Was hat ein Aufsichtsrat mit Donald Trump zu tun?

Intro

Eins kann man seit der Amtseinführung von Donald Trump sagen: Er beherrscht die Medien. Mit seinen „Dekreten“, die nach Gutsherrenart erlassen werden, schockiert er die Welt. Es findet zurzeit eine Realsatire statt und alle schütteln mit dem Kopf. Hinzu kommt die Kommunikationspolitik der alternativen Fakten, die die Unberechenbarkeit der amerikanischen Administration noch steigert.

Was nun?

Spätestens seit der Ankündigung, für Mexiko einen Strafzoll von 20% zu erheben, sollte jedem klar sein, dass der Einfluss auf die Volkswirtschaften keine Satire ist. Ein kopfschüttelndes Beobachten hilft keiner Unternehmung, das Machen genug andere (die auch eher mit eigenen Problemen beschäftigt sind). Der Vorstand sollte mit dieser Fragestellung konfrontiert werden. Genau wie beim Thema Brexit geht es nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, sondern abzufragen, ob Szenarien überdacht worden sind.

Sind wir direkt betroffen?

Die interessantesten Fragen sind natürlich, wenn ich viel in die USA exportiere oder von Amerikanern Leistungen und Waren beziehe. Hier gilt es: Kann ich eventuell substituieren? Andere Märkte erschließen?

Wie können wir die Situation indirekt nutzen?

Während die direkten Fragen offensichtlich sind, kann man auch nach einem indirekten Nutzen fragen. Wenn ich nicht mit Amerika in Beziehung stehe, gibt es vielleicht Märkte, die sich in der jetzigen politischen Konstellation leichter erschließen lasse? Kann ich vielleicht Fach- und Führungskräfte abwerben und internationale Studienabgänger besser gewinnen?

Szenarien sollten schnell entwickelt werden, abwarten ist eine zu weit verbreitete Alternative.

Extro

Die Aufarbeitung der eingeleiteten Ära „Trump“ findet unterschiedlich statt. Zu tun ist für viel bis alle was. Die satirische Aufarbeitung sollten diejenigen übernehmen, die das können. Empfehlenswert aus meiner Sicht ist Böhmermanns Video zu diesem Thema.

Art der deutschen Mitbestimmung im Aufsichtsrat auf dem europäischen Prüfstand

Heute wurde ich von Prof. Dr. Michael Kliemt auf einen spannenden Artikel hingewiesen. Der Artikel, den Till Hoffmann-Remy geschrieben hat, befasst sich mit den aktuellen Entwicklungen, rund um die Besetzung des Aufsichtsrat. Bereits seit längerem schwelt der Streit darum, ob ein mitbestimmungspflichtiger Aufsichtsrat in Deutschland europarechtswidrig besetzt sein könnte, wenn nur die Arbeitnehmer der deutschen Niederlassungen zu den Wahlen zugelassen sind.

europa-fahneEine Entscheidung, dass die deutsche Form der Besetzung unrechtmäßig sei, könnte zu starken Verwerfungen bis hin zu schnellen Neuwahlen des Aufsichtsrates führen: Bei einer Entscheidung des europäischen Gerichtshofes ist nicht mit einer Besitzstandswahrung zu rechnen, wie die Gesetzgeber beim AReG es vorgesehen haben. Betroffen wäre alle Unternehmen mit europäischen Niederlassungen: Also zum Beispiel nahezu alle DAX Konzerne.

So klappt die Digitalisierung in Deutschland

Intro

Mittlerweile ist viel geschrieben, interpretiert und gerätselt worden: Wie kann die digitale Transformation gelingen. Trotzdem wage ich mich an den nächsten Blogpost zum Thema Digitalisierung: Nur durch systematische Penetration kann es uns gemeinsam gelingen, die Hürden der nächsten Jahre zu nehmen.

