Die 100 mächtigsten Frauen der Welt

Da ist sie wieder, die Forbes-Liste der 100 mächtigsten Frauen der Welt.

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Quelle: https://www.forbes.com/power-women/list/#tab:overall

Für uns ist das immer wieder eine interessante Lektüre.

Alleine in diesem Jahr unterstützen wir wieder mehrere Veranstaltungen zum Thema starke Frauen und Vorbilder:

  1. April 2020, die Victress Gala
  2. Mai 2020, das Global Female Leaders Forum
  3. Mai 2020, Summit des Business Frauen Center

und weitere werden folgen. Das Jahrzehnt gehört den erfolgreichen Frauen, die die Welt bewegen.

Victress Awards

Wir fördern Frauen, die Vorbilder sind!

Die Victress Awards gehören seit Jahren zu den großartigen Auszeichnungen, die wir unterstützen. Am 21. April 2020 ist es wieder soweit, aber dazu später mal mehr.

Victress

Hier geben wir einen kleinen Rückblick ins letzte Jahr, denn der Preis in der Kategorie „Glassbreaker Award“ wurde von uns unterstützt – wie auch die gesamte Victress Initiative. Gewonnen hat den Glassbreaker Award die wunderbare Rita Függe-Timm

Rita und Udo

und Laudator war Udo Lindenberg dem der Award eine Herzensangelegenheit war.

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Das war eine großartige Gala 2019 und wir berichten an dieser Stelle auch in Kürze wieder, was Victress 2020 zu bieten hat. Sind Sie dabei?

Stephan Koß

Fehler sind doof!

Intro

Aktuell hatte ich mich mit Newwork und dem Rückbau des Sicherheitsnetzes befasst. Dabei viel mir bei LinkedIn ein Kommentar positiv auf, der das Thema mit der Fehlerkultur in Deutschland (aber auch anderen westlichen Kulturen) in den Zusammenhang stellte.

Keiner feiert Fehler!

Zuerst einmal ein kleiner Dämpfer vorab: Gern wird auf Silicon Valley und / oder Palo Alto gezeigt und suggeriert, dass Fehler ausschließlich dem Lernziel gelten. Gerade in den USA ist das nicht wirklich so. Fehler sind erst mal zu vermeiden und doof, egal ob USA, China, Deutschland oder sonstwo. Ich kenne keine Kultur und kein Land, wo Fehlentscheidungen gefeiert werden. Entscheidend ist der Umgang vorher und nachher!

Zum Umgang mit Fehlern

Fehler passieren. Ich hatte mal den Satz gehört, dass eine gute Führungskraft zum Beispiel sich dadurch auszeichnet, dass der Grad der Fehlentscheidungen unter 50% liegt. Der Satz mag etwas sarkastisch klingen, in der Tendenz finde ich ihn aber angebracht.

Hört auf, Rechtfertigungen zu konstruieren… prophylaktisch

Es ist in Mode gekommen, dass Entscheidungen des Konsens wegen getroffen werden, aber zeitgleich Backups installiert werden, warum man wie entschieden hat. Eine Begründung für eine Entscheidung sollte jeder immer parat haben. Das bedeutet aber nicht im Umkehrschluss, eine Entscheidung zu treffen und im Nachgang Material für die Rechtfertigung zu suchen.

Den Schuldigen suchen….

Wenn nun ein Fehler passiert, sollte die Energie der Schadensbegrenzung im ersten Schritt und der Korrektur des Fehlers im zweiten Schritt gelten. Den Schuldigen zu suchen, macht Sinn: Wenn ähnlich geartete Fehler häufiger passieren, die auf einen Prozess oder (man mag es nicht laut sagen) eine Person hindeuten. Hier macht analysieren Sinn, aber bitte erst, wenn die Fehlersituation bereinigt wurde. Viele Fehler kann man auf „Einzelschicksal“ reduzieren, und da ist nicht zwingend notwendig, alles im Detail zu wissen.

Dumme Fehler passieren… geht damit um!

Fehler passieren, auch Dumme, die nicht sein brauchten. Ein Langzeitbeobachtung macht da Sinn. Wichtig ist, dass Führungskräfte auch dazu stehen und ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. ich beobachte, oft bei Führungskräften der jüngeren Generation, dass in Meetings „Blaming“ eingesetzt wird, also der Mitarbeiter erst mal in großer Runde angezählt wird.

Das ist kein Umgang und hilft nicht weiter, Vertrauen aufzubauen.

English Version here.

Rebels wanted!

What managers of incumbents hate and investors love: Rebels!

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Source: Getty Images, website of NPR

Rebels are people who break rules that should be broken. They break rules that hold them and others back, and their way of rule breaking is constructive rather than destructive. It creates positive change.“ Quote of Francesca Gino, a Harvard Business School Professor who researches Rebels.

