Bilanzskandale, Firmenpleiten, fragwürdige Vergütungen

Düsseldorf (vwd), 03.02.2004, Korrespondent vwd Stefan Paul Mechnig

Bilanzskandale, Firmenpleiten, fragwürdige Vergütungen

Die Übel, die jetzt im Wirtschaftsleben ans Licht kommen, bringen nicht nur die Kaste der Manager in Verruf. Es wachsen auch die Zweifel am Wirken derjenigen, die den Machern auf die Finger gucken sollen. Deutschlands Aufsichtsräte haben Nachholbedarf, meinen Experten: Qualifikation, Erfahrung, Unabhängigkeit und Zivilcourage ließen zu wünschen übrig. Fitnesstests, denen sich die Kontrolleure unterziehen sollen, sind noch nicht weit verbreitet. Doch sind die Beobachter optimistisch: Am Ende könnte bei den Aufsehern zumindest ein geschärftes Problembewusstsein stehen.

In diesen Tagen wirft vor allem der Fall Mannesmann Fragen auf. Was ist von einem immerhin zur Hälfte mit Arbeitnehmern besetzten Gremium zu halten, das 111 Mio DEM an Sonderzahlungen offenbar ohne größere Diskussion und Widerspruch durchgehen ließ? Doch gleich, wie der Prozess ausgeht (in dem sich auch 4 Kontrolleure verantworten müssen), und was auch immer die Debatte um die Angemessenheit solcher Zuwendungen ergibt – einige Dinge dürften künftig in den Aufsichtsräten anders laufen. Denn seit dem vergangenen Jahr sind die Regeln für die Unternehmensführung – der Deutsche Corporate-Governance-Kodex – ein Stück präziser.

So soll neuerdings der gesamte Aufsichtsrat über die Struktur des Vergütungssystems für den Vorstand beraten und es regelmäßig überprüfen. Außerdem sollen die Hauptversammlung und damit die Aktionäre über die Grundzüge des Systems und über Veränderungen informiert werden. Vor allem aber empfiehlt das Regelwerk für „außerordentliche, nicht vorhergesehene Entwicklungen“ Begrenzungen bei den Managerbezügen – ein Passus, der sich nach Ansicht der Deutschen Schutzvereinigng für Wertpapierbesitz (DSW) auch auf Zahlungen bei Übernahmen wie seinerzeit bei Mannesmann anwenden ließe.

DSW sieht Dreiklassen-System

„Ein bisschen hat sich verbessert“, bilanziert DSW-Geschäftsführerin Jella Benner-Heinacher, „aber damit ist es aus unserer Sicht noch lange nicht genug.“ Sie sieht in den Aufsichtsräten eine Art Dreiklassen-System: Den (fast) allwissenden Vorsitzenden, die punktuell gut informierten Mitglieder der Ausschüsse – und die einfachen Aufsichtsräte, die meist nur fertige Vorlagen zum Absegnen bekämen und bislang zum Beispiel nichts über Details von Vorstandsverträgen wüssten. Eines der Hauptprobleme liegt für die DSW in der Qualifikation und damit in der Auswahl der Kontrolleure. „Das ist für Außenstehende kaum nachvollziehbar“, kritisiert Benner-Heinacher.

Die Zusammensetzung der Kontrollorgane ist denn auch ein Punkt aus einem umfassenden „Leitfaden“ der DSW, mit dem die Gremien ihre Verfassung und Wirksamkeit selbst testen können. Denn im Corporate-Governance-Kodex steht: „Der Aufsichtsrat soll regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen.“ Diese Empfehlung gilt seit 2002, doch hat sich offenbar noch nicht viel getan. „Wir haben auf allen Hauptversammlung des vorigen Jahres nach den Tests gefragt, und die Antworten waren zum Teil erschreckend“, sagt Benner-Heinacher. „Die meisten Unternehmen haben bislang geschlafen.“

Laut einer Untersuchung der Personalberatung Korn/Ferry International sind bisher nur 9% der deutschen Aufsichtsräte dem Check nachgekommen. Ausgewertet wurden Antworten von Kontrolleuren aus 190 überwiegend großen Aktiengesellschaften. Ergebnis: Im internationalen Vergleich sind die deutschen Gremien mit durchschnittlich 16 Mitgliedern am größten. Doch wenden die Kontrolleure die wenigste Zeit für ihre Arbeit auf, im Mittel gut 14 Stunden pro Monat. In den USA sind es fast 21, in Großbritannien über 25 Stunden. Hinzu kommt: Fast die Hälfte der Befragten meint, eine gute Unternehmensführung habe keinen Einfluss auf den Börsenwert des Konzerns.

Das sieht Axel Smend, Geschäftsführer der „Deutschen Agentur für Aufsichtsräte“ in Berlin, ganz anders. Vor gut einem Jahr gegründet, ist seine Firma bei der Suche nach fähigen Kontrolleuren behilflich und lässt Aufsehern ein spezielles Coaching angedeihen. Investoren und Banken brächten Gesellschaften mit effizienten Aufsichtsräten mehr Vertrauen entgegen, berichtet Smend. Außerdem sähen zunehmend die Chefs kleinerer und mittlerer Unternehmen in geschulten Kontrolleuren ein Pfund, mit dem sich wuchern lasse – sei es intern als Berater, sei nach außen zum Anbahnen von Geschäftsverbindungen.

„Kritik ist Mangelware“

Für sehr wichtig hält Smend, dass die Aufseher auf Unabhängigkeit achten. Bisher herrschten „Old-Boys-Networks“ und „Country-Club-Atmosphäre“. Zudem müssten die Kontrolleure den Mut aufbringen, Konfliktthemen auf den Tisch zu bringen. Smend: „Ernsthafte Kritik ist in vielen Gremien Mangelware.“ Der promovierte Jurist und frühere Banker hat bislang die Aufsichtsräte von einigen Unternehmen aus MDAX und TecDax einer Effizienzprüfung unterzogen. Und dabei einige Defizite festgestellt: Mangelnde Vorbereitung, eingeschränkte Unabhängigkeit, zu wenig internationale Erfahrung.

Auch in fachlicher Hinsicht gebe es Mängel, vor allem im Hinblick auf komplexere Finanzthemen oder bei Vertrieb und Marketing. „Die meisten Aufsichtsräte haben Nachholbedarf“, lautet sein Fazit. Doch die Dinge entwickelten sich in die richtige Richtung. So lasse sich zum Beispiel bei vielen Aufsehern ein gestiegenes Kostenbewusstsein gegenüber dem Unternehmen bemerken. Und zunehmend werde das Bedürfnis nach zusätzlichen Fachausschüssen in den Aufsichtsräten laut, etwa für die wichtigen Themen Investitionen und Strategie. „Ich stelle ein größeres Verlangen nach besserer Ausbildung und mehr Schulung fest“, resümiert Smend.

Auch Aktionärsschützerin Benner-Heinacher ist relativ zuversichtlich. „Wir glauben, dass in das Thema Bewegung gekommen ist und zunehmend kommen wird.“ Wunderdinge erwartet die DSW-Geschäftsführerin vom Corporate-Governance-Kodex und den Fitnesstests freilich nicht. „Aber wenn mehr Selbstkritik und ein stärkeres Problembewusstsein in den Aufsichtsräten einkehrten, wäre schon viel gewonnen.“
vwd/3.2.2004/stm/mim

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