Trotz schlechtem Breitbandausbau und trägen Reaktionsvermögen steht Deutschland im „Innovationsindex“ durchaus gut da. Im The Global Competitiveness Report 2016–2017 steht Deutschland immerhin an Platz 5 von 138 Ländern. Wie kann diese Position gehalten oder gar ausgebaut werden? Statt ein Digitalministerium zu fordern, ein paar Gedanken:

1. Befasst Euch mit der Digitalisierung!

Digitalisierung wird oft verniedlicht: Ein bunte App, ein Facebook Like Button, und schon wird die neue Zeit gepriesen. Dem ist aber nicht so: Im Rahmen der Digitalisierung werden ganze Geschäftsprozesse auf den Kopf gestellt. Beste Beispiele sind Uber oder AirBnB: Die Geschäftsmodelle setzen auf bestehende auf und greifen die Margen ab. Also: Erst mal prüfen und im Zweifel externe Unterstützung holen.

2. Schafft Rahmenbedingungen

Innovation braucht Freiräume: Sie können den Mitarbeitern nicht befehlen, auf Knopfdruck kreativ zu sein und Innovationen hervorzubringen. Erschwert wird dieses, da dass prozessorientierte Denken dieses über Jahre verhindert hat. In manchen Bereichen wurde dieses nahezu wegkonditioniert (umso erstaunlicher, dass es in Stellenanzeigen immer wieder gefordert wurde). Gerade Vorstand sollte dieses vorleben. Besser als ich aber kann das Gunter Dueck erklären:

3. Statt Risiko-: Chancenkultur!

Man kennt es aus Projektmanagementstandards: Über Risiken spricht jeder. Chancen sind im Grunde dasselbe, nur in positiver Betrachtung. Wer Risiken vermeidet (was an sich gut ist), verhindert auch Chancen.

4. Fördern Sie Netzwerke

Gerade in Konzernen erlebt man es als Externer immer wieder: Man ist in wenigen Monaten besser vernetzt als die Mitarbeiter, die seit zig Jahren dort werkeln.

Fördern Sie den interdisziplinären Austausch, womöglich auch auf kreative Weise: Man kann Mitarbeitern den LinkedIn Account bezahlen und diesen Zeit zur Verfügung stellen, um Foren, Gruppen oder Alumni zu betreuen.

Sympathische Ansätze sind zum Beispiel auch das „Lunch-Tindern“: Man meldet sich zum Mittag an und bekommt per Zufall einen Partner für das Mittagessen.

5. Die Fehlerkultur

Um es vorwegzunehmen: Scheitern ist nicht sexy, nicht in Deutschland und nicht im Valley. Man kann aber mit Fehlern systematischer umgehen: Woher stammt dieser, wie lassen sich diese Vermeiden. Wer neue Wege geht, wird auch Fehltritte haben. Das ist Teil des Preises, den man zahlen muss. Wenn der gleiche Fehler zweimal begangen wird, ist es peinlich. Aber nicht beim ersten mal.

Worauf ich hinaus will: Wir haben viel zu tun. Die Arbeit liegt aber im Change der Kulturen, in der Infrastruktur und im Verständnis der Arbeit. Alain Veuve hat befürchtet, dass zum Thema Digitalisierung bereits alles gesagt Alain Veuve Digitalisierungworden ist. Zum einen hat er Recht: Die Veränderungen, die auf uns zukommen, sind gar nicht abzuschätzen, auch von Experten nicht. Auf der anderen Seite: Wir müssen das Thema immer wieder bemühen, bis es wirklich überall angekommen ist.

Brauchen wir eine Digitalcharta?

In den letzten Tagen wurde eine „Digitalcharta“ veröffentlicht. Zeit sich damit mal auseinanderzusetzen. Insgesamt fordern dort 14 Bürger der EU neue Grundrechte.

Brauchen wir neue Grundrechte?

Der erste Gedanke, der mir kam, war: Was beinhalten eigentlich die Grundrechte? Diese sehen sowohl in Deutschland als auch in der EU, die die Menschenrechte inkludieren, recht ähnlich aus. Die Menschenrechte per se enthalten das Recht jedes einzelnen Menschen auf Würde, freie Meinungsäußerung oder körperliche Unversehrtheit. Diese Rechte sind unantastbar.

Diese generellen Rechte benötigen aus meiner Sicht keine Unterverwerfung neuer Ansätze durch technologischen Fortschritt: Das Recht eines jeden Menschen, zum Beispiel auf Bildung, ist sehr als Recht auf Metaebene beschrieben. Und das aus gutem Grund: Diese Rechte (sollten) völlig losgelöst von technischem Fortschritt und gesellschaftlichen Rahmen sein.