There is an interesting podcast on NPR, showing the value of rebels, even if the big companies don’t know how to handle them. But within the private equity business they are loved, because they change the business model to the better and creating value for all stakeholders.

If you want to explore the chances of Rebels, send an email!

 

Die CEO’s der global namhaftesten Unternehmen machen einen Turn-around

181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit“ so tituliert das Harvard Business Review in seiner neuesten Ausgabe.

Die von mir sonst so geschätzte Harvard Business School ist hier leider nicht der Vorreiter, sondern analysiert lediglich die Tatsache, dass „Stakeholder-Value“ wichtiger sei als „Shareholder-Value“.

Dass wir sinn- und werteorientiert unsere Unternehmen aufbauen, nach dem Motto, Mitarbeiter müssen nicht den Unternehmen dienen, sondern die Unternehmen müssen den Menschen dienen, ist nicht neu. Nur wer mit seinem Unternehmen ALLE Stakeholder befriedigt, wird lange am Markt überleben, das haben alle Langfrist-Statistiken immer wieder belegt.

Wie heisst es so schön? Ein CEO wird CEO genannt, weil die drei Buchstaben für seine 3 Stakeholder-Gruppen stehen: Customers + Employees + Owners.

Stephan Koß, German IoD

Transparenz in der Wahl des Aufsichtsrat

Intro

In einem viel beachteten Artikel von Gabor Steingart beginnt mit dem Vergleich

„Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat für die Katz.“

Hermann Josef Abs (Erst Vorstand, dann Aufsichtsratschef der Deutschen Bank in den 60er und 70er des letzten Jahrtausend). Tatsächlich wird die Funktion des Aufsichtsrat stärker in den Fokus gerückt, aktuell um die Personalie um Paul Achleitner.

Wir brauchen mehr Transparenz

Tatsächlich ist das Vertrauen in die Funktion des Aufsichtsrat nicht mehr am Höchsten. Das liegt an zwei Gründen:

  1. Der Aufsichtsrat wird oftmals mit dem alten Vorstand besetzt
  2. Die Funktion des Aufsichtsrat wurde stärker und stärker an Stimmrechtsberatern delegiert.

Die wichtigste Funktion (der vielen, die der Aufsichtsrat inne hat) ist die Suche und Ernennung eines vernünftigen und gut arbeitenden Vorstandes. Das ist (wie Gabor Steingart darlegt) nicht in allen Fällen optimal gelungen.

Ein entscheidendes Kriterium: Die Suche wiederum nach dem Aufsichtsrat an sich. Und hier wird es Zeit, dass auch in den großen Konzernen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Es sollte derjenige in den Aufsichtsrat, der nachgewiesene Kompetenz nicht nur im Fachbereich der Unternehmung, sondern vorrangig auch Führungserfahrung nachgewiesenermaßen bereits hinter sich hat: Ein Rückzug auf einen reinen Kuschelkurs mit dem Vorstand der Unternehmung sollte damit vermieden werden.

Dabei spreche ich nicht nur von der Einhaltung der Cooling Off Phase, die oft auch ignoriert wird, sondern dass es oft auch passend ist, den Aufsichtsrat von einer dritten Seite zu besetzen. Die Kompetenzen, um den Vorstand zu beaufsichtigen, kann man auch anderweitig in der Wirtschaft zu erwerben.

Gerade bei mittelständischen und familiengeführten Unternehmen hat ein solches Umdenken bereits stattgefunden. Hier wird der Aufsichtsrat nach anderen Kriterien wie in Großkonzernen besetzt. Es wird Zeit, dass das auch bei diesen einsetzt: Weg von einer Einheitlichkeit mit dem Vorstand, hin zu einem kritischen Gremium, der den Kurs des Vorstandes immer wieder hinterfragt. Auch hilft es, dass Institutionen wie im angloamerikanischen Bereich der IOD der Funktion des Aufsichtsrat zu mehr Professionalität verhilft.

Dazu muss der Aufsichtsrat anders besetzt werden. So lange die Positionen die Anmutung von „Versorgungsposten“ haben, wird da das Vertrauen nicht neu entstehen.

English Version here.

Stephan Koß, German IoD

NewWork: Rückbau des Sicherheitsnetzes

Intro

In der Vergangenheit habe ich mich ja bereits mehrfach mit dem Thema „NewWork“ beschäftigt. Hierbei geht es mir darum, wie neue Ideen und Konzeptionen in Organisationsstrukturen etabliert werden können. Hierbei sind Phrasen wie „immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen“ wenig hilfreich, wenn man in einer Unternehmung mit mehreren 1.000 Mitarbeitern etabliert ist.

