreiben, dass Führungskräfte menschlich handeln, Fehler verzeihen können und allgemein vom Helfersyndrom durchzogen zu sein. Im Bewusstsein muss aber sein, dass genau solche Führungskräfte nicht gefördert worden sind. Gerade die „Chaka“ Führungskräfte, die „Ergebnisse“ forderten und keine Probleme hören wollten wurden vorangebracht.

Die Personen, die heute im Vorstand und Aufsichtsrat sitzen, sind durch eine harte Schule gegangen und haben Ergebnisse geliefert, konstant über Jahre. Genau von diesen Leuten nun Einfühlsamkeit zu verlangen, ist mindestens weltfremd.

Ich sehe den Ansatz trotzdem positiv: In Zeiten schwindendener Mitarbeiterloyalität und des Fach- und Führungskräftemangels müssen neue Ansätze her. Empathie allein ist nicht spontan erlernbar, aber Zuhören ist ein schon mal ein guter Ansatz.