Was suggeriert eine Digitalcharta?

Die Digitalcharta suggeriert verschiedene Dinge, die bei näherer Betrachtung eher kontraproduktiv sind: Um die Umstände des Wandels unserer Kultur und Wirtschaft (vielleicht auch andere Reihenfolge) benötigt es einen tieferen Einblick in die Entwicklung, die jetzt noch keiner absehen kann. Es hat auch keiner Thomas Edison vor den Gefahren von Atomkraftwerken gewarnt, als er das elektrische Licht erfand: Die Idee des Atomkraftwerks war noch zu weit weg.

Genauso liest sich jedoch die Charta: Als Warnung von wissenden Experten. Diese wissen aber genauso viel von der kommenden Entwicklung wie im meinem Beispiel oben. Stattdessen werden Ängste des Bildungsbürgertum bedient und Ressentiments ausgebaut.

Hier verweise ich auf Peter Altmaier, der das passend beschrieb: „Wir müssen den Rahmen schaffen für etwas, was wir heute noch gar nicht verstehen.“

Peter Altmaier Digitalisierung

Digitalisierung und Vorstand / Aufsichtsrat: Unterstützung benötigt

Ich verfolge auf Twitter ja viel Diskussionen, rund um Management, Leadership, aber auch aktuelle Themen wie Blockchain oder gerade das Thema Digitalisierung. Hier tut viel Aufklärungsarbeit not:

 

#Digitalisierung ist kein SAP Release

Es geht nicht (nur) um IT, sondern es werden gesamte Business Modelle in Frage gestellt. Beste Beispiele sind Uner oder AirBnB: Diese sind alles andere als geniale Homepages / IT Services gestartet: Stattdessen wurden Nischen in bestehenden Business Prozessen gesucht und den Kunden einen komfortablen Mehrwert geboten. Und durch diesen Mehrwert wurde ein nicht unerheblicher Anteil der Marge abgegraben.

Doch woher die Hilfe nehmen? Oftmals ist diese Expertise im Unternehmen nicht vorhanden oder kann nicht genutzt werden, da „Interna“ davon abhalten.

Dont Expect inner help for digital transformation

Expertise kann von außen kommen. Was mir, wie vor Jahren auch bei Social Media, aufgefallen ist: Es gibt viele gute und sachliche Diskussionen. Aber es gibt auch ein Heer an „Beratern“ und „Experten“, die einfach auf den Zug aufspringen und mit der Aneignung von Buzzwörtern versuchen, an dem Trend zu partizipieren.

Wie erkennen Sie einen guten Berater, um Ihr Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung voranzutreiben?

  1. Wer vor fünf Jahren Facebook beraten hat, kann heute kein Experte für Digitalisierung sein
  2. Jugend ist keine Expertise
  3. Falsches Auftreten oder Kapuzenpullis sind für Gagdgetberatung alá iPhones durchaus ein Markenzeichen. Nicht aber für Analyse von Business Prozessen.
  4. Wenn der Berater von Digital Natives spricht…. hat er keine Ahnung von Ihrem Geschäft: Es geht um die Zielgruppe. Ist die in der entsprechenden Altersgruppe wurde Know How bereits aufgebaut. Ansonsten: Auch egal!
  5. Wie sonst auch: Expertise durch Empfehlungen nachweisen lassen. Ein „Experte“, der nichts vorzuweisen hat, kann man auch ignorieren.

Aufsichtsrat im internationalen Vergleich: Studie von Korn Ferry

Studie über Vergütung im Aufsichtsrat

Eine interessante Studie zur Vergütung im Aufsichtsrat erhielt ich freundlicherweise von Korn Ferry. Darauf gestoßen bin ich über einen aktuellen Artikel, der darauf aufmerksam machte.

Korn Ferry DeckblattDie Studie vergleicht, wie Aufsichtsräte im europäischen Vergleich verdienen und wie die Aufsichtsräte besetzt sind.