Entscheidungen ohne Sicherheitsnetz

Sowohl in Projekten, als auch im mittleren Management erlebt immer stärker, dass Entscheidungen nicht nur getroffen werden, sondern dass auch viel Kapazität in die Rechtfertigung einer Entscheidung „verbrannt“ wird. Diese Rechtfertigungskultur (Neudeutsch sind das die „BackUps“ in den Foliensätzen) mögen den Projektleitern und Bereichsleitern hilfreich erscheinen. Sie helfen aber nur dem Entscheidet in dem Falle, dass er sich wirklich falsch entschieden hat. Und dann sind andere Mechanismen gefragt, nicht die Hinterfragung der ursprünglichen Entscheidungsfindung.

Diese Disziplinierung ist der Organisationsstruktur geschuldet. Die Projekt- und Bereichsleiter wurden über Jahre konditioniert, so zu agieren. Und so wurde das Rechtfertigungswesen über einen langen Zeitraum optimiert.

Der Abbau dieser Kultur muss über alle Hierarchien erfolgen: Jede Form, sich neuen Arbeitsstrukturen nähern, muss eine stabile Größe haben: Vertrauen. Ohne dieses geht es nicht. In den allermeisten Fällen sind Mitarbeiter über alle Ebenen in der Lage, Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selber zu treffen. Eine Führungskraft oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, dieses Gebiet abzuschätzen. Wenn eine Fehlentscheidung nun eintritt, sollten alle gemeinsam an der Lösung arbeiten und nicht an der Suche der Ursache. Damit kann man dann neue Wege gehen, sei es nur partiell (in Projekten / im Bereich) oder auch generell. Führungskräfte und Projektleiter, die damit nicht umgehen können, sind dabei ein Problem, dass nur durch das Top Management gelöst werden kann.

Disclaimer: Ich beziehe mich in diesem Artikel darauf, alles genau im Vorfeld rechtfertigen zu müssen. Ich hinterfrage nicht die Sinnhaftigkeit eines funktionierenden Risikomanagements.

Englisch hier.

Leben oder sterben lassen

An die Familienunternehmer, Aufsichtsräte und die Beteiligungsunternehmer

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Retten Sie sich – leben oder sterben lassen – Ihr Umgang mit den Personalberatern:

  • Bestehen Sie auf ein gut gestaltetes Erfolgshonorar und vermeiden Sie damit Ihre persönliche Haftung. Wer heute als Aufsichtsrat oder Vorstand ein Festhonorar vereinbart, handelt fast schon fahrlässig und begibt sich damit in persönliche Haftung. Die Personalberater mit Festhonoraren haben oft Angst vor der Qualität ihrer eigenen Dienstleistung oder warum kleben diese an ihrem überalterten Honorarmodell? Diese sollte Sie – nicht nur aufgrund Ihrer damit verbundenen persönlichen Haftungsfrage – aussortieren.
  • Verlassen Sie sich nie nur auf einen Berater, ansonsten bleibt die Kandidatenauswahl zufällig. Exklusivität eines Suchmandats sollten Sie nicht länger als 4 Wochen zusagen. Spätestens ab dann sollte man mindestens einen zweiten Berater parallel suchen lassen. Wenn beide erfolgsbasiert arbeiten, ist das auch für Sie finanzierbar. Wer sich darauf nicht einlässt, den brauchen Sie auch gar nicht zu beauftragen.
  • Bestehen Sie auf einem konkreten Zeitplan, ein gut vernetzter Berater liefert immer schnell. Für die ersten Ergebnisse sollte ein guter Personalberater nicht länger als 2 Wochen brauchen und nach 4 Wochen sollte die ersten Präsentationstermine abgeschlossen sein. Wer länger braucht, ist in den relevanten Märkten nicht wirklich vernetzt.

Verabschieden Sie sich von den alten Methoden der Personalberatungen!

Zeigen Sie, dass Sie den Markt verstanden haben!

Vermeiden Sie Ihre persönliche Haftung!

Bleiben Sie standhaft!

Stephan Koß

Über Vertrauen und neues Arbeiten

Intro

Gerade um das Thema „NewWork“ ranken sich viele Ideen und Werkzeuge. Kein Tag vergeht, ohne Einladungen zu „Design Sprints“, die Leute rotten sich zu „Dailies“ zusammen und man ist überall „agil„. Das Thema ist so allgegenwärtig, dass sogar das Hamburger Unternehmen XING danach benannt hat. Letztens fragte jemand, was denn das wichtigste Tool sei. Ich meine: Vertrauen!

Vertrauen…

Eigentlich ist es schade, dass man das so hervorheben muss. In den Organisationsstrukturen ist mittlerweile ein vor allem durch das mittlere Management getriebene Misstrauen angewachsen. Das hat nichts mit der Unfähigkeit der einzelnen Personen zu tun, sondern, dass genau die Fähigkeiten im Micromanagement gefördert werden.

Um Neues auszuprobieren, gilt es, Vertrauen zu fördern, in vielen Fällen neu zu etablieren. Das kann aber nicht nur das mittlere Management nicht alleine leisten. Vertrauen muss von oben gefördert und gefordert werden. Dazu gehört, den Projekt- oder Bereichsleiter nicht zu jedem Zeitpunkt sprechfähig zu fordern. Er muss nicht zu jedem Zeitpunkt wissen, er muss die Informationen beschaffen können.

Umgekehrt müssen die Mitarbeiter auch so weit vertrauen, dass sie bei Problemen selbstständig auf ihren Projektleiter oder Führungskraft zugehen, ohne gleich Restriktionen zu befürchten.

Dazu gehört auch, empathische Werte zu fördern. Beste Gegenbeispiel ist eine Führungskraft, die rhetorisch fragt „Er möchte auf eine einfache Frage eine einfache Antwort, ja oder nein“. Damit delegiert er Entscheidungen auf eine Ebene, die das wiederum nicht möchte.

Die Tools und Werkzeuge dahinter sind sekundär: Man kann vieles tun und ausprobieren, was man auch sollte. Einiges wird sinnvoll sein, einiges auch Müll. Was davon, kann man nur in der Organisationsstruktur individuell entscheiden und am Besten, unter zu Hilfename der Mitarbeiter.

Das Vertrauen muss durch das Top- oder Seniormanagement jedoch vorgelebt werden. Wenn die Führungskräfte selber mit Misstrauen kämpfen, schlägt das durch die verschiedene Hierarchieebenen durch. Die Werkzeuge dahinter sind Mode und zu großen Teil egal. Im Epizentrum steht: Wieder mehr zu Vertrauen, zu Führungskräften, zu Projektleitern, aber auch zu Mitarbeitern.

Wie man mit toxischen Führungskräften umgeht in diesem Zusammenhang, erscheint mir auch schwierig.

English version here.

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Dienstreise ins EU Ausland – kennen Sie das A1 Formular?

Intro

Letztens las ich einen Artikel im Handelsblatt. Dieser bewog mich mal, mit dem Thema „Entsendung“ und Sozialversicherungspflicht auseinanderzusetzen: Das „A1“ Formular. Für mich waren Entsendung und Sozialversicherungspflicht, bzw. dessen Nachweis etwas, was mich selber nicht betreffen würde. Ich bin aber auch hin und wieder im europäischen Ausland. Wenn ich eine Dienstreise also nach London oder Wien mache, muss ich ein solches Formular bei mir führen. Ansonsten drohen Bußgelder, nicht nur für meine Firma, sondern auch für mich persönlich. Und das wird mittlerweile geprüft.

Was ist das A1 Formular?

Das A1 Formular (hier ein Beispiel) ist ein dreiseitiges Formular, was genau die Person beschreibt, den Arbeitgeber, sowie bestätigt, dass die Sozialversicherungspflichten des jeweiligen Landes eingehalten werden.

Sinn ist es, sicher zu stellen, dass Arbeitnehmer immer sozial versichert sind.

Dieses Formular muss man im Ausland immer bei sich führen (Also: Auch bei einem kurzen Kunden- oder Messebesuch, im Grunde reicht schon ein Tankstopp mit einem Dienstwagen in Österreich).

Wo bekomme ich das A1 Formular her?

Das A1 Formular muss ab 01.07.2019 elektronisch vom Arbeitgeber bei der Krankenkasse des jeweiligen Arbeitnehmers angefordert werden. Eventuell kann auch eine Versorgungskasse hier in der Pflicht stehen, im Zweifel die deutsche Rentenversicherung anfragen.

Wie viel Strafe muss ich zahlen, wenn das A1 fehlt?

Das nicht Mitführen einer A1 Bestätigung der Sozialversicherungspflicht wird in Frankreich mit saftigen 3.296 €. In Österreich können zwischen 1.000 € und 10.000 € verhängt werden. Andere Länder verlangen die Sozialversicherung in ihrem Land für die betreffenden Tage nach. Auch der Arbeitnehmer wird hierbei in die Pflicht genommen.

Dabei können die Zollbehörden der einzelnen Länder auf die Hilfe der Hotels hoffen: Mittlerweile gibt man ja regelmäßig in der Meldebescheinigung des Hotels an, ob man privat oder dienstlich unterwegs ist (um Tourismuspauschalen zu vermeiden). Dazu muss man wissen, dass die örtlichen Zollbehörden Zugriff auf diese Daten haben.

Extro

Was Hoffnung macht, ist, dass eine gemeinsame Vernetzung der Sozialversicherungsanstalten international das A1 Formular und damit das „bei sich Führen“ überflüssig macht. Zumindest besteht Hoffnung. Bis dahin kann ich nur jeden raten, der in das Ausland fährt, sich eine solche Bescheinigung zu organisieren.