Die Vergütungstabelle wird unangefochten von den Schweizer Aufsichtsratchefs mit 950.000 € im Durchschnitt angeführt. Die 188.000 € in Deutschland bei den großen Konzernen sind da weit hinter, stehen im europäischen Vergleich immer noch im Mittelfeld:

Korn Ferry Aufsichtsratvorsitzender

 

Und was macht die „Frauenquote“?

Führend ist Deutschland eher in einer traurigen Disziplin: Der geringeren Bezahlung von Frauen im Aufsichtsrat: Hier ist der Unterschied mit -25% so hoch wie nirgends in  Europa. Auch sind immer noch 81% der Posten mit Männern besetzt, was schlechter als der europäische Durchschnitt ist. Allerdings sind in der Schweiz, Österreich Spanien und Belgien noch mehr Männer in den Gremien vertreten, als in Deutschland.

Die Studie kann über den angegebenen Link zum Artikel von Korn Ferry auf Anfrage bezogen werden.

 

Fahrstuhl Tür zu Knopf – „Startknopf für den Karriereturbo“

Karriereturbo

Kürzlich las ich einen Artikel in edition F zum Thema Professionalisierung der Prokastrination. Sehr erheiternd. Einen Absatz hatte es mir besonders angetan:

Der Fahrstuhl Tür Zu Knopf als Karriere BoostDie Königsdisziplin: Drücke im Fahrstuhl den Tür-Zu-Knopf. Und zwar j e d e s M a l, wenn du Fahrstuhl fährst. A u s n a h m s l o s. Und schaue dabei auf keinen Fall vom Smartphone hoch.

Was sagt das über unsere Businesswelt aus?

Nach einem kurzem Schmunzeln musste ich über diesen Absatz länger nachdenken. Roland Berger soll sogar diesen Knopf als „Karriere Boost“ bezeichnet haben. Tatsächlich ist mir das auch aufgefallen. Gerade die Kollegen aus dem Middle Management nutzen jede Möglichkeit, Ihre Unabkömmlichkeit zu demonstrieren. Und dazu gehört auch, diskutierend in den Fahrstuhl zu treten, den Türzu Knopf zu betätigen, egal, ob noch jemand kommt oder gar direkt hinter einen befindet.

Dieses unscheinbar kleines Detail zeigt aber ein Signal, was ich erschreckend finde: Man spürt die Zunahme von Egoismus und Selbstherrlichkeit. In einer arbeitsteiligen Gesellschaft ist dieses eher kontraproduktiv: Eine Unternehmung funktioniert nur mit allen Teilnehmern, und ein gesunder Respekt im Umgang gehört dazu. Jahrelange Konditionierung des Middle Management auf Ergebnisse hat diese Kultur nicht gefördert, empathische Züge wurden abtrainiert.

Wer sich dessen bewusst ist: Britta Weddeling empfiehlt im Handelsblatt sogar einen Fahrstuhl Knigge. Mit kleinen Schritten kommen wir wieder voran!

Die Digitale Transformation benötigt ein neues Mindset

The Digital Transformation requires a new Leadership Mindset

Intro

Heute las ich einen Artikel von Prof. Dr. Scholz über die Zukunft der Arbeit. Grundlage war ein Positionspapier, was HR Vorstände über die Digitalisierung denken. Herr Scholz hat dabei viel Wahres geschrieben, so dass ich den Artikel nur empfehlen kann.

Ein neues Mindset wird benötigt

Um die Arbeitswelt der Zukunft gestalten zu können, muss man diese als Unternehmen auch erreichen. Damit kommt man um das Thema Digitalisierung kaum herum: Zu viele offene Stellen bietet so ziemlich jeder Businessprozess, um kleinen Unternehmungen Platz zu bieten. Diese greifen dann wertvolle Marge ab.

Diesem Phänomen kann man nur entgegnen, wenn man selber sich intensiv mit der Thematik beschäftigt. Rezepte hierzu gibt es nicht: Es gilt, den gesamten Business Prozess auf den Prüfstand zu stellen. Dabei ist die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten.

Ein Kulturwandel hilft hierbei: Die Prozesse ändern sich immer schneller und radikaler. Das bedeutet, ein auf Micromanagement aufgebaute Unternehmungsführung ist darauf konditioniert, Prozesse immer kleinteiliger zu betrachten und zu optimieren, jedoch nicht, um es radikal umzubauen. Führungskräfte brauchen dazu neue Qualitäten: Es ist der Typus „Leader“ gefragt, der neue Ideen umsetzt und auch mal daneben greift (was aber aus ökonomischer Sicht nicht zu oft passieren sollte). Hier kommen wir zum Empathie Paradoxon: Gerade das Top Management soll jetzt Qualitäten aufweisen, mit denen diese in den vergangenen jahren nicht die Karriere dort hin hätten beschreiten können.

Mensch und Digitalisierung sind die Objekte

Die Digitalisierung fordert neues (oder besser: anderes) Denken. Ohne kreative Menschen kann man den Weg nicht beschreiten. Die Qualitäten werden zunehmend andere werden. Auch wenn der Mensch im Gesamtkonstrukt eines Unternehmens ein ersetzbares Objekt darstellt, muss die Führung jeden einzelnen respektieren und als Individuum wahrnehmen: Der Erfolg hängt vom Team ab und nicht von einzelnen Leuchttürmen.

Lob ist das neue Micromanagment!

Extro

Inhaltlich gebe ich Professor Dr. Scholz in vielen Punkten recht. Aber: Das Papier zu zerreißen entspricht gerade nicht den Werten, die man für den Umbau in die digitalen Gesellschaft benötigt. Also ist die Quintessenz von mir:

Ich freue mich, dass das Positionspapier so wenig Rechtschreibfehler enthält!

GermanIoD zu Gast bei FidAR (Frauen in den Aufsichtsrat)

FidAR München 3

FidAR in München

Gestern war das Summer Summit des FidAR in München. Der FidAR ist ein gemeinnütziger Verein, der sich zum Ziel gesetzt hat, mehr Frauen in den Aufsichtsräten zu etablieren. Hier war der German IoD gestern auch zu Gast.

Das Summer Summit

Das Summer Summit fand auf der Dachterasse des Bankhauses Donner und Reuschel. Bei herrlichen Wetter netzwerkten 170 Personen bis spät in die Nacht. Dabei wurde die 10jährige Historie des FidAR beleuchtet und dass, seitdem Cromme feststellte, dass es sich bei einem Aufsichtsrat nicht um ein Damenkränzchen handeln würde, viel passiert. Zum Abschluss habe ich auch noch was bei der Tombola gewonnen: Eine Teilname am Abendevent von herCareer.

Impressionen

Das Ambiente der Dachterasse war einfach nur schön.

FidAR München 2

Zu Gast war Eckart Reinke, der ein „Speed Coaching“ anbot:

FidAR München 1

Status und Zukunft

Wir blicken auf voll ausgelastete Monate in der Aufsichtsrats-Beratung unter der Marke „Deutsche Agentur für Aufsichtsräte“ zurück, seien es die

  • regelmäßigen Effizienzprüfungen nach DCGK 5.6
  • effizient und digitalisiert durchgeführten Aufsichtsrats-Beurteilungen nach KWG §25
  • die Beratung zum Risk-Management, insbesondere zum Thema Cyber-Risk (hier speziell unsere Kooperation mit dem Cyber-Sicherheitsrat Deutschland)
  • sowie die Schulungen von Aufsichtsräten zu Haftungsfragen und Best Practice.

Aber einem Thema sind wir nicht nur besonders treu, der Aufsichtsrats-Vermittlung, sondern sehen das im Fokus unserer aktuellen und zukünftigen Aktivitäten. Hierbei entwickeln wir als „Deutsches Institut der Aufsichtsräte“ unsere Plattform weiter, an der sich unterschiedlichste Personalberater Deutschlands einbringen. Kein einzelner Aufsichtsratsvermittler wird es alleine schaffen, einen wirklich relevanten Marktanteil zu generieren, hier spielt unsere offene Plattform die Zukunftsmusik. Immerhin gibt es über 30.000 Neubesetzungen oder Verlängerungen von Aufsichtsratsmandaten jährlich, die es in Kooperation mit möglichst allen wesetlichen Personalberatern zu adressieren gilt.